营销新法则：顾客变资产在过去的三十年里，中国企业大多遵循着这样的成功逻辑：先做大规 模，再做响品牌，随着市场份额的提升，利润自然滚滚而来。 但是，越来越多的企业家却发现，过去万试万灵的经验似乎遇到了无 法逾越的障碍： 一骑绝尘圈下来的那一大片土地，只是一块泥泞的沼泽地，并没有给 自己带来意料中的好收成；就像当年的TCL一样，一股作气拿下阿尔卡特手机 业务和汤姆逊彩电业务，却造成其巨额亏损，李东升用“鹰的重生”来形容其 此次圈地对其造成的影响，问题可见一斑。 精心培植的品牌之花，虽然艳丽无比，但大量推广费用无情地蚕食掉 了本就微薄的利润；就如高唱“非油炸更健康”的五谷道场一样，以“搅局者 ”身份横空出世，并几乎虎口夺食成功，却因为营销费用过大等问题，造成资 金链吃紧，现如今已经逐渐淡出了人们的视野。 纵横驰骋全球的商业帝国，缺因为过于执著，过于相信过去的成功逻 辑，而忽视了新环境的策略应对，而最终大意失荆州，败走麦城；如ebay高调 进入中国，却没有认真分析中国的市场环境，盲目坚持收费模式，没有充分考 虑中国顾客体验，最终中国本土化失意。 在诸多企业苦恼的同时，也有一些企业依靠着其自身的商业逻辑，实 现了伟大的成功： 有这样一个公司，坚持顾客需求为中心，凭借着充分的多元化战略在 世界范围内，攻城略地，纵横驰骋，在全球500强中，只有他敢说，世界上一 半的人每天都会直接或间接接触到他们的产品，他把看来不相关的上万种产品 经营的井井有条，他就是3M公司。 有这样一个公司，强调顾客体验，提高顾客价值，以低价策略和服务 创新打破航空业游戏规则，创造了极高的客户满意度，最终成为全球航空业的 标杆企业，他就是美国西南联合航空公司。 有这样一个公司，围绕顾客需求，不断满足进而挖掘和引导顾客需求 ，以极强的创新、服务和扩张能力，打造了中国最大的互联网商业生态圈，提 供综合解决方案，他就是阿里巴比集团。 纵观多种商业片断的演绎过程，可以发现，当中国的商业社会从大众 经济时代过渡到顾客经济时代后，昨日的成功逻辑已经无法解答今天的新商业 命题，而今天的成功故事里也蕴含着新的成功逻辑。 时移则势异，势异则备变。进入到顾客经济时代，顾客已经成为决定 企业生死的重要力量。因此，只有让顾客成为企业的有效资产，才能大大提升 企业的生存能力。 正在改变的商业规则 当历史进入顾客经济时代以后，商业规则正在悄然变化： 第一，在大众经济时代被作为一个群体来对待的顾客，表面的共性 难掩其千差万别的个性需求，价值世界也由此从单一走向多元； 第二，“蓝海”一词的出现，实际上已经揭示了一个不争的事实 ：产品同质化日趋严重，所有的公司都可以运用同样的制造技术和品牌工 具，使品牌差异化日益艰难； 第三，互联网的产生改变了整个流程、供应链和信息获取的方式 ——互联网使顾客能够不依赖于制造商和零售商来获取产品的信息，产品 和递送可以定制化，价格机制也被改变。根据美国的一项调查表明，顾客“需 要以更低的价格购买更好的产品，以更高水平的服务完成日常业务办理，他们 需要满意的体验，并且能够通过网络、E-mail、电话、商店、露天摊亭随时获 得以上的一切”。 这些迥异于大众经济时代的商业新规则，标志着顾客经济时代的来临 。 在顾客经济时代，虽然大部分企业都知道在新环境下，企业不再是自 己产品的销售者，而是在为顾客购买其所需要的产品，也明确供应链的整合协 作，为顾客提供个性化和及时性的产品和服务的重要性，但无法从根本上解决 问题。 更有甚者，许多依然将市场份额的获取视为决定力量，将品牌影响力 视为其企业生存的风向标，最终导致企业出现困境甚至破产。这样的例子比比 皆是： IBM曾在大众经济时代创造了伟大成就，然而1993年其深陷困境，公司 在没有技术背景的郭士纳带领下全面改革——建立以顾客为中心的组织结构和 企业文化，降低了技术和产品在企业战略中的作用，而聚焦于给顾客提供整体 的解决方案，从而使IBM重塑辉煌； 然而，更多的企业则没有那么幸运，如国外的东方航空、美国宠物在 线公司都曾经拥有巨大的品牌影响力而盛名远播，但是企业最终破产；中国 1990年代的很多新兴企业如爱多、秦池、三株也有很强的品牌资产和市场份额 ，但是也最终走上了不归之路。 |
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