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17.企业收购与并购 理解并购目标 财务并购：1.公司重组。2.杠杆收购 并购价值的来源：1、原来的所有者.2、下一批所有者.3.政府.4.债权人 战略并购中的价值创造： 战略并购有三种类型：领域渗透、领域扩张、领域扩展。
1. 资源共享。 资源共享意味着业务流程合理化，以及增强公司实力 2. 专业技能转移 3. 管理技术的转移 4. 并购自动效益（例如风险分担，财务实力增强） 并购的决策程序：确定并购目标、搜索选择目标、战略评估、财务评估、报价谈判、并购整合。 战略评估：a.潜在整合价值.b.组织结构条件.c.成功的概率。 财务评估的方法：1、会计评估法（a.账面价值 b.清算价值 c.实际重置成本） 2、市场评估法（a.市场价格 b.可比的价格/收益比） 3、经济效果评估法（现金流量折现法） 现金流量折现法的五个步鄹：1、确定持续经营行为 2、制定未来标准 3、进行财务分析 4、计算现值 5、加上公司最终价值 出价：1、目标公司价值 2、卖主期望价值 3、竞争者的出价 并购过程中的问题： 1、 分散的观点 2、 过于迫切的动力 3、 多种动机 解决并购难题： 并购 商业计划组成部分 永久性信息交流 并购评估的质量 。 。 。 。 18.企业销售管理 销售经理的使命与工作任务： 专业知识领域：1、计划 2、管理和监督 3、执行主要销售任务 4、沟通渠道 计划：1、销售预测 2、目标 3、使公司的营销政策适合自身区域的情况结构调整 4、预算 5、 建立和引用相应的机制 管理和监督： 1、 招聘：如何招聘销售人员？ 2、 培训：怎样进行培训工作？ 3、 评估：销售业绩的评估方法？ 评估过程：1、必要的工作方法的改变 2、这些改变是切实可行的 3、提供具体方案 指导方针和方法 4、 薪酬：销售团队的薪酬制度 5、 区域组织：销售区域的划分标准 区域组织：1、划分销售区域的最佳标准 2、彻底了解销售团队的全部工作量或销售区域的全部销售潜力 3、公平对待销售人员 4、决定每个区域的最佳大小 6、 激励：激励手段 每日激励：1、制定清楚的工作标准和优先权 2、时常给出反馈 3、明确回答相关问题：（销售经理对我的工作满意吗？我的表现与其他同时相比如何？怎么提高自己的工作业绩？在这个公司里，我的升迁机会在哪儿？公司对市场宣布的革新进展如何？ 激励的基础：1、各区域必须公平进行分配 2、仔细选择销售人员 3、有效、适当、持续的培训 4、清晰、合理的薪酬制度 如何组织成功的销售竞赛：实际的目标、激励源泉、奖励、专业的组织 失败的管理风格： 1、 风格的不一致 2、 没有把销售人员的意见转达给高层经理 3、 犹豫不决 没有决策的能力 4、 没有建立运营规则 5、 应成为团队的榜样 成功销售经理的基本条件： 建立一支真正的销售团队的正式条件： 1、 目的和任务的明确性 2、 系统性的信息传播 3、 将销售人员的部分薪水和团队的整体目标成果相挂钩 4、 销售经理的工作任务 主要的销售任务： 1、 直接销售责任：主要客户 2、 协助销售人员：（1、参加主要销售谈判的最后环节 2、复杂的销售协议谈判 3、处理客户投诉 沟通渠道 区域一、广告 二、通知和影响生产经理和改善产品 三、市场调查和商品销售研究的主要信息员 四、在公司的公共关系中的领导作用 五、在销售部门和产品实际配送部门之间协调 六、公司的后勤限制 七、对生产的印象 八、和财务工作的关系 九、与人力资源部在招聘、培训、业绩评估、以及对销售人员的激励要素方面保持紧密合作 。 。 。 。 