浅谈房地产开发项目管理 项目管理是一个永恒的主题,因为项目是一次性任务,项目开工,项目成立,项目竣工项目结束,是否能够真正实行项目管理,与公司的组织机构、管理制度、项目班子成员素质有很大的关系。 项目管理的端点是工程实体,项目管理最终是要达到计划目标,所以它是一个极大的和复杂的系统,包括人、机、料、环、工这五大管理要素。当然了,第一要素是人的因素,人的因素当中,领导人这个因素就更为重要了。解决人的要素问题,首先要解决领导层及相关问题,包括企业管理模式、企业规章制度、企业文化、人系关系等,在ISO9000系列标准中,管理者也是做为第一要素来审核的。最高管理者或公司管理层必须配备满足管理的各项资源,建立管理控制程序,管理规则,公平实施,和谐发展。选择好施工或分包单位也是这人的因素的重要一环,选择大于努力的。这时的施工单位就是一个人的因素的缩影。 其实,项目管理是企业管理的一个组成部分。它不会独立而存在,必须依托企业的管理环境而存在,有什么样的企业管理就有什么样的项目管理。项目管理必须用系统的观点和方法来实施。是环环相扣的,方方面面都有规则、程序,和治理国家一样,不能以人治国,要以法治国。不能以个人的情趣、爱好、认知来实施管理,应以科学的、先进管理模式出来的,以集体的形式出现的。成功是需要模式的。 在项目管理中,项目经理的重要工作就是指导项目活动按计划开展,并管理项目内部各种各样的技术与组织接口。这需要公司领导层的大力支持与帮助,需要职能部门的全力配合和帮助,责备不是好的管理方法,责备至极会造成项目人员不做为、消极。管理层应该相信看到的,不可相信听到的。执行制度有奖有罚才是正负激励机制,其实每一层人员的责任,都不是其本人做的,因为每一层都有下一层存在,直至工人操作层。我们应是对事不对人的管理。项目管理要培养正气,排除搬弄是非的现象,否则非常影响团队建设的。实现公司管理目标的同时,一定不要忽视工作人员的发展与成长。这个世界上没有完美。抓大放小,抓关键的少数,就可以控制整体的80%。 从大处来说,就是甲方、乙方、丙方、若干个丁方(甲方分包方)这四方的管理协调,我们的管理规则、力度,应足以达到充分管理和协调其它三方的程度。充分发挥监理的工作力度。甲方的人员资源毕竟是有限的。 至于甲方工程师、乙方工程师、监理公司的监理员,这些都是工作人员的末端,他们从实质来讲不是管理人员,是执行人员而已,管理人员是部门负责人以上的才叫管理人员。执行人员是不承担管理责任的,是不起决定作用的,但做为执行者,如检查、验收、联络、处罚、协调,则是各种管理数据的来源层,这是非常重要的。发挥好他们的作用,那首先必须做好上层的管理规则。对于乙方和丙方、丁方来讲,甲方工程师是个官,要树立他们的权威。不过警察再好再多,没有好的道路交通法规是没有用的。 一、明确项目目标(工作内容、进度、费用、质量、技术) 目标管理的黄金法则(SMART法则) S——具体明确的。目标不同于计划,目标简单明了,不啰唆。 M——可以衡量的。必须用数字衡量。 A——责任到位的。落实到相关责任单位或个人,参与项目的个人或团队要给出承诺。 R——现实合理的。项目任务承接者有能力并有意愿接受该目标。 T——时间现实的。完成项目的时间要求是明确界定的。 二、一个完整的项目计划应至少包括八个方面的内容:工作范围、进度安排、成本估算、质量准则、人员配备、沟通模式(变更处理流程、决策流程、审查流程等 )、风险预测、采购安排。 WBS——工作分解结构,是项目管理最基本也是最重要的一个工具。 WBS是项目计划的奠基石。工作分解最后要形成可管理的工作包。就是让每个工作包的责任可以落实到人。 WBS的作用: ●防止项目可交付成果的遗漏。 ●帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。 ●建立可视觉化的项目可交付成果,以便估算工作量和分配工作。 ●改善时间,成本和资源估计的准确度。 ●帮助项目经理建立项目团队,明确项目角色。 ●获得项目人员的承诺。 ●为绩效测量和项目控制定义一个基准。 ●提高工作责任的清晰度。 ●为其他项目计划建立框架、奠定基础。 ●有助于项目风险的最初分析。 进度计划只是项目计划的一部分。 网络计划的优势,关键线路上的各项目资源的重点控制。 三点估算法是基于PERT技术(计划评审技术)的工期估算方法如下: 工期=(最乐观值+最大可能值×4+最悲观值)/6 质量第一,计划先行。各施工、监理、供应单位及各职能部门,要计划先行,制定详尽可行的工作计划。