|
编者注： 传统的绩效目标制定是下达个人目标、辅导分解、责任书签订，而目标的内容，主要是定量结果、任务指标、扣减分项为主，强调的是自上而下的分解，关注结果导向，这样使得员工只能被动接受，部门之间、岗位之间各自为政，本位主义凸显，严重制约了组织的协调发展。 “教练+”绩效管理模式更加强调“目标+路径+协同”的一体化，既要明确符合组织和个人发展要求的绩效目标，也要明确达成目标的方法和路径，还要明确目标达成的协同与支持要求，这样才能确保组织目标的有序分解、纵向与横向职能的步调一致，通过绩效的方式，将割裂、条块的组织有机整合起来，实现公司的一体化协同发展。 1►不同绩效考核方式的特点 绩效管理经过多年的发展，已经形成许多不同的考核方式，例如我们常见的关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、360°评价体系，以及几年来别互联网公司所推崇的OKR（Objectives and Key Results），即目标与关键成果法，和如华为、IBM等科技类企业所采用的PBC（Personal Business Commitment，个人业务承诺计划）等。不同的考核方式都有其特点和适用情景，因此，也不存在好与不好，只有企业适不适用的问题。 01 关键绩效指标（KPI） 关键业绩指标（KPI, Key Performance Indicator ），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。KPI更加强调结果导向，量化评价，对应用企业管理水平要求不高，普适性比较强。 02 平衡计分卡（BSC, Balanced Scorecard ） 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行，因此，采取BSC模式的前提是对企业的战略规划与战略管理水平有一定的要求。 03 360°评价体系 360°评价体系是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。360度的关键成功要点是企业要有开放包容的氛围，参与评价的每个人都能够有开诚布公的心态、客观属实且当面公开的对被考核人进行评价，最好不是打分，重点是说清楚被考核人应该继续什么，应该开始什么，应该停止什么。 04 目标与关键成果（OKR，Objectives and Key Results） OKR（Objectives and Key Results），是一种由公司、团队和个人协同执行目标，确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理工具和方法。OKR提供了一种目标管理的方式，它的重点是管理。它能够让团队关注目标、关注真正重要的事情，而不是整体围绕着考核相关的数字、公式转。通过OKR的透明化管理，把公司的目标、每个人的目标都公开、可视化出来，群众互相监督，共同努力实现目标。 05 个人业务承诺计划（PBC Personal Business Commitment） 个人业务承诺计划（PBC，Personal Business Commitment）是基于战略的绩效管理系统，与战略规划工具BLM（Business Leadership Model）配套使用。在国内经过华为、海尔等企业改良后使用。PBC系统是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具，清晰明确的战略是实施PBC的前提，它强调的重点是上下级在闭环中保持沟通与交流，通过沟通达成一致。 2►“教练+”绩效管理的目标更加强调“目标+路径+协同” “教练+”绩效指标与辅导是管理者和员工就员工在绩效周期将要做什么、为什么做、需要做到什么程度、如何做、可能存在的问题、如何解决和提供支持、相关人员如何协同、何时应做完等问题进行识别，并达成一致的意见，形成契约的过程。
