|
1)我们拥有一种寓工作于乐的气氛，让所有的成员都能从此中得到成就感，并享受工作。 2)我们是一个鼓励员工创新，继而对工作产生责任、充分授权，把工作当成自己企业般去经营的环境，主宰工作而非让工作主宰。 3)非官僚的管理方式，让员工与管理阶层都能在互相的合作及支持的环境下工作，产生备受肯定的成绩。 4)一个以绝佳品质及最高客服水准为依归的企业！ 5)团队中的每个成员都是一样的重要，共同为一个卓越的目标全力以赴。 6)重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感，相信自己的产品及微软的企业哲学！ 3。身为微软（Microsoft）的一份子，我们相信： o科技可以帮助人们提高生活的品质。 o努力地工作，将创造出革新的、高品质的产品与服务。 o倾听不同客户的需求，并提供各种的解决方案，以协助客户达成目标。 o以诚实、正直和光明正大的心胸，对待我们的事业伙伴及客户。 o藉由有担当的领导及与其他企业的圆融合作，将实现我们强大、实用之科技远景。 杜邦：公平待人，注重职业操守 （专访杜邦中国区人力资源经理ArthurYu先生） 杜邦（DuPont）公司是一家以科研为基础的全球性企业，成立于1802年，在全球70个国家经营业务，有135个生产和加工设施在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室，共有员工79000多人。杜邦在财富500家美国最大的工业、服务公司排行榜上名列第70位。 ArthurYu（俞维强）简历 经济学硕士，曾在高校任管理学讲师。1995年开始在外企工作。1997年加入杜邦公司，任苏州杜邦聚酯有限公司副总经理。后转入杜邦中国集团有限公司任人力资源经理，负责中国运营。 HR管理世界：在世界各地"优秀雇主"范畴的评选活动中，总有杜邦的身影。那么杜邦中国在雇主建设方面的主要特点是什么？ Arthur：杜邦公司在雇主建设方面下了很多功夫，目前杜邦在中国拥有一家全资的投资公司-杜邦中国集团有限公司及其3家分公司和23家独资/合资企业，拥有约3500名员工。杜邦非常重视从企业公民和雇主两个角度进行雇主建设。杜邦致力于成为社区内的优秀企业公民。对待员工方面，我们始终坚持我们的核心价值观：注重安全、重视人才、保护环境和倡导良好的职业道德。这是杜邦的"高压线"，任何人都不能违反。 为了让员工感受到这里的工作氛围并不压抑，给予员工充分的自主空间，杜邦非常强调尊重他人、公平待人。对主管的考核报告中的第一项就是有没有事故--安全、有没有职业健康和环保事故、人员事故；如果有，是怎么处理的。 HR管理世界：您谈到杜邦坚持"公平待人"。那么杜邦的"公平"是什么内涵？ Arthur：杜邦的公平观是涉及到方方面面的。首先，杜邦的公平是指员工不分种族、年龄、性别，只要有能力，就能在杜邦获得发展，杜邦对员工一视同仁。这不是空喊口号，杜邦为了实现公平，进行了一系列长期的工作。比如说，在招聘工作中，除了某些特定职位之外，杜邦不能以任何理由歧视或区别对待候选者。 其次，杜邦坚持公平对待员工。杜邦设立了"零目标"，其中从公平对待员工的角度来说，如果一个员工觉得他受到了不公平对待，杜邦内部有热线电话，HR部门有汇报体系，供他进行反映情况。随后，针对投诉设立正式的调查小组，严肃调查员工受到了哪些不公平对待，比如性别歧视、骚扰、工作安排不当等。然后，将调查结果汇报给员工所在地区的HR总监及亚太区的HR总监，汇报内容涉及调查小组是如何处理一个不公平事件的-对员工是怎么处理的、对其主管又是怎么处理的、对处理结果员工是否满意，等等。如果这是一个具有典型性的案例，HR还将与所有员工分享，当然，其中将隐去具体细节和人名。 公平也是我们绩效考评和员工发展等各个方面的工作的基准。比如说，有的员工的合同马上要到期了，杜邦即使不与他续约，也要和他沟通，讨论他哪些地方是我们认为与工作或与杜邦不相适合的地方，看看他本人是否认同这些意见。除非是员工的行为违反了杜邦的核心价值观，否则如果员工对相关意见不认同，我们还可以再沟通，给予员工机会。在评价员工方面，员工的主管需要拿出例证来支持他对员工的评价，而这样的例子和评价同时必须是得到整个主管团队认可的。也就是说，不是一个主管说下属表现好就是好，他需要拿出证据，并且使整个管理团队信服。 此外，杜邦通过"5年计划"来规划人员方面的公平问题。比如说，2002年之前的5年时间里，杜邦中国重点关注员工本地化的问题。而2003年及之后的5年，杜邦中国重点关注女性员工在管理层中的比例问题。比如，我所要负责的亚太区采购部门人员结构问题，我们的目标是要在这5年中使职业女性占全部门的50%，而经理级别的女性占到35%。 |
|
|