要采用时标网络计划进行编制,周计划可以是横道图或文字计划。 三、委任项目经理,明确项目经理的权限,树立项目经理地位。才能让项目经理更多、更好地实施管理和有效管理力度。 四、制定项目章程(项目章程由管理者颁发。) 管理流程必须清楚明确,减少交叉和多头管理,多头审批,缩短流程的时间。制度要简明扼要,易于执行。 五、编制框架性项目范围说明书(总体工作范围、主要交付的成果、项目概算、进度立程碑。) 六、举行开工会议(强化项目经理的权威,分为内部开工会议和外部开工会议) 内部开工会议:明确项目团队内部事务; 外部开工会议:引起利益双方的重视。从组织和战略的角度进行目标取舍,整合资源,追求项目效率最大化。 ●组织架构图——以图形的方式展示项目管理及其沟通、汇报关系。 ●岗位描述——完成项目任务所需的角色、能力及相应职责。没有职权的职责是没有意义的。 1、公布项目管理人员、职责、权限和相互关系。 2、公布项目章程 3、材料采购供应程序 4、施工签证程序 5、隐蔽工程验收程序 6、分项分部验收 7、技术复核制 8、施工方案审批 9、变更控制程序 10、合同管理控制程序 。。。。。。 七、项目管理工作细则条款 (根据以往项目管理存在的问题进行针对性的分析,得有有效的措施,加紧以规定,最好是做为合同的附件进行管理监督) 施工单位主要部门负责人以上的电话要保证24小时畅通。 施工单位、监理单位不良形为评价记录考核: 不执行行为 违章指挥、操作行为 违犯施工规范行为 返工返修行为 工程质量、进度等的奖罚规定 八、要保证甲方决策的及时性、保证性 往往在事事都要领导拍板,这时需要及时地做出正确的决定。领导是要做正确的事,管理则是把事情做正确。 这方面包括:设计问题、付款问题、手续问题、审批时限问题、合同评审。。。。。。 九、项目施工阶段的三控、二管、一协调。工期、成本、质量;合同、安全环境;组织协调。 ●深刻理解客户需求,在妥善解决客户问题的同时,也使自己获得主动; ●按计划办事而又不失灵活性; ●不仅会组建和配备项目团队,还要培训项目成员; ●善于获取并有效使用人、财、物; ●合理利用资金,在恰当点投入资源,完成并核实可交付成果; ●推荐和引用合适的方法和标准,完善质量保证体系; ●把风险监控变成日常活动; ●获取有效报价,组织招投标,选定卖方,严格对于下包的管理; ●巧妙回避未经批准和请求,将获批的变更纳入项目范围并更新计划; ●建立沟通渠道,理顺沟通过程,平衡项目干系人利益; ●收集绩效数据,跟踪成本、进度、技术和质量状况; ●记录经验教训,实施过程改进活动和知识管理。 十、项目控制能力 要想精确、及时地跟踪和控制项目进展,就必须用数字说话。 变更控制——用流程来控制变更。 变更控制委员会组成:买卖双方的管理层、项目经理、技术专家。 要想控制好项目,不论甲方还是乙方,事先建立双方认可的变更流程,于双方均有百利无一弊。 只有正式提出的书面变更请求才能受理。 只有经过批准的变更请求才能付储实施。 口对变更指令无效,必须要有书面变更指令。 只有监理工程师才有权指令工程变更。 十一、项目收结能力 双赢收尾,是一种项目哲学。 为分行政收尾和合同收尾。 成功收尾的11种重要策略: ●培养良好的收尾意识。 ●为收尾工作作好计划,安排预算。 ●从技术、财务、采购、组织到项目管理进行全盘收尾。 ●验收标准不能含糊,要有正式验收。 ●让客户心甘情愿 地为你签字。 ●清理现场 ●及时对供应商进行验收和结算。 ●完成使用移交和质何移交。 ●保证项目记录完整,总结经验教训。 ●积累组织流程资产,实现知识管理。 项目组织运行过程中三个关键问题:人员配置、业务联系、信息反馈。主要通过规章制度、岗位划分、层次与部门责权、规范人员活动和信息流通。 实战证明:用矩阵方式来分配权力、人力和其他资源,比职能型的组织运营方式更见成效。要搞好项目矩阵结构,必须做好以下三点: ●必须建立真正的项目经理负责制; ●各部门对项目的配合度要放入绩效考核之中; ●分工明确,责任到位,谁没有扮演好项目角色,不论等级高低都必须予处置。 公司上层、业务部门和项目部冲突的问题: ●频繁改变需求; ●不愿改变业务流程; ●几个业务部门之间彼此不能达成一致; ●业务部门人员并不了解业务过程; ●业务部门企业支配项目; ●业务部门的管理层发生变动。 |
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