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1.绩效管理体系
越是奇妙的战略，越是有攻击性的战略，越是组织需要做出巨大的转变、努力，才能适应的战略。比如说过去一个组织很悠闲，很慢腾腾地活着，给个人的压力不大，只要获取一般的成长就可以，但突然之间该组织一夜之间要发生深刻地变化，甚至像诺基亚那样，由一个矿山家具电缆企业一夜之间推翻，旧有全部的基础要变成一个通讯企业。像康宁公司一夜之间，从一个生产锅碗瓢盆的公司转变成为世界第一大光纤生产厂商。 这种中间的变化，不是常人可以想像的，而这种变化背后最大最大的就是你对个人的绩效管理方式和激励方式的变化。只有激励，只有绩效管理方式双到位，才有可能令到个人的行为发生变化，个人行为一发生变化，整个组织才能调转方向，组织才能对你的战略做出反应，一下子组织开始拥抱你，战略就被激活了。 也因此绩效管理体系在集团战略的支撑里面首当其冲。但是很遗憾今天企业界，对集团战略管理体系的理解非常庸俗：第一是把它等同于绩效考核，把绩效管理体系等于绩效考核，这已经矮化了绩效管理体系，包括绩效的平常的管理、日常的维护，通过会议、通过沟通的传达以及士气的支撑，把绩效提高到一个较高平台上的这种做法。最后才是考核。而不能用一点来代替一个面，第二，注重个人绩效考核，而不是注重团队的绩效，更不是注重公司的绩效，更不是注重集团的绩效。很可笑，个人有绩效、部门无绩效，所有的部门，都说自己的投入很大，但是公司没有绩效，所有的子公司都认为自己做了巨大的贡献，但是集团并没有赚钱，这个问题到底是从哪里来的，根本上是因为我们对绩效管理体系的逻辑不清。一个企业，形成庞大的集团战略以后，首先应该来管的是，集团层面的整体的战略，得以实施了没有，总部你起了什么作用，各个子公司你被分配的任务，你得以实施了没有。再次是来看各个子公司里面的部门，你的部门绩效，你得以实现了没有。你作为一个部门，你作为一个绩效点，你该实施的工作做了没有，你该做贡献做了没有，最后才是个人绩效的考核。只有形成了战略绩效、组织绩效、个人绩效这么三个层次，甚至刚开始你只能关注大的、宏观的，刚开始你的绩效管理体系运行没那么有利，那么你只能关注上面，所以这个体系的搭建是你的一个重大支撑。 2.业务管理体系 你整个公司里面层层指挥，怎么指挥下去，会议、你的各种文件怎么下达，你的命令怎么传递下去，你的沟通工作怎么做，首先是你的指挥体系怎么下去，包括在指挥过程当中，你的各个综合部门起了是些什么作用，指标预算起了是些什么作用，你的向下的会议是怎样进行的。除此之外那么我们还要问你的报告是怎么上来的，各种财务报告、业务报告是怎么上来的，定期报告、不定期报告怎么上来的，除了那种报表类的东西以外，文字化描述的数值报告、事件、汇报是怎么上来的，一上一下这两个拉通企业才活了，就像交感神经和副交感神经一样，只有有这两个东西了以后，企业才像一个组织，像一个生命一样动起来了，有了这些东西还不够。 “业务管理系统”是一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的管理体系。业务管理系统是可以作为战略、计划、预算、绩效，乃至更多内容的管理平台。 这一系统有两大功能： 它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动； 它是一个开放的制度化平台，来自总部和各个业务单元的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。 3.风险与内控体系 你越制定一个强大的战略，具有高攻击力的战略，越需要对它的风险进行控制。因为你明明知道，这个是小概率事件，你怎么规避风险，你怎么进行内部控制，严防死守把风险克服掉，甚至把风险规避掉，最起码也要出现风险以后，立即被你侦知。第一现场扑灭风险源有了这四个支撑了以后，大体上集团战略才能出海。 