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巧妙运用绩效管理打通新途径

2010-11-13  尽天下之...

巧妙运用绩效管理打通新途径

作者:《销售与管理》 联盟会员: 转载 发布时间: 2005-9-16 点击: 1802 PMB: 0收藏本文

  营销执行力是决定企业成败的—个重要因素,是企业竞争力的重要组成部分。下面我们将通过对二个典型案例的分析,找出通过绩效管理提高营销执行力的途径。bbs.mypm.net
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  从案例看绩效管理的作用  

  案例一:东方红药业集团通过锻造执行力,把制度保证系统化,把解决问题机制化,把考核激励常态化,在塑造和培养企业执行力方面可谓独树一帜。东方红药业便是通过一套严密而科学的绩效考核机制,保证了企业执行力真正落到实处,并使执行力的执行效果大大提升。

  其绩效考核体系紧紧围绕企业的整体目标和规划,绩效考核则根据全年工作方针目标,设计出一套关键绩效指标,这种方法融合了目标管理和关键目标界定两种方式的优点,既有明确的目标导向,可以保证“做正确的事”,又抓住了关键目标,可以最大限度保证目标的实现。集团各部门在每年的年初拿出部门本年度的工作方针目标,审核通过后,交集团考核部门。执行中,集团考核部对各部门的月度工作任务进行细化考核、监督,并出具考核报告,考核结果与部门工资奖金挂钩,年底,对照全年工作目标,部门中层干部进行述职,考核部进行全面打分、测评,奖优罚劣,提高了企业的执行力。

  案例二:近年以来,南江省移动推行整合战略绩效、经营绩效和员工绩效的绩效管理,有效地提升了执行力,实现了战略驱动、精细管理和持续改善。

  战略绩效包含但不限于经营绩效,侧重于公司整体层面,平衡公司可持续发展和完成年度计划目标之间的关系,通过创新发展课题管理,做大“三大转变、五个一”,实现宏观战略的微观化、量化和闭环化;经营绩效,衔接集团公司和香港母公司,依据发展课题,以项目化预算管理为基础,实现战略导向的资源最优化配置和年度计划目标;员工绩效,主要是在员工个体层面,按照“动态的目标+静态的职责”原则,将战略绩效和经营绩效在各级员工层面的细化。通过战略绩效同经营绩效的有效结合,以及战略绩效同经营绩效的有机融合,将长期的战略转化为近期内的计划,群体的目标转化为个体的绩效,将组织的战略转化为个人的行动,实现战略驱动,过程管理,平衡资源,协调发展,确保战略的有效落地和执行。

  从案例可以看出,绩效管理对于营销执行力的提高至关重要。不同类型的企业可以使用不同的绩效管理手段来提升营销执行力。首先,共识和承诺是公司管理的基本精神,通过沟通、培训和参与,形成共识,确保步调一致;其次,建立了目标体系,通过对战略目标(KRA)和关键业绩指标(KPI)的层层分解(纵向分解、横向分解和时间分解),在每个层面都配置相应的KPI,同时通过预算项目管理,清楚地知道在公司战略体系下自己的目标、职责、需要做的行动;第三,通过立体的执行体系,通过公司五大委员会、指令型项目小组、指导型项目小组和自发型项目小组等发展课题项目团队形式,实现从部门条块型向团队合作型的转变,强化执行;第四,通过战略绩效审计、经营绩效考评和员工绩效管理,创新红黄绿灯预警机制,明确现状和目标之间的差距,通过有效的沟通、反馈和调整,促进战略目标的实现,并加强发展风险管理;第五,建立绩效的组织平台、绩效信息化平台和绩效导向的沟通文化平台,降低精细管理的成本,提升管理效率。  

