“价值观的漂变”在各行各业的公司当中皆有发生，放之四海而皆准。在这样的公司里，员工们要么对公司的价值观一无所知，要么虽然知道，但是照不照做看心情。“日益强盛的高盛”，这是2007年2月《财富》杂志一篇文章的标题。“华尔街上的优秀有两个等级：低的叫优秀，高的则叫高盛。”这篇文章的作者尤瓦尔·罗森伯格如是写道，“高盛是公认最优秀的超大型投行，而且在《财富》杂志2006年度‘全美最受尊敬公司’榜单当中，高盛是整个证券行业唯一一家榜上有名的公司（位列第18 名）。”罗森伯格认为，高盛之所以能够脱颖而出，凭借的是所拥有的人才素质及其所提供的激励机制。他写道：“长期以来，这家投行因致力于招募最为出类拔萃的人才而蜚声业界。所以难怪，高盛去年12月因为发放了165亿美元的巨额薪酬奖励而登上了各大媒体的头条。平均下来，高盛每位员工可以拿到62.2万美元的奖金。”写到这里，罗森伯格还不过瘾，又道：“榜单公布的数月以来，高盛的卓著声名越发熠熠生辉。” 然而，仅仅两年过后，高盛便被来自四面八方的诘难淹没，而且还成为一系列指控、调查、国会聆讯，以及民事诉讼的对象（更不用说深夜档脱口秀节目争先恐后地拿高盛开涮了）。 尤其让一些员工难过的是，高盛被指责不再奉行其金科玉律般的业务原则第一条：“客户利益至上”。长期以来，这一条作为重要的原则组成部分，奠定了高盛独有的企业文化的基石。这样的企业文化为高盛对客户的职责与服务水平提出了一个极高的标准，而且被高盛奉为制胜之道。高盛一位合伙人在2006年的一份哈佛商学院教学案例当中指出了这一点，同时他还说道：“我们的银行家们与我们的竞争对手乘坐的是同一班飞机、住同一家酒店；许多情形下，我们与竞争对手所拥有的客户也是一样的。所以，说到底，把我们与其他公司区别开来的，还是我们的执行能力和文化??说我们的文化有多重要，就是这个意思——企业文化就是联结我们大家的黏合剂。” 有些批评声音把矛头指向了高盛在金融危机爆发前后的行为，并认为这一系列行为是高盛的企业文化已经改变的证据。也有人认为“太阳之下，并无新事”，高盛从来就是权势与金钱的狂热追逐者，只不过，靠着街头巷尾关于高盛全心全意为客户的动人传说，以及热心公共社会服务的耀目光环等，高盛把这一点掩盖得很好而已。 《高盛，危机即将到来？》 作 者：[美] 史蒂芬·曼迪斯 出版社：中信出版集团 与此同时，高盛许多现任和前任员工纷纷激烈地回应，高盛的文化不曾改变，高盛仍然一如既往地严格恪守着包括客户利益至上等在内的各项业务原则。他们举出公司在客户业务上名列前茅的市场份额以及高盛的职位在投行界最为炙手可热等事实作为证据。他们质问道，要是真出了什么问题，公司的表现又怎么可能如此出色呢？事实上，2006年《财富》杂志的“全美最受尊敬公司”榜单当中，高盛排在第18位，但在2010年，也就是次贷危机过后，高盛上升到了第8名。2012年曾有一次针对MBA（工商管理硕士）学生的调查，问及他们最希望受雇的企业，高盛位列第7（金融机构当中排名第一）。而且，即便在遭受了所有那些负面新闻的冲击之后，高盛仍然在一系列具有重要价值的业务当中占据领先的市场地位，比如在并购咨询业务领域，高盛在2011年和2012年皆位居第一。 高盛的文化到底改变了没有呢？ 那么，高盛的文化到底改变了没有呢？如果真的发生了改变，又是什么原因，以什么方式呢？从2006年四处洋溢着对高盛的美誉，到2009年众口一词的非难，情势怎么会如此急转直下，实在是令人难以想象。高盛的文化是否、何以、怎样发生了转变——我决定把这个问题作为研究对象，并回溯到1979年的高盛。1979年，高盛时任共同高级合伙人、联合主席约翰·怀特海德将高盛的价值观总结为遐迩闻名的业务原则。对此，大概会有许多高盛人都要指出：高盛的业务原则自1979年写就至今，几乎毫无改动。然而，文字本身不变，并不一定意味着对文字的解读和遵行没有变化。我所发现的是，高盛的文化自1979年来的确有所变化，但这种变化既非一因所向，也非一蹴而就，而且这些变化也不能像有些人所说的那样，可用非黑即白的由“善”入“恶”来界定。 对于高盛文化所出现的情况，有两种简单而且通行的解释。我还在高盛供职的时候，有人认为高盛文化的变化，是高盛从合伙人企业成为公开上市公司的组织结构转型导致的。1999 年，高盛在纽约证交所成功IPO，也成为最后一家上市的大型投行。实际上，刚开始着手研究时，我也是立足于这种假设。而后一种解释则是说，高盛的一切变化都是劳尔德·贝兰克梵履任公司CEO之后带来的。有些人认为贝兰克梵所代表的是以交易业务而非客户业务为导向的文化，而这种文化和代表这种文化的公司CEO应该共同为高盛文化的改变负责。 我发现，虽然两个原因都对高盛产生了影响，但这两个原因并不能分出先后主次。而且从许多方面来讲，这两种情况其实都是各种压力和变化所导致的结果。高盛在1979 年之后所发生的故事错综复杂、千头万绪。许多方面的压力、实践，以及决策看似毫无关联，但它们所导致的结果往往互相影响、无法预料，而且错综复杂。所有这些因素一道慢慢改变着公司的文化。