分配工作的艺术与法则.

直线经理人完成角色转换后，最重要的就是将部门的工作分配给员工去完成，通过对人的管理来达成部门的整体业绩。

作为管理者，任务的分配并不单纯是指令的下达，以及跟催工作产出成果，要保证工作产出能达到最理想状态需要遵循以下五个步骤。

第一步，选择合适的人做。

每个人的知识及能力存在差异，岗位职责对能力及经验要求也各不相同，因此，每一件工作需要选择合适的人去做，才能事半功倍。

在选人的过程中，需要遵循以下法则：

1、要选择最适合的人，而非最优秀人，或者薪水要求最低的人，也不是最想要工作的人。每个工作都有其特定的能力要求，人的能力过高会对工作产生轻视的态度，也不能起到激励员工的作用，能力过低却不能按时保质完成工作，只有能力最贴近工作职责要求的人才会最大限度保证工作任务的完成。

2、要选择有团队精神的人，而不是单打独斗的人。有些员工个人工作能力很强，但部门其他员工往往存在藐视的心态，不能全力以赴协助他人共同完成部门目标，这样的员工对部门其他员工的影响很大，也许他能很出色的完成某一项工作，却影响了其他员工完成更多的工作。

3、避免选择太多相似的人，以免组织同质性过高。组建团队时，尽量避免选择有相同教育背景、地域文化、相似工作经验的人，同质性高的员工在团队协作时，往往思维模式、工作方法比较类似，不能激发团队创新意识，部门的发展往往受到同质性思维及工作方式的局限，没有突破。

4、选择具有发展潜力的人。在选择员工时要充分考虑其个人发展需求，具备发展潜力人不但进步很快，工作干劲也足，在完成工作的过程中，会主动发现问题，并且寻找解决问题的方法。

第二步，说明为什么要做。

有的管理人员认为，任务交给员工做就可以了，至于为什么要做他们无需知道，因为我们需要的是执行力！如果我们换位思考一下，是否也希望上级在布置任务的时候能阐述做这件事所产生的意义呢？答案不言而喻。分配任务时，告诉员工，如果他做了对部门会产生什么良性结果，对个人会有哪些益处，相信员工的自主性、积极性能够得到更大的发挥。

第三步，界定正确的结果。

工作最重要的是要有目标，评判的标准，以及工作的要求。分配工作的同时，告知员工需要完成的时间，完成到什么程度算是优秀，什么程度可以算合格，能让员工明晰努力的方向，避免做无用功。

第四步，排除困难和障碍。

给了员工任务，自然也需要提供资源，除了钱、财、物上的支持，更重要的是帮助员工做好平级部门以及上级之间的沟通协调，在需要方法指导时给予适时指点。不要认为只要把工作交代下去，所有问题都由员工自己解决。员工接收的信息以及权力是有限的，需要管理人员主动排除应该由管理人员解决的困难和障碍。

第五步，正确交付与跟进。

当明确工作意义，目标，以及必要的工作方法后，就可以放手让员工去做事。那么是否等到界定完成任务的时间时问员工要结果就可以了呢？当然不可以。不管员工能力强弱，授权范围大小，管理人员都应该在工作任务的关键节点适当跟进，阶段性检查工作进展，任务完成情况，不能让工作方向偏离预定结果。在跟进的过程中，要给以员工适当反馈，及时表扬鼓励或提出改进意见。恰当的检查跟进，不但不会引起员工的反感，还能让员工得到必要的支持与指引，更高效率的完成工作任务。

工作分配不是步步指导，也不单纯是命令的下达，处于不同阶段的下属，在分配工作的方法、授权程度上亦有所区别。这就是因人而异的管理之道。

1、下属是新手，工作流程不熟悉，工作能力较低，管理者在分配工作时，要对下属进行高度指导，要求其汇报所有工作方法及步骤，由管理者决定如何做。此阶段重在培养下属的工作习惯、工作方式。

2、下属工作技能得到一定训练，积累了部分工作经验。面对这样的下属可以先让其拿出可供选择的方案及各个方案的优劣势分析，然后让其推荐一个可行的方案。逐步培训下属独立解决问题的能力。

3、下属能力较强，对下属做事有信心。面对这样的下属只需要求下属把工作思路和方式进行汇报，并且在他开始工作前再与他一起将各个环节检查一遍即可，放手让他去做。重点锻炼其系统思维的能力。

4、下属能力很强，对下属有充分的信心。在下属采取行动前没必要再做辅导和咨询，让下属自己决定怎么做，但要求下属汇报工作进度和事情的结果。

通常下属做到第四层级，就具备了晋升的资格，接下来是要在晋升层面的职位重复第一个层级的工作分配模式，循环往复，对于管理人员来说亦是如此。因而会分配工作，并且面对不同的下属能有效授权，变化管理方式的管理人员也就具备了晋升的资格。