19 企业营销战略 营销的组成部分： 4P：产品、价格、销售渠道、促销（广告、宣传、个人销售、促销） 营销的规划过程： 相关产品部分与竞争的分析—>市场细分与产品定位—>营销规划与营销组合—>实施—>评价与修改—>相关产品部分与竞争的分析（接着形成循环） 市场细分：品牌印象细分市场 效果细分市场 多用途 市场定位： 1、 产品质量和更优质 2、 3、 技术和营销 。 。 。 。 20.企业整合管理 企业整合管理A 理解整合过程： 战略能力 转移能力：资源共享、部门能力转移、综合管理能力转移、自动获益 过程的问题：1理想和现实的差异 2、价值破坏 3、领导人空缺 整合方法：（并存 共生 吸纳） 互相依赖的战略需要 组织自治需求 一、预先筹备阶段： 预先筹备阶段的要点： 1、 设立协调管理层 2、 在平稳的情况下进行操作 3、 形成新的目标 4、 摸清情况，建立控制 5、 加强被收购单位的实力 6、 形成互相的理解 7、 在上下级之间建立信赖感 二、整合阶段： 通过吸纳整合创造价值： 1、 兼并的蓝图 2、 管理双方之间的关系 3、 处于最好的状态 4、 利用两个组织的互补性 企业整合管理B 通过并存整合来创造价值： 1、 持续的边界保护 2、 培育并促进被被购方的业务发展。 3、 积累业务知识 4、 组织上的支持 通过共生来创造价值 1、 从并存做起 2、 由内及外而不是由外及内 3、 用战略控制来代替经营责任 4、 合并组织 超越收购整合 战略重组的管理传统 前进动力的听通知 重组到整体管理 复杂的协调 组织上的挑战： 传统方式 替代方案 管理收购过程： 1、 指导 2、 内容提供 3、 能力和态度 .
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21 如何制定营销计划 第一部分：市场导向 市场导向：一个公司通过组织及其自身资源，比其竞争者更有效的满足目标顾客的需求，最终获得成功。 四个方面的问题概括这个差别：成功、组织、顾客需求、竞争（02：35、9:45） 核心竞争力 认知价值=效用-价格 第二部分：营销规划 营销规划： 1、 营销分析： 我们现在的位置是什么？ 我们是怎么到这个位置的？ 我们的方向是什么？ 我们该做什么？ SWOT（强势、弱势、机会、威胁） 2、 营销任务 业务范围：我们想服务的顾客是谁？ 我们努力想满足他们的什么需求？ 业务目标：（营业目标、革新目标、资源目标、生产力目标、社会目标、利润目标） 3战略优势： 产品种类： （明天赢得面包的人-今天的业务）、（中间类别）、（昨天之业务，仍然运转，失败） 麦肯瑟矩阵 1、 营销战略：细分、定位 细分：1、分类标准：按顾客不同的需求分类 2、改变产品的性能及服务 3、改变产品的价格 定位： 1、研究阶段： 目标市场：谁是我们想取悦的顾客？ 最有吸引力的市场细分应该针对什么？ 竞争对手：目标消费者经常选择那些品牌？ 我们必须击败那些品牌？ 顾客的评价：顾客如何评价你的品牌和竞争对手的？ 2战略阶段： 实际定位：给予制造目标，可量化差异 心理定位：基于影响人们对产品的感觉，如要改变客户而不是产品 实际定位： 做第一个 创造新的产品特性 加强现在的定位 寻找新的定位 心理定位：转变对于品牌的观念 改变重要的属性 打破对手的品牌 2、 营销组合：4P：产品、服务、价格和地点 产品/品牌 服务 价格 核心竞争力 促销 分销：（确定目标市场、表明产品差异化优势的复杂度、对分销商的选择） 3、 行动计划：该做什么？什么时候做？谁为此负责？ 4、 预算 5、 组织 有关营销计划的内容概括 谁是目标顾客？ 他们想要什么？ 我们怎样增加价值？ 。 。 。 。 22.双赢管理模式 战略适应的概念 增值合作案例分析 从隔离到互助 制造、购买还是合作？ 保护无形投资 成功周期 步步为营法 信誉 平衡合作与竞争 合作关系动态模型 .
