被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特教授在他的经典著作《竞争战略》一书中曾提出定义企业战略的五种竞争力。这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力以及既有竞争者。这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们既影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
不过，GMO资产管理公司的詹姆斯·蒙蒂尔先生认为，由于这些力量的排列与组合是无穷无尽的，这就让它们在现实中的运用成为一个极度危险的雷区。但是，有两本著作或许可以解决这个问题。一本是布鲁斯·格林沃尔德和贾德·坎恩的《企业战略博弈：揭开竞争优势的面纱》（中译本由机械工业出版社出版），它可以帮助我们简化五种竞争力这个复杂的战略；一本是保罗·卡罗尔和梅振家的《亿万美元的教训课：从过去25年间最不能原谅的商业失败中你能学到些什么?》（中译本由由中国轻工业出版社出版），它对战略决策的各种低劣属性进行了有益的探讨。
布鲁斯·格林沃尔德是哥伦比亚商学院教授、《价值投资：从格雷厄姆到巴菲特》一书的作者；贾德·坎恩则是蜂鸟投资管理公司营运长。他们在这本书中提出了一种全新的竞争理论——进入壁垒，这也是沃伦·巴菲特所说的“经济护城河”。他们认为，创造战略机会的是进入壁垒，而不是差异化。如果不存在壁垒，那么这个领域的企业只能赚取“正常利润”，即收益等于资金成本。在这样的一个世界里，唯一需要关注的就是经营效率。不过这就是蒙蒂尔要寻找的卖空对象：(a)尚未意识到自己正处于一个无进入壁垒的行业；或者（b)还没有全力以赴地把自己打造成成本最低的制造商。如果存在进入壁垒，那么壁垒内的企业必须能够做到潜在进入者做不到的事情。差异化可能可以使产品避免成为普通的商品，但并不能消除过度竞争型行业竞争激烈和盈利率低的特征。竞争的性质也许会改变，但对利润的破坏不会改变，因为问题不在于缺乏差异化，而是缺乏进入该行业的壁垒。壁垒内的企业一定享有潜在进入者所没有的竞争优势。一旦潜在进入者真正进入市场，那么它就成为了在位者（incumbent）。因为只有在位者才享有竞争优势，所以在位者的战略规划必须以维持并利用这些优势为中心。同时，任何企业如果有勇气尝试打入有进入壁垒保护的市场，就必须制定相应的计划，使市场上的在位者们觉得容忍它们的代价要低于消灭它们的代价。
蒙蒂尔认为，布鲁斯·格林沃尔德和贾德·坎恩为我们提供了一个简单的三阶段模型，对企业竞争优势进行分析：
（1）明确企业所处的竞争环境。
（2）检验每个市场上现有的竞争优势：现有厂商是否能维持稳定的市场份额？他们是否能在较长期间内维持超常的收益？
（3）确定现有竞争优势的一切属性：现有厂商是否拥有专有技术或专有客户？他们是否受益于现有的规模经济管制壁垒？
尽管这个简单易行的模型告诉我们把进入壁垒当做认识企业战略的核心要素，但蒙蒂尔仍然担心实际的情况恐怕并非如此。因为在现实中，我们可能把更多的时间和精力浪费在那些以“未来愿景”为核心的“战略”上。
相比之下，《亿万美元的教训课》似乎更“精辟深邃”。这本书的作者保罗·卡罗尔是《华尔街日报》财经专栏作家，著有《蓝色巨人》。而另一作者梅振家，则是《12步打造顶尖企业》的合著作者，曾在戴蒙德管理及技术顾问公司担任研究员。他们花了三年的时间，抽丝剥茧分析近25年来世界上最大规模企业倒闭案，从2500多件企业的案例中试图找出误导大家、且令企业一再失足的经营策略。他们认为企业失败的头号杀手是策略受到误导，而非执行不力、领导无方或运气不佳。归纳起来有七种常见的战略失误。
虚无缥缈的协同效应。管理者对协同效应的依赖，或许有助于我们理解为什么会有那么多的收购与合并最终以失败告终。大量证据表明，协同效应的实现是极其困难的，但是人们却很容易高估协同度的可获得性。毕马威曾调查过，只有70%的企业通过并购增加了企业价值，只有35%的企业在并购之后实现了预期的协同效应。
漏洞百出的金融工程。作为财务金融模式，金融工程虽然合法，但却激进冒险。这种激进带来的诱惑力很容易让企业走上欺诈的道路。而一旦企业涉足金融工程，他们就无法止步，只能越来越激进，甚至跨越合法的界限，走上违法的不归路。
令人沮丧的席卷式行业扩张。很多试图“席卷”本行业、收购成百上千本地企业并把它们整合为地区性甚至全国性企业帝国过程中都遭遇严重的问题——最终均陷入欺诈丑闻，以至于不得不回到最初的战略。因此，要找到成功的席卷式扩张极其困难。
误判相近市场。尽管打入市场的思考也许永远不缺少诱惑力，但在更多的情况下，这种尝试的结果却是以泪洗脸。也就是说，75%进入所谓相近行业的企业，最终均以失败告终，保罗·卡罗尔和梅振家的这种说法实际上就是彼得·林奇所说的“多元恶化”。
不合时宜地固守旧业。这实际上就是保守主义偏差，最佳的示例就是柯达。尽管柯达知道数字化不可避免，但它却错误地以为，数字技术会“强化”它们原有的业务，并一如既往地加大对传统业务的投资。最终的结果是赔了夫人又折兵。
最后一种常见的战略失误是涉及了成熟行业和衰退行业。处于这种境况的行业最终不得不面对收益递减的形势。这就有可能触发大规模的行业整合：一家企业试图通过吞并业内其他企业以缓解竞争压力。遗憾的是，这种策略往往加速了行业的没落。比如寻呼机企业就是一个典型事例。
如果把这本书看作《从优秀到卓越》的另一面，那么是最好不过的了。市场上有关成功企业的书有几千本，但却几乎没有一本可以让我们从那些失败和破产的公司吸取教训。不过保罗·卡罗尔和梅振家的这一本却可以让我们看到了一个个劣等的战略是如何把一笔笔的好生意最终演变成一笔笔的坏生意。
相关链接：一种强大的思维方式
(2011-05-19 19:53:56)
