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日前，云学堂第五届“中国优秀企业人才培养实践高峰论坛”来到了南京。南京大学商学院教授、博士生导师彭纪生应邀出席了此次高峰论坛，并就“新战略 新组织 新人才”的主题发表演讲。 “今天，当时代变化了，我们还是不是人才？”在主题演讲的开篇，彭纪生就提出犀利问题。彭纪生表示，今天我们所处的时代变化实在是太快了，时代的变化直接带来人才重新定义。
重新发现人才从创新逻辑来看，任何一个企业在快速变化的环境中，都要不断的结合环境的变化以及企业所拥有的资源调整自己的战略。今天谈得最多的战略就是数字化战略，转型战略，这都是环境变化促使我们必须要做的。 从组织层面来看，企业战略调整就要求组织运营模式进行相应调整。而组织运营模式的内核是组织结构和流程再造，其中最关键的就是流程再造。 组织结构和流程再造是相互支撑的关系，企业战略影响运营模式，运营模式支撑企业战略。 基于此，企业战略要落地还需要进行人力资源管理改革，也就是重新定义人才，重新发现人才。 “那些存活下来的物种，不是最聪明和最有智慧的，而是对环境变化反应最快的。”《物种起源》中的这句话，对于今天的“人才”来说，仍然适用。 今天，我们问你还是不是人才？你还能不能成为人才？按照这个逻辑，事实上就是你还能不能适应新战略、新环境？而企业战略是根据环境变化而制定的。
影响企业发展的环境因素1.技术环境 尤其是数字化环境，今天数字化已经渗透到各行各业，对社会、家庭、生活各方面产生广泛影响。数字化技术包含很多技术：信息收集、信息储存、信息压缩传递，最关键是信息分析。信息分析是大数据技术最核心的部分。 数字化带来的是社会结构性变化。 传统的社会结构，无论是政府还是企业，都是金字塔、科层制。未来由于技术的发展，社会结构会形成一个网状结构。我们可以用“六化”来形容网状社会结构： 透明化，解决信息不对称问题，信息化阶段就力图解决，进入数字化会进一步提高透明化。 无中心化，意味着技术会带来权力分配的变化，也就是今天我们广泛讨论的数字治理。 无边界化，是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。 去中介化，一切中间环节都将被逐步削弱，只有能够为供需双方赋能、创造新的价值才有存在的必要。例如，德国工业4.0追求顾客需要某个产品在手机上下单，订单直接进生产车间，生产完后通过快速送到顾客手里，去掉了商业中间环节。 平台化，指建立机制连接，利用数字系统连接不同的个体、组织、企业和平台，使之高效协同合作，形成“点-线-面-体 ”立体式的平台架构模式。 生态化，是指按照生态经济原理和生态规律构造高效、和谐的产业结构，使多个生产体系或环节之间通过系统的耦合和物质、能量的多级利用，实现高效的产出和资源环境的持续利用。
2.市场需求变化 一般意义来讲，今天的市场越来越个性化，需求越来越碎片化，也就要求企业往定制化方向发展。 对于企业学习而言，个性化的培训方案也是未来的必然趋势。就像云学堂推出的“千人千面”学习解决方案。因为每个人知识结构的基础不一样，岗位要求不一样，发展阶段不一样，尤其是综合岗位和关键岗位肯定是个性化的培训方案，并且市场需求的变化也非常快。 在市场需求变化中有很重要的一点，就是人群也变了——Z世代群体（意指在1995-2009年间出生的人）。这是未来潜在消费群体，他们的消费模式、消费理念和80后、90后都不一样。 90年和95年差距就很大，为什么？ 从根本上来讲1995年以后出生的人，他们一出生就生活在互联网时代，他们是互联网原住民。互联网时代出生的人普遍有孤独感，他在网络虚拟世界里很活跃，在现实世界里就很闷。 这个群体赋予了消费新含义：
3.制度变化 无论是东方还是西方，国家政策制度都出现新特点，企业受政府影响越来越大。制度对企业影响不可忽视。
组织创新的关键标志：流程再造在技术、市场需求和制度的变化过程中，企业的创新难点在什么地方？就是战略创新、组织创新和人力资源创新三者之间的创新匹配。换句话说，大多数创新失败是由于没有实现或是某一环节没跟上。
