葛洛夫給你的一對一指導
小心別摧毀部屬的自尊，管人也可以很開心。一整天都沒笑容，老闆專制又獨裁，「奴工」忿恨不平。主管喜怒無常，部屬心驚膽戰。一開口就沒完沒了，沒耐性的主管讓部屬覺得自己很笨… 在本書中，作者葛洛夫一一呈現他累積二十年、領導英特爾登峰造極的管理態度與信念。以一對一的問答方式，針對職場中一般人必須面對的問題，例如與上司、同事的人際問題、競爭與升遷問題、考績與加薪問題、是非道德問題等
0-1 【內容導讀】如何管理上司、同事還有你自己
「我討厭我的主管！」
小心別摧毀部屬的自尊，管人也可以很開心。一整天都沒笑容，老闆專制又獨裁，「奴工」忿恨不平。主管喜怒無常，部屬心驚膽戰。一開口就沒完沒了，沒耐性的主管讓部屬覺得自己很笨…
在本書中，作者葛洛夫一一呈現他累積二十年、領導英特爾登峰造極的管理態度與信念。以一對一的問答方式，針對職場中一般人必須面對的問題，例如與上司、同事的人際問題、競爭與升遷問題、考績與加薪問題、是非道德問題、性別障礙問題、移民障礙問題，提出坦率的現實利害分析，並做出建議與感想；同時也分享他在職涯發展上的個人經驗。
葛洛夫相信，管理不需要高深學問與複雜理論，只要掌握「直接坦率」的溝通方式，與「實事求是」的講理原則，你也會發現：「管理是非常令人興奮的工作」，因為，經由你的努力，你可以讓公司開始變得更好。更重要的是，你不見得必須是某一家公司的總裁，才體會得到改革的興奮。你只需要在一群人當中工作，無論你是別人的主管、部屬，或是同事。
葛洛夫於英特爾擔任高階經理人期間，在公司內部創造出一個要求嚴格、同時又兼顧人性的工作環境，優良的管理效能，讓英特爾得以創造出連續十一年獲利成長34%的佳績。英特爾也因此被《財星》、《電子商業Electronic Business》等雜誌評選為全美管理最佳或工作環境最佳的公司之一。
不管有沒有頭銜，每個人天天都在管理人、事、物，想成為成功的管理者，葛洛夫絕對不會讓你失望！
【導讀推薦】
管理知識工作者，更要合乎人性！
～許士軍/ 元智大學講座教授
如何藉由管理創造組織績效，雖然涉及到「物」的運用和組合，但是真正關鍵應在於組織中成員的通力合作，原因在於：「人」的因素不像「物」的作用是可以事先規畫和掌控的；每個人以及人與人間所產生的作用，高低之間可以自完全負面到極大的正面。多年來人們之所以用「群策群力以竟事功」這句話以形容管理的功能，也就是突顯人與人間的努力與合作的重要。
葛洛夫在本書中所討論的就是有關一個組織成員怎樣有效處理他和他人(包括上司、部屬) 間關係的問題。特別的是，葛洛夫不談某種理論或一般的原理、原則或方法，而是針對一個個活生生而現實的問題，給予個別答覆，因此讀者將會發現，他的答案是具體而易懂的。譬如像這樣的問題：「身為經理人，對於自己部門裡面所有的工作，是不是都要做得來呢？」又像「我們商業科系的學生，希望日後可以成為高階主管，而且最好是在高科技公司，對於這樣的生涯規劃，我應該如何做好準備呢？」這類問題聽起來，豈不是一般經理人--包括現在或未來的--藏在內心而十分渴望能夠獲得指引的疑問嗎？
討論在組織中如何與他人相處，必須要置入時代背景的廣泛脈絡中才有意義。在傳統組織中，人和人間的關係與其相處之道是受到高度限制的：這種限制，一方面來自有形的組織層級和職位；譬如說，一個人該做些什麼事，和那些人往來，該聽誰的，又如事情該怎樣做，都有一定的範圍和必須遵從的程序；何況，在傳統組織中還存在有種種無形的傳統和成規，也使得一個人動彈不得，難有自由發揮的空間。
在這種傳統組織中之所以給予每個組織成員多重限制，不是沒有理由的。因為在一個工業化社會中，組織的效能主要來自機械的生產力以及效率的提高。在此種先決條件下，所期望於工作者的，就是他必須配合機械的運作規律，盡量求其熟練和準確，而不是發揮其創意和判斷。在這種機械模式下，個人行為及彼此互動關係都是被高度制約的，因此討論組織成員間如何相處是沒有多大意義的。