01 目标制定，符合“三个一致”原则 在目标制定过程中，我们更加强调个人目标与组织目标相一致，组织目标与战略目标相一致，个人目标与职业目标相一致的原则。 同时，绩效也是对基于公司发展目标达成的重要表现、重要任务、人的影响因素（能力、素质、行为表现等）和发展预期进行有效评价的过程，以便组织的目标得以有效达成，因此，绩效目标的制定可以包含：定量结果、定性过程、行为表现、能力特质、发展预期等多个方面。
02 辅导员工工作方法，明确目标达成路径 大多企业员工的直线经理，在绩效目标确定后便进入的绩效监督与执行环节，而对于大多数员工来说，受制于专业能力、工作经验等方面与直线经理存在相对差异，因此，在完成目标所采取的行动方案未必是最优方案，这就导致了员工在达成目标的过程中，需付出更高的成本才能有效地达成绩效目标。 因此，我们强调在绩效目标确定后，需要直线经理与员工围绕目标达成，分析并选择最优路径，并赋能员工工作开展的方法与技巧，从而实现最大化降低员工的投入成本，提高员工绩效产出效率。
（1）使用系统化分析流程IPO(Input: 输入 ; Process 加工过程 ; Output: 输出)的方式，对绩效目标的完成方式进行系统分解。同时，我们也可以考虑以以下公式作为系统分析的基础（绩效 =价值结果 ÷ 投入成本）。 输入：启动阶段，包括但不限于顾客需求、相关信息、战略规划、所提供的人力和物力资源、工具与设备、任务分配等。 流程：如何执行、实施和完成期望的结果，即产生期望结果在价值链中的行为顺序。 结果：任何经过输入、流程产生的有价值的结果。 价值反馈：与绩效反馈不同的地方在于，这种反馈来自外部，如客户购买产品的反馈，市场变化的反馈等，这是典型的价值反馈。 （2）任务排序与选择是对完成的目标所制定的一系列方案进行选择的过程，所谓“条条大路通罗马”，但在目标制定行动方案时，直线经理需要与员工共同分析并选择达成目标的“最优解”，因此，我们可以借鉴战略分析工具“SWOT分析法”对多项方案进行系统分析，并选择达成目标的最佳路径。
02 共赢式目标分解，协同式分解任务 在分解目标的方案编制过程，一定要采取群策群力的方式，尤其是通过SWOT分析的过程，是目标责任人和目标协同人从感性认知到理想分析和判断的过程，然后将大家共同分析达成一致的行动方案分解至责任人和协同人，才能最大化提高绩效的投入产出效率。要注意的是，在这一过程，我们最应关注不是结果，而是过程，如果过分关注结果，则责任人与协调人将从主动变为被动接受任务，而共赢式的目标分解，就是要强调通过过程参与，使相关人员在目标理解、行动认识、职责分工等方面充分加深的过程。 （1）直线经理是共赢式目标分解的组织者。在组织实施方案分析和行动计划编制的研讨过程中，重点要发挥组织者、引导者、专家和决策者的身份，既要组织大家充分研讨，又要在研讨过程中，对工作方案的分析和选择给与专业意见（这也是员工赋能和培养的重要机会），最后要在方案选择出现分歧或犹豫不决的时候，做出最终的选择判断。 （2）协同分工，在完成方案与行动计划编制后，将重点方案按照职责分工，分解到每个相关人员，并行填写任务分工计划表，明确小组成员，不同责任人所应承担的工作内容、时间、地点、工作方式、投入成本等内容，并明确所需投入的资源。 （3）形成个人绩效承诺书。“目标+路径+协同”一体化的绩效承诺书，主要由效果、行动措施、团队协同和关键事件四部分组成。 达成效果：主要是明确员工绩效的关键任务目标，以结果性指标为主。 行动措施：主要是围绕目标达成所需的一些列行动举措，并对举措的达成标准进行评价。 团队协助：这类指标主要是指员工在绩效周期内，需要协同和配合他人所需完成的任务。 关键事件：是指在绩效周期内，有哪些关键里程碑的实践能代表关键业绩的成功，同时也要明确发生哪些事件，代表关键任务失败，以此来作为员工阶段性激励的重要依据。
总结 “教练+”绩效管理模式，在目标制定上，更加强调共创共赢、协同支持、辅导赋能，通过更加强调指标制定过程的重要性，这个过程，既是一个目标达成共识的过程，也是一个明确路径方法的过程，还是一个员工赋能的过程，更是一个共创共赢的过程。因此，作为直线经理，应该把这项工作作为自身工作的重要组成部分，除了在精力投入上要加以重视外，更要不断提升自身的专业能力、组织能力、协调能力、计划管理能力，从而为有效提升自身对绩效投入产出管理的综合水平。 |
|
|