 巧妙地运用绩效管理策略

  首先,需要建立合理的利益分配机制,同时注意保护和发扬营销人员的工作积极性。 

  在任何一个企业,薪酬制度、绩效考评制度以及晋升制度是人力资源管理的三大镇山之宝,它们与每位员工的收益息息相关,一套科学系统的培训计划也是企业提供的福利之一。如果你能让员工感到,在这个企业工作,能获得终身就业能力,能得到尽量全面的能力展示和提升,能得到与付出相对应的合理收益,那么,一点眼前的利益还值得他去追求吗?所谓高薪养廉就是这个道理,在现代企业中,“薪=现金收入+各种福利+培训计划+晋升机会+社会地位”等。企业正是依靠这些制度,合理地输血、换血,才得以留住人,留能人,保持永续的活力与动力。 这里尤其要提到营销人员的底薪与提成的分配。底薪与提成的设置不能一成不变,而是应该随着市场开发的进程而有所调整,比如,在入市初期,建议“高底薪+低提成”,缓解业务员的经济压力,一心投入市场拓展工作;产品进入成长—成熟期,可考虑“低底薪+高提成”,激发业务员挑战高峰的信心。

  其次,奖罚分明,把握尺度,严肃处理营销人员的违规事件。 

  建立《奖惩制度》是企业的管理手段之一,它制订的目的在于“奖励积极努力、业绩突出的A类,培训指导迷茫、摇摆的B类,坚决处理屡教不改的C类”。当一切防治手段都使用后,仍然出现销售人员的谋私违规事件,这时,企业管理人员就该以事实为依据,以《奖惩制度》为准绳,把握尺度,严肃处理所发生的事件。 

  第三,在建立合理的激励机制时需要避免出现以下两种情况:一是考核A,奖励B。即对A进行严格考核,但把奖励给了实际没被真正考核到的B,这就是没能区别投机取巧的人所导致的。通常投机取巧的人善于做表面工作,而踏实做事的人反而不擅长这些,结果一考核,踏实的人反而不合格,而投机取巧的人却合格了,奖励就这样被窃取。二是只奖励成功者,不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果,不重视精神和思想”,对企业文化是一种挫伤,容易让成功者骄傲,而让失败者更加气馁。

  第四,经济和物质上的激励并非全部的激励方式,有多种激励途径可供选择:激励是提高执行力最有效的方法之一,以下几类激励是常用的激励方式。

  听觉激励:中国人喜欢把爱埋在心里,如果你想赞美下属,就一定要说出来。

  视觉激励:把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来,让大家都看到,以此激励这些获奖者及其他的员工。精神价值其实就是无形资产呀,有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢?

  引入竞争:讲团队精神不是不讲究竞争,但竞争又不同于斗争,这样既达到了激励双方的目的,又不伤和气。用爱惜的心态批评下属,指出其错误并帮助他改正,这更是一种更令人刻骨铭心的激励。

  合理授权:这是最高的激励方式之一,能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚,授权后要进行周期性的检查,防止越权。

  第五,建立起绩效管理体系以后,严格执行绩效考核并在绩效考核过程中掌握一些基本原则,设计出结合企业实际情况的绩效考核指标,并掌握绩效考核的全过程。按照以下几条绩效考核原则组织开展考核工作:(1)营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立,绩效考核一定不能脱离营销关键业务。绩效考核围绕战略规划的重点,就是要设计一套关键绩效指标(KPI)。(2)营销绩效考核体系营造一种机会公平的环境,使大家能在同样的平台上展开公平竞争,并且获得公平的回报。实践中这种机会上的平等,就是必须充分考虑各类营销人员工作性质的差异,确保大家都能从企业的成长中获得价值。(3)在营销绩效考核体系中体现个人与团队的平衡,执行力并不是简单地由个人来达成的,而是由组织来达成的,因此,执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系,既不至于因强调个人英雄主义而削弱了组织的力量,又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。在实际考核中,要做到部门绩效的提高可使本部门员工受益,个人有突出贡献者能够得到区别于普通员工的奖励,这样就能够鼓励更多的员工为公司整体绩效的提高各尽所能。

  总之,绩效管理需要从建立绩效管理体系、设计科学的绩效管理流程、完善绩效管理制度、合理设立绩效指标、严格执行绩效考核、结合多种形式(物质与非物质)激励员工、定期修正绩效考核制度等方面提高营销执行力,以提升企业绩效,实现公司发展的战略目标。

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