项目管理是IT服务企业的运营管理【文章摘要】IT服务企业是一种典型的项目型业务模式，即企业通过完成项目的交付方式，为客户提供产品或服务。企业选择和执行何种类型的项目，充分反映出企业的市场战略。
1 项目管理是IT企业运营管理的战略决策
IBM公司前CEO郭士纳（Louis V.Gerstner），成功领导了IBM公司从产品提供商到服务提供商的转型，他在《谁说大象不能跳舞》中写道，“我在服务型公司（麦肯锡公司和美国运通公司）和制造型公司（RJR纳贝斯克公司）都任过职。我仍然要强调的是，服务型公司比其它类型的公司要难管得多。” 在郭士纳的领导下，IBM 服务收入连年增长，IBM全球服务事业部已经成为IBM公司收入最大的部门。IBM在IT服务方面取得了辉煌的成绩，其成功的关键之一，是运营管理上采用以项目管理为核心的管理框架。郭士纳非常重视项目管理，曾多次指出，IBM公司的业务是以项目为基础的业务，确立了项目管理在IBM公司的战略地位。伴随着IBM公司服务业务的不断发展，项目管理已经成为IBM服务业务管理的核心运营管理体系。 IT服务企业是一种典型的项目型业务模式，即企业通过完成项目的交付方式，为客户提供产品或服务。企业选择和执行何种类型的项目，充分反映出企业的市场战略。跟踪企业所有项目的执行情况，便可以充分把握企业业务运作的整体状况。IBM全球服务事业部和惠普咨询事业部都IT服务的项目型企业。国内IT行业内的系统集成公司、软件服务公司、咨询服务公司也都是项目型企业。 IT服务公司要比制造型的公司更难于管理。根本原因在于，IT服务是最近十年快速成长的行业，没有现成的、明确的管理模式和管理实践。相比之下，制造企业，已经有上百年的管理实践，其管理架构非常成熟，反映在管理系统上，有企业资源规划（ERP）软件，在MBA的课程里，有一套现成的完备的管理模式和管理过程，而且市场上也有一批精通并能够应用这些管理模式的经理人。如果设立一个制造型的企业，可以从市场上快速组织一个制造企业的职业管理团队，该团队可以按照一个明确管理架构，迅速投入开展工作。然而对于国内不断发展的IT服务企业，没有清晰的运营管理架构，目前市场上也缺乏IT服务运营的管理人才。 麦肯锡中国创始人潘望博先生离开中国时，指出中国企业需要加强的五大能力的建设：卓越的财务能力，强大的，出色的营销能力，杰出的战略能力，优秀人才吸引与培养能力。潘望博先生谈的运营能力，对国内不断发展壮大的IT服务企业，已经成为制约这些企业发展的一个瓶颈。 IT服务是项目型业务，企业的运营管理包括了销售和生产，即销售项目和执行项目，而且销售项目和执行项目又是通过项目管理紧密的联系在一起，因此项目管理就是企业的运营管理，项目管理必然是IT服务企业运营管理的一项战略决策。项目管理必须为企业的高层如CEO和董事会所关注，而不只是让处在企业中层的部门经理和项目经理进行关注，把项目管理定位到企业运营管理的战略决策，使其成为企业战略规划的一个重要部分。 2 建立以项目管理为核心的管理体系 项目管理体系的建立实施必须是自上而下，通过企业战略规划的方式进行。需要特别强调，企业项目管理战略规划的重点，不是讨论项目经理如何对单个项目进行管理，而是讨论如何建立企业以项目管理为核心的管理体系。企业高层制定项目管理方面的企业战略，其目标是管理好企业所有的项目。企业项目管理战略规划的工作，就是在企业建立一套项目管理的标准方法，并与企业的业务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的运营管理体系。项目管理方法和业务流程相互配合，在实践中进行优化，将全面增加企业项目成功的机会，同时也使企业的相关部门以项目为导向，步调一致。 2.1 设立项目管理办公室（PMO） 企业实施项目管理战略规划，建立项目管理体系的第一步是设立负责推动项目管理的组织。这样的组织通常成为项目管理办公室（PMO，Project Management Office）。企业高层直接领导项目管理办公室（PMO）的工作，是实施项目管理战略规划的关键。 项目管理办公室（PMO）是在组织内部将项目管理的实践、过程、运作形式化和标准化的部门。通过标准化的方法和流程实施和反复使用，可以确保项目成功的机率上升。PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是企业提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。 PMO是企业项目管理的核心，它在企业项目管理中起着至观重要的作用。不同的企业的PMO的设计会有所不同，一般来讲，PMO可以执行以下三种角色： 1. 项目管理的支持者：为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务。 2. 项目的控制者： a) 资源的分配：为组织的项目分配所需要的资源，确保组织资源在项目中使用的最优化。 b) 项目计划审批：对每一个所支持项目的项目计划负责，进行项目计划的审核，保证项目计划的可行性和最优化。 c) 项目检查和分析：持续监控项目，确保项目按照计划执行，并能够成功完成。 3. 项目战略的管理者： a) 制定项目管理的标准：为组织开发和选用适用的项目管理方法论、流程和工具，并形成统一的标准。 b) 建立组织的项目管理文化：证明项目管理的价值，形成项目管理的统一认识，并在组织内部推行项目管理的标准。 c) 项目群管理（Project Portfolio Management）：确保所有要执行的项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益。 无论是IBM公司，还是HP公司在其项目管理体系的建设过程中，都设有类似的项目管理办公室的组织，并发挥着重要的作用。 2.2 建立企业项目管理方法 企业项目管理战略规划的第二步是建立或明确企业项目管理的方法和过程。图1是一个项目管理方法的基本框架。  项目管理方法是一个结构化的方法。基于这种明确的项目管理方法建立项目的目标和整体实施计划，可以帮助企业科学、合理地选择项目。同时在项目启动后，确保企业的项目组和相关部门建立共同的项目目标和管理基准。结构化的项目管理方法可以帮助整天忙于日常经营活动的企业管理人员，以合理、井然有序的方式分析问题、进行决策。 项目管理的过程可以采用PMBOK的项目管理过程划分，即启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程，如图2所示。无论项目本身的特点还是阶段的划分，管理项目的过程都是基本一致的。项目管理过程一般都会反映到企业的业务流程中。  IBM全球服务事业部有自己的项目管理标准方法，即全球项目管理方法（WWPMM）。惠普咨询事业部在惠普和康柏公司合并前，全球标准的项目管理方法是FocusPM。 国内IT服务公司可以针对企业目前项目管理的应用状况和项目过程的特点，构建一个简明的项目管理方法，作为项目管理体系的基础。该项目管理方法，随着企业项目管理工作的不断深入，无论是管理方面，还是技术方面，可以逐步进行丰富。这也是企业项目管理知识积累的一个过程。 |
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