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(2010-11-29 03:05:55)
假如你怀揣以“网络改变商业世界”的梦想，面对一个非此即彼的战略选择题：A：在企业市场的底层有千万家中小企业，每日为数万元的订单而辛苦劳作，很多管理者没有进过大学校门，甚至有不少人不知电脑为何物。B：在顶层市场上，是为数不多的大公司，资金雄厚，早已对参与到席卷世界的信息化和电子商务浪潮中饶有兴趣，有专业的IT部门为此服务——你会选择A抑或B作为事业的起点？ 让我们继续追问：假设存在这样一个市场，它的创始者开天辟地创造了这个原本不存在的市场，并且雄踞全球市场；在中国，它忠实的模仿者也已经占据了九成以上的市场份额。你会坚持认为这里仍旧有利可图并且决心放手一搏还是战战兢兢小心绕行？ 99%具有最基本创业常识的创业者，都知道仔细甄别哪里是注定贫瘠的市场，小心回避过于饱和的市场与命定失败的战争。只有1%的人会试图改写这些问题的标准答案，选择完成不可能完成的任务。地处杭州城西北角的阿里巴巴集团就是这1%中的一个。 阿里巴巴和淘宝则是阿里巴巴集团旗下最广为人知的两家网站。 阿里巴巴自称是“网上电子集市”，此前在全球的B2B市场上，除了围绕全球500强提供采购服务的几家美国大型网站，几乎无人能赢利，然而阿里巴巴却成功地将从不入互联网企业法眼的中小企业市场翻耕为利润最丰厚赢利最持久的“沃土”。随着海外B2B巨头的没落，阿里巴巴俨然已经成为新的行业领袖，拥有会员3000万家，年营收近20亿元人民币。 而淘宝在C2C市场上，则上演了一幕“鸡蛋也能碰碎石头”的奇迹。原本在最讲究“网络效应”的C2C产业，海外C2C电子商务的开山鼻祖eBay和国产模仿者易趣的规模优势几乎不可撼动。然而不到四年时间，淘宝不仅在中国5000万网上购物人群中抢占了八成的市场份额，更使得C2C在中国从代表网络生活时尚的小众概念，变为影响社会整体创业环境的广袤平台以及举足轻重的零售业态。 阿里巴巴在电子商务的两大领域——企业市场与个人消费者市场，皆获得了出人意料的成功。追本溯源，一切都始于它在进行战略决策时与众不同的视角——就在几乎所有互联网公司都在反复争夺金字塔顶部那一小撮高端受众时，阿里巴巴却反其道而行之，不去寻求那些互联网狂热粉丝们的欢心，而是独辟蹊径从网络世界里的边缘人群——底层市场着手，以此作为切入电子商务市场战略路径的出发点。 这是一个格外艰险的选择，中国市场的底层虽然总量庞大，但是比起小众的塔尖一族，这看起来是一个贫瘠且不欢迎创新的市场。但是一旦在这样苛刻的条件下，创造出满足这个市场的产品或服务，而且在市场极低的支付能力下仍然有利可图，阿里巴巴便拥有独一无二的竞争力。此时，无论贫瘠还是饱和，这些假象都已经烟消云散，广阔的底层市场开始显示出它的金色价值。 “找鲸鱼”还是“找虾米”？ 2001年12月，对于刚刚两岁的阿里巴巴来说是个值得欢庆的纪念日，这个月公司彻底结束了“烧钱”的日子，收支达到平衡，当月还赢利数万美元。 但是遥远的太平洋彼岸，它的一位声名赫赫的同行却举步维艰。2001年，全球B2B电子商务的标杆——Ariba公司，在互联网泡沫破裂和电子商务核心技术发生戏剧性变化的双重冲击下，股价从一年前最高时的366美元直线下跌到10月时的最低谷1.72美元。 这是一组意味深长的对比，仅在一年之前，任何对Ariba模式的一丝怀疑或者对阿里巴巴能够赚钱的乐观想象，都是不可思议的。 创建于1996年的Ariba曾经是电子商务领域的美国偶像。它创建了通过以电子采购帮助大公司节省采购成本来收取会员费用的B2B模式。它拥有最富有也最开明的客户，当时全球财富100强中有40％以上是它的客户，其中不乏IBM、思科、朗讯、惠普和Target这类动辄成百上千亿美金采购额度的巨头。这种战略被马云戏称为“找鲸鱼”。 