4.竞争情报体系 竞争情报系统（简称CTS）是以组织网络、信息网络、人际网络为基础.以信急收集、信急分析、信息服务为主要构成为企业提供环境监视、市场预警、技术跟踪、对手分析、策略制定以及信息安全等功能的人机结合系统。开展竞争情报研究成为企业参与竞争、争夺商机的重要对策，是赢得和发展竞争优势的根本保证。 5.你还需要一个很大的底座，那就是管理型企业文化 管理型企业文化是使战略顺利实现的特殊的理念、行动、作风体系 华彩认为沉淀和积累出来的文化，一般都是低效和高内耗高自相冲突的文化，一般都不能支持和强化战略。 华彩认为优秀，高效企业文化是系统设计的结果，是企业高层系统思考，实施的内在一致性，是企业的生物钟和节律。任何零碎和拼凑的文化是低效，甚至有害的。 企业文化可以强行积累(从无到有，从他及我)，定向积淀(缺啥补啥，精确制导，靶向给药)，有序、可控的进行文化的传播，积累，积淀过程。 企业文化本质上是一种强烈的核心价值观，以及它在各种情景之下的提法和应用。 企业文化必须结合管理，通过接口转换成为流程，制度，管理标准背后的“宪法” 企业文化必须成为筛选、发展、任用管理者，核心人才的软标准。 企业文化必须成为决策、计划、执行、控制的原则和共识点。 当今我们对文化有三个误区。 认为文化是高于战略的一个企业先有文化再有战略。 第二，有很多人认为文化是沉淀出来的。所以很多教授说李总，我来给你们提炼一下文化，就是前提是说你文化，已经沉淀在你企业里面了，你们提炼不出来，由我来提炼吧。 第三种观念更为庸俗，认为文化是一系列偶然事物不小心形成的，只能加以引导不能加以管理，当然还有一些与此相适应的更低级的更庸俗的说法。比如说，文化就是老板的文化，文化就是行业的文化等等等等。那么我认为一个较好的文化观的形成必须甄别于批判这些文化击倒这些文化，一个好的文化观，我认为必须包含三个方面。 战略决定文化 文化是为战略服务的，文化是战略的后勤单位，战略需要什么队伍，你文化给我制造什么队伍，战略需要什么作风和舆论环境，你文化就给我制造它，文化是搞后勤供应的，搞舆论环境、搞作风、搞员工心态作风的支持单位、供应商。 文化绝对不是沉淀出来的，而是设计出来的。 沉淀出来的文化里面一定有恶性的文化、脏的文化、灰色的文化伴生在里面。而且你不可能把它剔除出来。因为它往往是一个硬币的两个面，根本上一个超越型的组织、一个革命性组织的文化是设计出来的。根据行业里面优秀企业成功标杆，跨行业的一些较好的做法，本质性的一些把握来设计这个文化。想当年，三株可以照搬照抄军队文化，在四年里面形成个强大的铁军，把它15万人的营销团队充分地撒出去，每一级的营销团队充分地扩张它的竞争力，在四年里面能够扩张到70几个亿的销售。请注意，这是在90年代中叶放到今天都是很困难，能够做到的一件事情，而它就是把组织改造成军队文化做到了，这就是它理解了文化是设计出来的。 需要整体设计的集团文化主要包括如下方面： 建立基于产权和投资的公司治理文化 建立符合集团战略导向和定位的投资文化 建立突出企业特点的风险文化 建立基于流程与内控的合规文化 建立基于效能提升和价值创造的绩效文化 建立基于人力资源和组织发展的的人力资本文化 建立基于文化和知识共享的协同文化 建立基于自身定位的联盟和整合文化 文化就像成本质量一样是可以有效地去管理的。 它并不是飘浮不定的，可以把它分解到月度主题、季度主题、年度主题，然后让这个主题如何呈现，是可以有很多管理措施的，并且文化的这些东西，必须渗透到你的组织设计，你的绩效考核，你的薪酬设计等等管理的制度里面去。尤其是与个体的员工的激励行为，受激励的行为，紧密相关的制度里去，才有可能具体推动你的战略，保驾你的战略的出航。 （作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）
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