从人力资源角度来讲，我们更容易发现的是人才跟不上，往大点说是现有人力资源管理制度也跟不上，人才培养方式也跟不上。只要有一个环节跟不上，所有的创新必然失败。 比如，战略创新以后，组织层面要创新，要有新组织。 所谓新组织，其关键本质标志是流程再造产生新流程。 流程为什么重要？因为无论是产品价值，还是服务价值都产生于流程，流程创造价值。但是新的流程来自于新价值观。 这里讲的价值观是指能直接影响经营管理决策的优先顺序。你认为什么最重要，得判断轻重缓急。你的理解和认知将直接影响你的组织创新和流程再造，而这个组织创新、流程再造会影响你提供的产品和服务价值。 但在创新时最难改变的是价值观。为什么？ 首先，创新是基于对客户的理解，对市场的理解，为客户和市场创造价值。 其次，创新一定要创造比较好的体验，让客户感受到这个价值。 最后，就是内部整合，内部流程支撑着企业创造，最终支撑着客户价值创造。 “独特流程是竞争优势的来源，对手难模仿”，所以我们讲差别化竞争，讲竞争优势，这个差别化来自于独特的流程，所以流程再造是非常有意义的。
战略能力的三要素流程再造的整个逻辑关系是战略创新需要新的战略能力。 这两年，经常有人讨论人工智能背景下的人力资源管理变革，事实上它的逻辑还是大数据分析。今天，战略创新如果还基于过去的经验、传统工具和方法，而不是基于新的模式，本身确实要面临着淘汰。 所谓的战略能力，按照定义主要分为三个方面：第一，资源是什么？它决定你能否做；第二，流程是什么，决定你如何做；第三，价值观，决定你是否做。 我们今天看到很多重大变革，传统企业不是没有能力做，而是不愿做，这是价值观的问题。 比如，当年电子商务蓬勃发展时候，马云总结了一句话： 我们认识事物分成几个阶段，一开始我们“看不到”新机会，比如电商起来的时候线下的人看不到这是个机遇； 第二阶段是“看不起”，为什么看不起？因为任何一个新生事物刚刚面世总是不完善，即使我看到你在做电商，我也觉得你那个东西是小儿科，没有生命力没有前景； 第三阶段是“看不懂”，因为他越做越复杂，越做越好；第四阶段是“追不上”，一个新生事物出来的时候影响企业能否抓住历史机遇的，主要是受价值观影响。 最后，战略能力如何落地？战略能力需要落地到新的战略岗位，新的战略人才则需要新的人力资源战略，所谓新人力资源战略内核无非是权利、责任、利益、发展空间、雇佣关系等的重新调整。
所以，我们讲战略能力也好，讲个人能力也好，讲你是否仍是人才也好，不仅仅看你的知识结构、能力结构，还要看你的价值观。你对于新生事物的态度是什么？你的认知是什么？因为目前这个时代缺知识可以学，缺能力可以在实践中锻炼。 但关键的是我们的观念、思维能不能跟上时代的变化？能否跟上数字化转型？被时代抛弃往往不因为是知识和能力，更多是观念。
如何破解35岁的职场危机？今天在职场上有这么一个现象，过去我们说职场中年危机是指40岁以后，今天由于时代变化太快，35岁的职场人就要面对中年危机，要么升职上去了，要么面临淘汰。 淘汰，很多时候是因为你的观念、价值观跟不上。 七八年前，一位肯德基大区人力资源经理曾分享过：肯德基开始大量淘汰70后，她说肯德基现在的干部队伍以80后为主，员工以90后为主，70后已经是老同志了。今天她说：80后也是老同志了！ 所以，我们的学习要想跟上时代的变化，仅仅面对现有的需求来学习还不行，更多是为了面对未来趋势的学习，而面向未来趋势的学习是在充满不确定中不断探索的，未来需要什么样的人也是不确定的。 从个体层面来讲，我们要通过学习不断改变自己的心智模式，接受新事务、新思想。 从组织角度来讲，传统学习手段已经无效了，需求调查也调查不出来未来，我们都不知道未来人才是什么样的，人才画像也做不出来。在这种背景下，任何一个企业要想知道未来人才是什么样的，要想培养未来人才必须要开放，借助外力，运用数字化技术与思维把握未来。 |
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