没有比这更完美的开端了，这些大客户都有着充足的技术实力实施电子采购，很乐意为几个百分点的成本下降支付大笔费用。Ariba打破了B2B不赚钱的偏见，第一年的销售收入就达到2300万美金，2000年Nasdaq崩盘前夕，它的第四财季居然比上年同期增长了687％，成为第一家实现财季收支平衡的B2B公司。 当时，无论国内海外的经验似乎都在证明，将B2B寄希望于大企业是唯一可行的道路。 但是马云却将阿里巴巴的战略定为“找虾米”。1999年春，从北京铩羽而归的马云在杭州城郊的家里带着18名员工创办了阿里巴巴网站。公司成立那天，他宣布要做一个“网上的集贸市场”，专门为中国的中小企业服务，目标是“百年老店”、“全球前十”。 对于既没有大企业客户资源，又没有庞大技术团队的阿里巴巴，这个定位看起来更像是个“无奈之举”。 美国的B2B靠服务于大企业采购兴旺，是因为那里本身就是个世界500强扎堆的地方，它们的全球采购量足够“喂饱”几家B2B网站。但是中国，最多的却是制造商，尤其是小企业，他们利用网络打开销路的迫切心理远远强过大企业节省成本的需求。虾米虽小，但据马云计算，中国每年渴望做出口贸易的企业超过500万家，加上他们3万亿元的库存商品——这是个庞大的市场。 贫瘠市场中的生机 虾米市场少人问津自有其道理在。当时北京几家著名的电子商务网站几乎将能想象到的模式全都“趟”了一遍，却独独没有涉足小企业，就是因为这个市场贫瘠到几乎无可作为。 头等难题就是如何把这么多小公司搬到网上去。在小公司聚集的浙江长大的马云清楚，这些公司在信息化上可谓一穷二白，没有网站，没有技术人员，很多甚至连电脑都没有。其次就是赢利问题，如果不见到实实在在的好处，他们决不会被几个技术新名词就糊弄地掏钱。能不能收到钱？收到钱又能否足够支持开销，有所赢利？为此，马云设计了一个中国独有的B2B模式，如果说技术出身的Ariba为大企业提供了一个非常周全的软件平台，那么草根出身的阿里巴巴则为中小企业做了一个网上集市。集市形成的客观环境在于一片地处交通要道的开阔地，九省通衢使得买家和卖家自然聚集，也就形成了原生态的集市。阿里巴巴在网上构建了一个比BBS复杂不了多少的社区平台，让买卖双方自己发布买卖信息彼此寻找。 这个模式的目标很专注，就是利用网络的特性解决小企业销售信息不畅的瓶颈，翻译成土老板们能够理解的语言就是：每天在互联网上找货源的国外买家比广交会还多，但是摊位费却便宜多了，普通摊位免费，好点的地方一年两三千，大摊位加增值服务几万元。 这个价格在当时作为网络社区的会员费并不便宜，但是对中小企业显示出强大的吸引力。在传统商业世界里，中小企业是被遗弃的一群，原有的宣传推广和交易平台都不是为它们服务的，营销调研、商机报告、展会、广告、翻译，这些的价码他们都支付不起，为了能直接接触海外买家，当中有不少人都有在广交会门外徘徊寻找机会的经历。 针对这个人群的特征，阿里巴巴建立了互联网企业中罕见的庞大客户服务队伍，以“土气”的人钉人战术进行推广，以老板们熟悉的业务员形式化解对网络的陌生和抗拒，他们一边对业务员的推销保持警惕，一边又把他当作网络技术的顾问和自己的“网上摊位代理人”。 一边是阿里巴巴将进入网络世界的门槛降低到不可能再低的地步，另一边是传统商业世界中被压抑已久的营销需求。从2000年开始，一个不可思议的现象发生了：中小企业成为中国企业中最热情拥抱电子商务的族群，2002年，阿里巴巴平台上的网商达到400万家，2007年，这个数字已经上升到1900万家。这样的规模是中国的电子商务企业昔日无法想象的。 阿里巴巴在底层市场风生水起，定位高端的电子商务企业们却纷纷陷入了低迷。 Ariba以及几家主要竞争对手，昔日看起来无懈可击的商业模式却突然出现了裂痕，他们最主要的客户——买家们突然决定自己玩了。这些大企业重金供养的IT和采购部门迅速追赶上了网络时代的浪潮，陆续建立了自己的B2B网站和比较固定的长期供应商网络。