2010-09-29 作者：祖太明 来源：中国管理网导读： 无论是探寻历史还是研讨现实，无论是治理国家还是企业，因时而变都是生存和发展的基本法则，其中的关键在于准确理解环境，有效应对。无论是探寻历史还是研讨现实，无论是治理国家还是企业，因时而变都是生存和发展的基本法则，其中的关键在于准确理解环境，有效应对。 秦始皇的惯性思维与汉文帝的因时而变：“取”、“守”之势相异，策略本应有所不同。 司马迁说“并兼者高诈力”。夺取天下，所需要的关键成功要素是高超的谋略和强大的武力。秦灭六国，统一天下，正是牢牢的把握住了这两点。秦国采取了一系列的措施，包括大量的引进各国的空降兵，提高国家治理水平，积累财富，建立强大的军队。然而，秦统一中国后，将这种成功带来的惯性思维，也应用到了治理国家，仍然沿袭攻城掠寨时的一套思路。秦始皇认为，自己当初是靠谋略和武力得到天下，现在想守住他，就不能让别人拥有武力和智慧，这样就自己就安全了。所以，政府把老百姓手中的兵器收缴上来，认为这样他们就没有能力造反;读书人如果没有自己的思想，就能和政府统一思想，就要求非国家管理部门，不得私藏诗书百家等书籍，必须都要烧光，看病、算命、种菜的书除外。 但是，陈胜、吴广造反的时候，手中没枪，拿的是木棍子。刘邦和项羽根本就不是读书人。庞大的帝国就这样土崩瓦解了。 到了汉朝，在经历开国初期的短暂动乱后，汉文帝出场了。当时的背景是，国家初定、百废待兴，北部有匈奴的巨大威胁，南越仍然相对独立，皇族的兄弟之间纷争犹在，开国老臣仍手握大权、左右朝政。所以，汉文帝面对的是充满挑战的开局，稍有不慎就可能被踢出未央宫。汉文帝对纷繁复杂的环境有着清醒的判断，他认识到百姓渴望安定、消除苛政的需求和国库空虚、国力微弱的问题，确定了以德化民、休养生息的施政基调。他从自身做起，在位期间，皇宫内的各类娱乐设施没有增加。有一次想建个露台，但一看到工程预算相当于10个“中产阶级家庭”的资产总额，就赶紧取消了。这样以示敦朴，做出表率。有的皇族兄弟摆资格、称病不上班，他就送个手杖给他。南越王想独立，汉文帝就使用黄老之术、委曲求全，与他称兄道弟、软硬兼施，结果也没有动用武力就摆平了。 这样几十年下来，国家相对稳定，国力逐步增强。这些都为汉武帝时期的大举扩张奠定了坚实的基础。 改革开放30年，这是最好的年代，因为增长;改革开放第三十年，这是最坏的年代，因为危机。 如今，中国改革开放30年。在推进经济体制改革、市场化的过程中，宏观经济除短暂的调整外，总体上保持着高速的增长。巨大的人口总量、不断提高的经济水平，带来了无数的市场机会。这是最好的年代，是中国企业的黄金时代。在这样的环境里，企业要做的是抓住机会、抢占市场、扩大投资，目标是保持一定比例的绝对增长，需要解决的问题是融资、延揽人才、营销创新等。在这样的时代，没有过过苦日子的企业的经营理念是，“钱是赚出来、不是省出来的”。 风雨突变，金融危机来了。在计划经济中成长起来、刚对市场经济有些认识的企业家们，虽然小时候挨过饿，但对经济危机却是“听说过、没见过”，可供参考的范本主要是美国2、30年代的经济危机。许多人在还是没搞懂金融危机到底是怎么回事时，就在讨论着危机什么时候“见底”等问题。这种宏观层面的问题与企业并不直接相关，也并非企业的兴奋点所在。必须建立起宏观环境与企业战略的分析结构，深入研讨，否则必然难以对企业产生价值。 恐慌不如面对：理解环境，理顺自己，理性面对 宏观经济环境的变化会对产业结构产生影响，进而作用于企业。所以，从企业的角度，必须回答以下几个问题? 危机对产业有何影响? 企业的生存与发展是战略管理的主要驱动因素，有效的战略的前提是对所在产业的正确认识。不能对产业结构、关键驱动因素和发展态势做出判断，则企业战略必然缺乏依据。所以，对于企业管理者，要理解的不是宏观经济环境，而是宏观经济环境会给产业带来什么样的影响。宏观经济可以找专家咨询，但产业问题就必须有自己独到的观点。作为身在局中的企业家，需要深入分析影响产业发展关键因素，将宏观经济的变化纳入中来，分析目前驱动产业发展的关键因素有哪些，并对各项因素进行重要性排序，进而对产业发展前景做出判断。以中国医药产业为例，产业政策一直是驱动产业发展的关键因素之一。目前正在进行的医疗体制改革和医保扩容对推动产业发展起到了重要的作用，所以产业景气度总体较高。金融危机对医药产业的积极影响，主要体现在并购活动增加对产业技术升级的促进作用。金融危机对中国医药产业的负面影响，则主要体现在对出口型的原料药生产企业。而在本次金融危机的主要发源地美国，由于民众受金融危机影响，可支配收入减少，开始压缩医疗支出，市场需求下降。有的慢性病患者甚至开始停药，短期内出现需求下降。同时，企业为控制现金流，开始减少在研发方面的投入，转向仿制药品开发，这间接给产业的整体竞争力带来负面影响。
危机对企业有何影响?
