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PMO战略管理和运营体系建设 整体介绍 首先让我们看看战略管理是什么?大到商业模式选择，小到APP每个产品界面的设计战略选择贯彻始终。 本文会介绍如何从经营目标出发通过策略论证后得出组织的关键举措，再到得出组织的OKR、并拆解成项目集或项目的全流程闭环管理。 五部一会法很好的串联了整个的过程。 我们要怎么去看我们到底有什么机会呀？市场机会什么样的？来自客户的机会是什么样的？包括来自我们自身的成长，自身的资源优势，有什么样的机会？ 那么这机会最终如何能变成钱从机会到收入如何去论证，识别出各种机会的达成路径的举措后后，我们在这过程中怎么去有一些取舍，哪些举措是真的关键的可以实现短期、长期的收益。 事情很多，其实做减法是最最重要的，留下来真正值得做的，以及做好了就可以真正能实现经营目标，让我们战略目标达到最事半功倍的成长才是最重要的关键举措。 最后这些举措如何落实为各业务的线的OKR，并拆解为不同级别的项目将组织的战略目标落地推进。最后，通过业财一体化实现合理的资源配置。 将以上几个步骤做扎实了，组织一年的规划才是锚定而后动的，而不是凭经验顺着惯性做事情。  一、从机会到收入 赚取收入的模式一共有哪些？存量收入有哪些？每一类收入继续做大的关键因子是哪些？ 首选理解我们公司赚钱的商业模式一共几种，以某互联网公司为例，其主要业务分为新房、二手等业务。我们将每类业务收入的关键因子进行拆分如新房和渠道占比、开渠率、套均价等因素相关（如下图所示进行拆解）  结合未来的市场形式对每一类业务进行收入测算，并对每一个因子进行分析得出未来发展的关键机会。 除了收入外我们也要关注成本控制，结合收入和成本做战略决策。 经营结果-利润测算-成本控制  二、论证后的路径选择（重要工具：奇妙等式+算账） 根据以上分析判断每一类收入的关键因子，如新房业务提升渠道占比对此关键因子再进行分析： a.对于每一个可能提升净收入的举措，进一步论证： 哪些可选路径？现在做得怎样？进一步提升的机会在哪里？当前痛点是什么？ b.对于每一个可能提升净收入的举措，进一步论证： 战术上做何取舍选择？科学测算作为战术选择、优先级配置的依据相应需要投入多少成本？带来多少收益？ 如何考虑当期收益与长期收益？ 针对每一举措，进行全口径收入和成本的测算  路径选择的两个重要工具： 一、奇妙等式：取其中最重要的因子来自于对业务的洞察 二、算一笔账：带来的收入或降本的举措计算清楚判断是否是最好的关键举措。 三、取舍后的关键举措 在每一个增收的业务中大家往往忽略了成本。看起来可能带来的收入或者有些不是属于创收啊，有时需要考虑降低成本的举措；通过计算才能判断这个举措是不是真的最好的路径。  评估战略性、当前差距、投入产出比之后确认出若干关键举措（例如10件要事），列入负责人的OKR（与公司OKR保持一致）。  注：对于某些较难计算投入产出的举措，如提升品质类参考通过定性+定量的论证方式判断什么是关键举措。 四、OKR与项目集 1、什么是OKR？ l目标管理 l个体更有能动性 l强调协同、共识、聚焦、透明——通晒 l强调成长、复盘而非考核，核心是成长  2、OKR的撰写标准：  3、KR-体现价值&可衡量  4、OKR及目标、路径的合理性： 通过奇妙等式、测算分析来支撑，推动专业合作分工，实现OKR共赢；同时OKR中的关键举措通过项目化管理推动落地。  五、资源配置 每月度、季度需要进行预实偏差分析，进行滚动预测 以下为示例，具体以季度述职模版的最新口径为准  开好公示共创研讨会 核心要点： l有探讨，且充分碰撞；激发思维 l通过研讨能够得到输入且能形成结论 l研讨能达成共识且能知其所以然 一会：开好研讨会 近期热文：一文掌握互联网企业PMO战略管理和运营体系建设步骤和方法
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