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常识总是被忘记；但常识会一直存在下去。

 

事实上，我们也总是在常识性问题上存在分歧，甚至忽视常识的存在。TOC，作为关于管理常识的理论，其应用历程也不平坦；甚至需要开发专门的方法——TP来指导。

 

因为常识，TOC让人看得更清楚、更透彻；更容易沟通和达成共识（或者说更容易区别分歧点和基本冲突）。

 

这种能够适应变化复杂情况的能力让TOC能够适用于比较广泛的领域；其前提就是存在系统。

 

另外，TOC始终能保持相当的简洁性，只要持续进行系统性思考。而简洁性正是决策、管理和操作层面需要的——只有简洁才可以为更多的人所理解和掌握。

 

这 里有个矛盾是（也是实施TOC时会碰到的瓶颈）：谁来进行系统性思考？为什么会提到这个问题呢？因为，决策、管理和操作最怕的是变化；但变化又无处不在。 从人的角度来说，最难认识和改变的是自己。围绕这个矛盾，有很多的解决办法；我觉得占主流的是两种做法：区分系统性连续部分和随机性离散部分；区分常态和 突破点。在具体回答“谁”这个问题上，据我观察和感触：咨询公司的答案最多，其次是最高层管理者，但也不缺乏底层员工（尤其是在一些日本企业）。

 

关 于变化和差异，TOC和6SIGMA有完全不同的看法——这在国际上也曾经是个争论热点。我认为：TOC承认变化，并努力适应这种变化；6SIGMA要消 除产生变化的各种要因或这些要因产生的影响，并努力保证特定标准的实现。因此，从战略意义上，TOC更现实、更有指导意义；从标准的意义上，6SIGMA 更现实、更有指导意义。不过有一点是不容否认的：在战略上看标准，标准也是在不断发展变化的。这么一看，只有“目标”是保持不变又保持变化的。

 

而在确定之前，其实无所谓“目标”；在确定之后，“目标”只有一个——所以，概率论在决策上适用范围受限，其根本在于此。

 

另外，TOC不假定瓶颈，而在于发现和利用瓶颈。

 

如果说TOC不能为长远计划提供依据，那么只能说还没有建立对应的长远发展系统。没有这个系统，TOC作为方法是爱莫能助。

 

真正有挑战性的是这个系统是什么。在战略层面上，就是要构建这样一个长远发展的系统：这就是大家都熟悉的战略规划过程所需要实现的。

 

是的，常识不复杂；但用常识解决问题的过程很复杂。这也是常识命运的一部分。