不能准确的理解危机，缺乏对产业环节的分析，就无法建立危机与企业的逻辑，造成不必要的恐慌，反而加大了经营风险。在MBA案例中，有个关于经济危机与企业的经典黑色幽默。父子两人，父亲经营着一家小餐馆，儿子在商学院读书。餐馆由于使用真材实料、烹饪工艺独具特色、伙计服务周到等原因，深受来往客人的欢迎，生意兴隆。父亲乐在其中。儿子暑假在家帮助父亲打理餐馆，赶上经济危机。儿子从新闻上了解了这个消息，就对父亲说，现在是经济危机了，我们要削减开支过冬。父亲听了虽然有些不解，但想儿子读了那么多书，还是信了。于是，餐馆采取了一系列“应对经济危机”的降低成本的措施：选择品质下降但价格更低的供应商、减少菜量、解聘了工作多年、熟识客人的伙计。客人发现菜的口味下降、菜量减少、服务一团糟，满意度迅速下滑。渐渐地，餐馆的生意开始萧条，父亲看着日益减少的客人，若有所思地说：“看来经济危机确实到来了啊”! 面对当前的经济危机形势，企业要做的是，具体的分析经济危机对产业结构的影响，包括对市场需求、竞争对手、供应商等与企业相关的多个方面，形成对企业影响的总体判断。可以应用“五力模型”来分析经济形势、政策变化给企业带来的影响。在一些快速消费品产业，由于经济危机的出现，给产业的上游供应商带来的巨大的经营压力，开始削价竞争。这样就降低了产业的进入壁垒。一些小厂商开始死而复活、重新进入，以低价产品参与竞争。产业竞争态势的恶化，给企业带来了新的挑战。在医药行业，全球性的经济危机的出现，跨国公司为保持盈利，进一步加大的新兴市场的投入，抓住救命稻草。目前已有多家医药企业在中国建立研发机构、追加研发投入，调整营销策略，这给国内的竞争对手带来压力。但即使是在同一产业内部，有着不同战略定位的企业，所面对的压力也会有不同。提供专利药品或高端医疗器械的企业，由于客户购买力的下降，业绩受到的影响较大。提供保健、美容等“奢侈”类的健康产品也有受到类似的冲击。 企业如何应对? 宏观经济形势变化，给企业的影响常常是深远的。每一轮经济的潮起潮落，都会淘汰一批企业，成就一批企业。面对经济危机，即是挑战，也是机会，关键在于如何应对。 你的价值观是什么，还能否坚守? 面对重大危机，常常需要做出两难的棘手决策，甚至挑战企业的底限。所谓的底限，就是企业的价值观。企业的终极目标是生存和发展，其他的都是手段。而企业要实现长期持续发展，必须有些需要坚持的核心的原则，浓缩成为企业的价值观。例如，我们对客户的承诺是什么?我们该如何对待员工?我们如何满足股东的期望?我们如何满足社会的期望?危机面前，是否要牺牲质量来降低成本?是否要通过裁员来削减支出?这些都与企业的价值观紧密相联。如何平衡长短期的利益，成为管理者的重大挑战。所谓患难见真情，真的同心协力过了这一关，则价值观会更加巩固，就更有利于企业的长期发展。虽然经济危机终究会过去，关键是企业能否过了这一关。这考验着企业的能力，也考验着管理者的智慧。这次危机中，我们看到信息产业深受其害，数家跨国巨头的CEO卷铺盖走人，有些已退居二线的“老江湖” 又重新出山，裁员已经成为必然手段。包括那些靠着企业文化扬名、强调长期雇佣的企业，此时此刻也都做出了无奈选择。危机面前，冷暖自知。能否坚守自己的价值观?这给企业管理者出了一道难题，但也是必须要面对和回答的问题。 你的战略是什么，需要调整么? 危机面前，需要坐下来冷静思考企业的战略问题，我们的客户是谁?我们如何为客户创造价值?我们选择什么样的运作模式，哪些自制，哪些外购?宏观环境的变化，要求企业重新评估已经建立的基本假设。例如，70年代之前，美国汽车业对消费者的基本假设就是，他们喜欢宽敞、动力强劲的大型轿车，而汽油就像水一样，成本可以忽略的。石油危机出现了，一些消费者转而喜欢那些小型、省油的日本车。