企业文化和价值观是由许多元素构成的，受到来自组织结构、法律法规、科技发展以及市场竞争等方面的压力，这些元素分别发生变化，但有各自不同的变化时期、变化速度以及显著程度。 “组织漂变”是如何发生的 类似我所做的这种分析很容易让研究者钻牛角尖儿，非要找出来该承担责任的到底是谁、是什么事情，或者是什么决策。我们总是想刨根问底，找出来导致企业文化改变的罪魁祸首：要么是某件事情，要么是某个人。研究者总是期望能找出一条明确的因果关系，还得是种下了恶因、酿出了苦果这种的。但是高盛这个案例太过复杂，这种诠释方法根本不适用。我们这一次要问的是，问题的责任究竟落在什么方面：究竟是什么样的条件、限制、压力，以及期望相互结合起来，从而共同改变了高盛的文化。 我从社会学当中所学到的一点是：组织和组织的外部环境都很重要。组织的内在本质和这个组织与外界环境的关联共同塑造了这个组织的文化；而且，这个组织的内在与外在是可以通过组织结构、操作实践、价值观、特征表现，以及各种行为反映出来的。哪怕你觉得对文化甚至法律标准的破坏是那么零星几个人导致的，就算你让他们走人，新来的人也仍会继续老样子。我们需要看比个人更高一层的局面，需要致力于研究组织结构的大局以及产生影响的社会环境。 我无意对高盛企业文化的改变做价值上的评判，因此我着意把高盛这种改变的优劣搁置一旁。我最主要的立意在于完整地勾勒出一家公司是如何把自我要求的准绳逐渐从“合乎道德”放宽到“合法即可”的；我也试图说明，企业面对这样的“组织漂变”之时，往往难免力不从心。 我要讲的，就是一个企业文化如何慢慢漂变的故事。怎么漂变、为何漂变，都会在这个故事当中逐一描述。“漂变”这个概念已然出现在组织行为学的研究当中，不过这个概念还不够完善（我在本书当中所使用的“组织漂变”这个名词，有时候也叫作“行为漂变”或者“文化漂变”）。所谓组织漂变指的是这样一种过程：一个组织的文化（也包括其商业实践）在压力的影响下，发生了持续而缓慢的变化，以一种微不可查的渐进方式逐渐偏离原先设定的方向。这种现象的成因之一在于：组织在实现自身目标的过程当中，身处动态的复杂环境，而且拥有的资源总是有限的。而组织机构的目标并不单一，目标之间也每每存在矛盾冲突，这些多重的、互有冲突的目标，以及特有的环境与资源特点，使得组织机构每天都要制定一系列细小的决策。这些决策点滴积累、集腋成裘，便会导致不可预见的变化。 我这项研究的重点虽然落在高盛身上，但其影响要更加广泛。受到组织漂变影响的，可绝不仅仅高盛一家。高盛所经历的且仍在经历的这种漂变可以发生在任何一个组织身上，这与这个组织成功与否无关。正如韦尔奇夫妇在《财富》杂志的一篇文章当中所写的那样：“‘价值观的漂变’在各行各业的公司当中皆有发生，放之四海而皆准。在这样的公司里，员工们要么对公司的价值观一无所知，要么虽然知道，但是照不照做看心情。无论两种情况当中的哪一种，都会给公司带来内部的隐患——而事实上也的确如此。”而且，问题不暴露在光天化日之下，或者没有一个内部人士大声疾呼，这些组织机构的领导者们根本不会有所觉察。因为他们所仰赖的信号——领先的市场份额、为股东带来的回报、品牌，以及对员工的吸引力等——都反映不出文化有任何的改变，可就是这样慢慢地，组织一点点与其初衷和原则南辕北辙了。 搞清楚高盛究竟发生了什么，这个活儿不好干，不过这项任务也带我们深入了一个组织的核心。这个组织身处的环境纷繁复杂、千变万化，这个组织自身也复杂纷繁、变化万千。这个故事讲的是一个每每激起社会大众强烈反响的组织，而我们将揭开其面纱。而且不仅如此，这个故事还为各个组织机构从最基本的层面提出了问题：对于组织机构来说，其业务原则的精神与含义曾带领它们成功达成了许多目标，那么这些组织又为什么、怎么样发生了反向的漂变呢？此外，这个故事也对我们的金融系统提出了严肃的问题。 高盛仍在继续取得成功，许多客户也因为高盛的业务水平而愿意搁置潜在的利益冲突，但这并不意味着高盛文化的转变在未来也不会对高盛和公众造成危害。比方说，如果高盛的行为越是继续逼近法律的是非红线——而且这条红线其实模糊得很——高盛就越发有可能跨越这条红线。由此可能带来的损害不仅危及客户，也危及公司自身，甚至可能危及整个金融系统（有人则认为高盛已经越过了这条红线）。我们眼看着多少金融机构发生了漂变，发生不道德甚至非法的行为，而一蹶不振甚至烟消云散，即便这类事情往往被归咎于一两个害群之马而非整个组织文化出了问题。显然，对于与高盛存在利益关系的各方而言，这会造成恶劣的后果。进一步讲，在大环境下，高盛绝不是孤立一环，也不可能不沾因果，恰恰相反，高盛是全世界最具影响力和能量的金融机构。高盛的命运将给整个金融系统都带来严重后果。不仅高盛如此，所有具有系统性影响力的金融机构，都面临一样的问题。 我并不认为高盛的漂变一定会使其发生组织失败，或者社会公众要跟着倒霉（不过有人的确是这么认为的）。我要说的，只是组织漂变会增加这种局面发生的可能性。而正因如此，理解组织漂变的发生原因以及表现形式是非常重要的。
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