裂痕迅速扩大，这种帮助节省采购费用的商业模式的“自杀”本质显现出来，连续几年之后，Ariba已经很难再在客户的供应链上挤出水分，人们没有理由再继续购买它的服务。面临市场萎缩的B2B企业开始转向为客户与贸易伙伴之间提供增值服务。但很快，它们便发现，在软件设计行业，它们并不是Oracle和SAP等传统ERP软件企业的对手，角色彷徨的B2B们从此一蹶不振。 克隆者的繁华 2003年，易趣、eBay这些C2C网站上出现大宗交易已经不是秘密，B2B领袖阿里巴巴集团决定主动出击，以攻为守，建造C2C网站淘宝。 然而此时的中国市场上，易趣已然就是C2C的代名词，它的成功仿佛是eBay模式和网络克隆战略普适有效性的最佳佐证。 致力于“帮助地球上任意人完成任意商品的买卖交易”的eBay公司成立于1995年，依靠对登录商品和成功交易收取小额费用，从创建的第一个月开始它就处于幸福的赢利状态。网站上随时有数百万件商品在售，2001年的赢利已经达到9000万美元。在它进入中国市场前涉足的17个市场中，除日本市场外，从无失算。 而出生上海的易趣简直就是衔着金汤匙出生的天之骄子，哈佛MBA毕业的创始人邵亦波和谭海音以世界级眼光将eBay抢先引入中国。如果刨去页面上的文字语种，易趣简直就是eBay的克隆版本。 最能体现易趣忠于原著甚至到了食古不化境地的，莫过于它连中国人少有了解的拍卖制度也照搬不误。eBay早期的用户都是些收藏爱好者，拍卖制度尤其适用于收藏品这类没有明确定价的货品。易趣可以复制eBay的一切，但唯一无法复制的是中国网络消费者交易的货品。易趣吸引的买卖双方多为中国一线城市中的白领族群，售卖的货品包括化妆品、服装、户外用品、电子产品……一如上海百货商店的打折卖场。问题在于这些产品在公众心里大都有一个比较固定的价位，并习惯于自上而下的砍价，战线漫长、逐步加价的美式拍卖制度显然令中国的网上交易双方都感到十分别扭。 尽管有“南桔北枳”的嫌疑，但是这些受过高等教育的网民充分显示出良好的适应力，以及乐于尝试一切在海外盛行的新鲜玩意的热情。在被收购之前，易趣已经是中国互联网公司中极其罕见的能够说服用户付费的公司，拥有440万的注册用户。 从乐趣到生意的C2C 很少有人注意到，易趣与老师eBay此时已经出现了一个看似细微却至关重要的差异：易趣既没提供非易趣不能买到的货品，也并没有形成一个以此为生的大规模人群，这些问题都为后来淘宝的超越埋下了伏笔。 淘宝诞生之初，与ebay和易趣几乎看不出有什么区别，但社区最有魅力之处就在于存在先于本质：什么样的成员选择了它，社区就会变成他们所期望的那种所在。 淘宝切入C2C市场最广为人知的一计绝招就是免费，这一带有浓重中国式价格战味道的招数在其后被视为淘宝挑战成功的关键。不过免费并不足以解释一切，事实上，被免费诱惑的易趣卖家大多表示，当时只是抱着观望试验的心态进入淘宝，一旦没有买家上门，必然会迅速回流易趣。 当此之时，一些影响事件发展的变数发生了。在门户网站等主流广告投放渠道被竞争对手抢占的情况下，淘宝被迫另辟蹊径，在中国各大城市的地铁、路牌以及大量私人小众网站上投放广告，这让淘宝直接触达了都市白领以外的众多“非主流网络人群”。另一个决定性的要素则是淘宝自身的设计风格，不知是有意为之，还是纯粹出于创始团队的个人审美偏好，淘宝的风格不像易趣那么简洁优雅，而是具有一种扑面而来的纯朴和欢实劲儿，这迅速吸引了一批来自三四级城市、小城镇的网民。 与阿里巴巴的客户群相同，这批“非主流网络人群”并不是电子商务企业视野中的主角，除了购买力不如大城市白领人群，一个更为现实的困难在于这个市场的在线支付和物流条件恶劣。 事实证明，人们再次忽视了底层市场长期积聚的巨大能量。易趣不能为它的白领用户们提供非易趣上不能买到的货品，而淘宝却能为它的小城镇网民提供非淘宝不能买到的货品。香水、耐克球鞋、新款手机这些在上海、香港随处可见的商品对于小城市的网民而言却都是稀罕物，比起购物旅游或者托人代购，网上购物的成本似乎尚可接受。