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23.网络化的商务与管理 四个关键议题：全球化、减少中间商、中间商调整、新型的价值增值服务。 互联网的一些基础知识： 互联网的基本服务：电子邮件、文件传输、用户组和新闻组、即时交流、互联服务 通过互联网战略提高绩效 - - - -计算机时代的管理 ICDT模型：虚拟信息空间、虚拟交流空间、虚拟配送空间、虚拟交易空间 ICDT模型的外部功能 ICDT模型的内部用途 互联网是改变的催化剂 。 。 。 。 24.现代雇佣关系 新的雇佣关系产生的原因？劳动力市场的供求关系。 如何根据变化调整雇佣关系？ 二种关键利益： 雇主便于对员工培训进行投资 雇员忠诚于组织并投入地工作 提供了强大的工作动力，而组织却只需花费极小的成本 发展侵蚀着雇佣关系带来的利益 更富竞争性的产品市场 信息技术 自由市场的若干法则被引进到企业中来 增加股东价值的压力 工会的角色发生了变化 劳动力市场的变化给雇佣关系带来的后果 劳动力市场主导的结果： 1、 降低对员工培训的投资 2、 技术劳动力短缺现象就上升 3、 企业更热衷于外部招聘，并竞相给出高工资 4、 工资的涨落，对经济的总体需求水平变得非常敏感 面对劳动力市场的变化应采取的措施： 适应市场驱动的劳动力队伍 彻底否定 订立明确的合同 调整 闭门思变 让员工拥有项目 不同的技能的报酬 薪酬战略反映雇佣关系中更大的偶然性 在单个员工的层次上评估其工作绩效 选择网络 新的雇佣关系的管理方法 。 。 。 。 25.项目管理 项目的定义：一个有计划的任务 项目的相同点：1、确定的目标 -- -技术性工作 2、确定的期限 3、资源预算 项目管理和普通管理的差异：1、新的人员小组和资源 2、依靠其他组织 3、特定的任务 项目的差别：规模、技术复杂程度、技术不确定性 项目管理基本设想： 项目管理中常见的错误观点： 1、 只有一种方法或者模式 2、 计划是项目管理的关键 项目管理方式：企业型、管理型 成功项目管理的基础条件： 1、 明确的 没有争议的目标 2、 明确的责任人 3、 限制条件的性质 4、 实现目标的战略 项目管理的结构： 1、 管理的基本要素 2、 学习框架结构 3、 组织框架结构 项目生命周期：项目立项期、项目启动期、项目发展期、项目完成期 项目管理矩阵： 基本行为：结构设计、流程、沟通、评估、控制 基本范围：主顾、专业人员、开拓者、人员、合作方 立项期：明确项目的概念和制定计划 运作计划：1、工作细分及产出 2、工作任务排序 3、确定任务所需资源 管理建议：1、明确的目标 2、标准化 确切无误 3、简单化 4、在一起工作 启动期： 管理重点：1、整体目标和理念的传达 2、运营计划的传达 3、角色分工 责任和汇报关系的 传达 4、与团队成员和合作方签约 管理建议：1、认清自身局限 2、建立备用资源 3、尽量减少管理层次和协调单位 4、以人为核心 5、建立适当的项目文化 发展期：持续保持发展的动力以及管理正在发展着的项目 管理重点：1、工作流程 2、关键路径 3、相互关系 4、关键节点评估 5、沟通渠道 6、对失败的管理 7、表彰 管理建议：1、保持行为导向 2、阶段性评估每项工作 3、关注决策过程 完成期： 管理挑战：1、确保每项关键工作正常完成 2、避免项目扩展 3、帮助相关人员正常退出 4、传递学习经验 5、全力关注项目完成阶段 6、认真关注项目细节 。 。 。 。 26.