在这种情况下，企业需要重新评估战略，回答一个最重要的问题：汽车到底是什么?只是一种交通工具，还是奢侈品?我们为那类客户服务，不同企业给出的答案是不同的，这是战略的差异。正是这种差异，使我们对德国车、美国车、日本车等有了不同的认识。进一步的，我们为客户提供什么样的价值?较低的价格、仅满足基本的功能需要，还是舒适和体面?为了保证这种价值的实现，我们选择什么样的运作模式，如何设计价值链。是为了保证降低成本所必须的大规模投资、高度分工?还是充分体现个性化需求，保证客户、研发、生产之间的充分互动的小业务单元式的。哪些环节为了体现核心竞争优势而必须自主开发，哪些为了实现成本最低而选择采取外包的方式?这些都需要深入分析、理顺。 如何配置资源，目的明确么? 有了明确的战略，就需要进行有效的资源配置以服务于战略目标的实现。对于有实力的企业，危机又常常是机会，是完善自身价值链的最好时机。企业需要重新评估价值链的资源能力配置，分析其与业务战略的匹配性，寻找差距，进而制定资源配置策略。这次金融危机中，一些以专利药生产为主的跨国医药企业，开始调整产品定位，重塑价值链，减少在新药开发方面的投入，转而生产仿制药。在营销环节，调整运作模式，削减营销费用和销售队伍开支，加强外包，以缓解资金压力、降低风险。 当危机使许多企业深陷困境，被迫低价出售资产以度过难关的时候，需求明确的买家就如同进了特卖场，可以痛快的采购一番。需要注意的问题就是，收购必须有明确的需求，能够对现有的价值链形成互补，有利于强化公司的竞争能力。如果进商店的时候，明明需要的是一套职业装，结果一进来就挑花了眼，挑着挑着，就模糊了战略的需求、放大了欲望，等买完出来的时候，发现自己变成嬉皮士了，目的没有实现，还浪费了资源。资源配置既需要智慧，也需要勇气。经济大萧条时期，老沃森仍然不断的聘用新员工，这让竞争对手大跌眼镜。他还调侃自己说“年轻人总是会做些蠢事”。结果，当第二年商业形式有所好转、经济开始复苏时，公司储备的人力资源支持了快速的发展。 如何预防危机，能力足够么? 危机无处不在。对于企业来说，危机如同疾病，预防的成本要远低于治疗的成本，企业的敏感性与应变能力是关键。既然制定战略的基本前提是对外部环境的判断，那么建立系统的环境与战略的分析结构，实现环境与战略的有效的匹配就至关重要。对外部环境的分析过程中，需要梳理驱动产业发展的主要驱动因素，评估不确定性。对于其中相对确定的部分，作为战略的制定的基本前提条件。具有较大的不确定性的部分，则需要建立进一步分析并建立假设，明晰其与战略之间的逻辑关系，形成备选的战略方案。环境中必然存在多种不确定驱动因素，每个驱动因素又存在多种可能，所以战略制定的假设条件不可能唯一，所以必须制定多套战略方案，再进行分析、排序后，做出战略选择。环境与战略的匹配性分析过程中，企业管理团队首先要拥有系统的思考问题的方法，能够对习惯性思维保持质疑的态度，根据环境的变化对假设条件保持动态的关注，加强企业的敏感性，避免思维僵化。通过这种结构性的分析过程，有利于提高洞察能力和应变能力。在制定战略决策的环节，要根据对环境假设条件的不同，充分讨论至少3套可能的战略选择方案后做出选择。这样就降低了企业的风险，使管理者对环境保持动态关注，避免拿假设当结论。而且，讨论的过程，也是统一思想、达成共识的过程，有利于提高企业的决策执行能力。在这方面，已经有包括情景规划等相对成熟的工具在广泛应用。 总之，那些能够随机应变的企业，必然是那些已经对各种时机有所认识和准备的企业。而危机，则更喜欢光顾那些还没有准备好的企业。 |
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