这让淘宝在创立之初便培养起一大批忠实客户，2004年5月，成立不足一年的淘宝的网民覆盖数字超越了已经正式加入ebay家族的易趣。 淘宝的第二步质变，是由支付宝和IM软件淘宝旺旺催生的。在确定了为买家利益服务，以购买力吸引卖家的战略之后，淘宝开始在战术上解决限制买家交易意愿的种种不便，陆续推出了针对个人网络交易信用缺失的支付宝，以及带来即时沟通便利的IM软件淘宝旺旺。这些举措在带来突飞猛进的交易增长的同时，也在悄然改变了卖家的结构。 从2003至2004年开始，从易趣迁移过来的兼职卖家逐渐感到正在失去竞争优势。过去易趣上咨询商品信息主要通过方便兼职卖家下班后统一回复的留言板，旺旺却变成了一个随时在线的客户热线，却让兼职卖家们感到疲于应付。另一方面，支付宝的推广让交易量多、好评率高的卖家，拥有了更好的声誉资本。 这两项变化让游戏的天平开始倾向专职卖家，兼职卖家逐渐不再是舞台的主角。这也解释了淘宝和eBay之间某些难以理解的差异：同样是社区交易平台，eBay在引入传统企业时阻力重重，但是淘宝的用户对于淘宝商城引入宝洁这样的大公司反应并不那么激烈；淘宝上的一些专职店主甚至希望淘宝开始收费，以便于进一步筛掉玩票的人，因为这些人的业余色彩会破坏“行市”。 这些细节意味着淘宝卖家中“C”的色彩越来越淡，而“小B”（微型企业）的色彩越来越浓。易趣时代的C2C概念已经雨打风吹去，淘宝从一个吸引数字化生存体验的所在，逐步蜕变成了一个创业成本大大降低的经商平台。 偶像的黄昏 通过互联网改变商业世界，是很多卓越的互联网公司的梦想，从美国在线、雅虎、亚马逊到eBay、Google，都在探索未来电子商务的模式。但是与他们在美国和全球市场的巨大成功形成鲜明反差的是在中国市场上的挫折不断。 几乎所有互联网领域的创新都秉承自上而下延伸的发展战略，目光所及首先是市场的金字塔顶，然后层极递减，从技术怪客过渡至普通百姓，从追求新奇演变为讲求实用，这一流程同样被他们的复制者再三克隆。 这些行业标杆以及过于忠于原著的模仿者大都遇到了类似的瓶颈：在轻而易举地占领一个金字塔顶层的小众人群之后，却迟迟不能向下迁移，被金字塔底部数量庞大的普通人接受。由于缺乏底层广大市场的支撑，根基不牢的明星们很容易被下一波流行快速取代。 中国之所以成为eBay继日本之后的第二个滑铁卢的另一个原因是，当eBay的触角伸至德国、英国时，它面对的市场可以说是“扁平的世界”，它们都有着类似的商业结构，都有着绵延无际的长尾市场和交换需求，在相同的体系下，eBay的模式就像一个石子在湖面上激起的涟漪，毫无阻碍地一圈圈荡开，在其他市场上一遍遍重演这个过程。 但是中国却不属于那个扁平的世界。或许中国的第一个“一亿网民”与全世界的第一批网民都大同小异，但是中国的第二个“一亿网民”却在考验互联网大鳄们的中国智慧。如果把市场比作河流，捞取底层的水草要比捞取上层的浮萍困难得多，因为这里有着完全不同的社会结构、信息瓶颈和用户需求，在其他市场被反复证明过的模式可以凭借“威名”轻易得到技术狂热者们的狂热追捧，却很难在保守人群中复制原先的价值。这让那些缺乏本土化创新意识的企业们在跨越鸿沟时屡战屡败。 但是鲜有技术性创新者首先进入低端市场、普罗大众，他们先入为主地认定此处不仅土质贫瘠，地势复杂多变，而且民众似乎也更加顽固不化，对于那些站在浪尖潮头的创新者来说，这样的“穷山恶水刁民”不入法眼也不足为奇。 精明的浙江人马云选择了一条看似险恶、实则坚实的路径，他没有选择跨越鸿沟，而是直接在鸿沟的对岸另起炉灶，用阿里巴巴去集结一群诞生在三室一厅、连广交会都求告无门的小企业，用淘宝去群聚数十万靠几千元启动资金的创业者，在这个全球最大的碎片市场中，让最广大也最沉默的底层市场得以分享互联网带来的时代变革。
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