信息化与业务流程再造 如何利用信息技术提高竞争力 信息技术与企业重构 信息技术在企业重构中的任务 影响战略、结构、过程、人力、技术的三个因素： 行业走向、技术环境、企业文化 1、 高层对信息技术的看法 2、 重新设计操作和支持流程 3、 管理流程的再设计 4、 信息技术使用过程中的线性领导 5、 能干的业务导向性的首席信息官 6、 承诺对信息技术进行投资 7、 变革的有效管理 信息技术在未来发展中的重要领域： 1、 通讯领域 2、 信息的收集和储存领域 3、 通讯以及人员之间的协作 未来企业的运作形式及信息技术发挥的作用 网络化的公司 虚拟企业 如何了解商业的未来 。 。 。 。 27.压力管理的两重性 压力及预防性压力管理 如何理解压力 成功的压力管理 压力管理的三个部分：自身压力的管理、工作环境的管理、下属压力的管理 平衡压力的方法： 压力的主要来源 让压力激发你的本能 2A 成功地实施压力管理 个人导向的预防压力管理 一、 提高员工的适应力： 1、 提供做好工作所需的知识和技能 2、 提高整体适应力 3、 给予支持 二、管理需求： 1、制定理想的工作量 2、平衡控制力和预测力 3、优化混合品格 组织导向压力管理： 自然方面：法律规定的 法律未规定的（办公室综合症 ） 社会方面：高层人事管理，预防性个人导向管理 公司压力管理项目： 1、 收集有利的数据 2、 测试 3、 实施： a. 准确的数据 压力调查 压力周期 b. 反馈 c. 干预 全公司范围 4、 评价 2B成功地实施压力管理 压力管理是一项公司责任吗？ 工作压力的增加 竞争的需要 法律义务 人道主义因素 压力管理提高生产力 个人导向的预防压力管理 二、 提高员工的适应力： 1、提供做好工作所需的知识和技能 2、提高整体适应力 3、给予支持：管理支持（人际交流、成功的因素、正面的支持、考虑人际环境、鼓励合作、 关注压力信号） 增加个人压力的必要条件 1、 他们还没有被加压 2、 明智地加压 3、 增加压力是成功预防压力管理的一部分 。 。 。 。 28.亚洲市场的特点 亚洲区域的七个文化实体：中国、日本、海外华侨、（马来西亚、印度尼西亚、菲律宾）、东盟、印度、俄罗斯 亚洲区域五个不同的发展水平： 1、 日本 2、 台湾、韩国 3、 新加坡、香港 4、 中国、印尼、泰国、马来西亚、菲律宾 5、 越南、老挝、缅甸、柬埔寨 亚洲市场的优势与潜力 亚洲价值观： 1、 个人在社区中所起的作用 2、 强有力的家庭纽带 3、 对培训和教育的尊重 4、 认为努力工作是一件好事情 5、 亚洲人往往生活节俭，不会永远依靠贷款生活 6、 政府、行业和上会之间的合作 7、 人民和国家之间的社会契约 8、 在整个社会和福利中包括个人的财务状况 9、 道德没有被污染的清洁世界 10、 不能因为言论自由，而荣然有关色情和亵渎神明的行为 日本管理方法成功背后的因素： 首先，勤奋工作 其次，更大程度上的通用化 第三，无以伦比的合作精神 进入亚洲市场的三条规律： 1、 永远不要低估竞争 2、 在你的战略中，把亚洲视为一个整体 3、 永远不要依赖政府 进入亚洲市场应作的准备： 1、 你关于亚洲的看法和战略是什么？ 2、 以何种姿态出现的亚洲市场。 要不要进行合资？ 市场细分？ 在亚洲市场成功的关键因素： 1、 可靠的市场信息 2、 关系网 3、 长远的眼光 亚洲战略的三个支柱： 1、 可靠的市场信息――＞信息系统 2、 关系网――＞网状管理 3、 更长远的眼光――＞耐心 当地的组织结构： 1、 有经验的 称职的经理人 2、 能够提供之后的地区结构 3、 当地的人才 4、 与总部的运作相结合 成功的人力资源管理 1、 文化差异 2、 包括当地经理人在内的管理结构 3、 挖掘具有企业家精神的经理人 4、 支持体系 联合体的管理： 目标：1、互补性 2、员工之间的学习（明确的计划、人员的轮换、技能和激励） 生命周期 知识转移的系统性：1、知识存档 2、逐渐吸收新的团队 |
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