但是一旦進入知識經濟時代，一組織之價值並非來自機械的大量生產和效率，而是來自工作者的創意和創新，尤其是團隊合作。這時組織必須給予工作者以更大自主和自由的空間，因而才會出現了人們如何相處這種問題，這是我們閱讀本書所應認識的組織背景。
值得提醒的是，葛洛夫不提供什麼「錦囊妙計」或「萬應藥方」。因為，管理就是要從做中學。他最強調的也貫穿全書的，則是兩種基本價值觀念和工作態度：「誠實」和「快樂」。人們常說最上乘的武功是無形的，也許這本書所昭示我們的也是同樣道理，最高超的管理還是應該回歸到人性的基本面吧！
【作者簡介】
安迪．葛洛夫 (Andy S. Grove)
1936年出生於匈牙利的布達佩斯，在歷經了納粹屠殺的威脅及蘇聯共產主義的統治之後，1956年逃出匈牙利抵達美國紐約。1960年，他以第一名的成績從紐約市立學院化學系畢業，接著又在加州大學柏克萊分校取得碩、博士學位。
1968年，葛洛夫成為英特爾公司創始元老之一，1979年他成為公司總裁、1987年開始擔任執行長。1998年5月到2004年11月擔任董事長，目前擔任英特爾的資深顧問。
葛洛夫是位科學家，對半導體科技進展有重要貢獻，也是幾項半導體技術的專利擁有者；葛洛夫更是一位傑出經理人，多次帶領英特爾轉型成功，使其成為全球最大的半導體企業及電腦中央處理器製造商。由於在科技及管理上的傑出成就，獲得多項榮譽，包括《時代》雜誌選為「年度風雲人物」、華頓商學院選為「最具影響力的企業領導人」、管理年會的「年度卓越經營者獎」、「電機及電子工程師學會」(IEEE)頒發榮譽獎章、「策略管理學會」授與終身成就獎。他也是哈佛大學和紐約市立學院的榮譽博士，並長期在史丹佛大學的商學院講授策略管理課程。
葛洛夫著有《10倍速時代》-大塊出版、《葛洛夫給經理人的第一課》-遠流出版、《活著就是贏家》-知識流出版…等暢銷書。
【目錄】
推薦文一 管理知識工作者，更要合乎人性！ 元智大學講座教授許士軍
推薦文二 樂在工作，創造價值 英特爾亞太區行銷及技術總監黃逸松
推薦文三 該怎麼做就怎麼做 大潤發總經理魏正元
導 言 人人都是管理者
第1章 我討厭我的主管！
小心別摧毀部屬的自尊/管人也可以很開心/一整天都沒笑容/老闆專制又獨裁，「奴工」忿恨不平/主管喜怒無常，部屬心驚膽戰/主管一開口就沒完沒了/沒耐性的經理讓我覺得自己很笨/主管淨叫我做一些瑣事
第2章 你有「被管教」的權利
每個員工都有權被管教/如何讓主管為你的工作加分/沒時間訓練，但有時間挑剔/該不該取悅上司？
第3章 主管必須為團隊帶來貢獻
做決策是主管的重要工作/電腦還取代不了經理「人」/精通你的領域
第4章 好主管的人格特質
與部屬互相配合是必要的/切勿威嚇部屬/「強悍」不是火爆/管理只能從做中學/沒有頭銜的管理工作/管事或多事？/
第5章 主管就是要做榜樣
好或壞風氣，皆來自主管/經理人與父母，究竟誰像誰？/好主管也會犯錯(而且會認錯)/坦承錯誤是實力的表現/小心主管表裡不一！
第6章 如何當個好主管？
處理部屬衝突是份內工作！/打擊士氣的人必須fire掉/ 愛挑別人毛病的部屬/防衛心太強的部屬，值得花力氣嗎？/部屬不把我當一回事！/救命！我就是看他不順眼/因部屬威脅而讓步，你就完了/在「外面」看到部屬的求職履歷/工會影響員工凝聚力
第7章 部屬的成就就是主管的成就
沒人做得比我好！/讓部屬犯錯也是一種過失/想「單飛」？要憑本事！/一個主管應該帶幾個人？/部屬想搶你的工作
第8章 主管的神奇魔力
如何督促部屬更努力？/坦率說出你的期許/ 創造快樂的工作環境/「本月員工」的激勵效果/競爭也需要一點幽默感/工作輪調可以保持員工活力
第9章 讚美或批評──都需要，都不容易
我真不喜歡給批評/主管從來不給意見/批評部屬太過嚴厲……/ 打考績不該像打啞謎/部屬太會找藉口/書面考核有必要嗎？/不應該耽誤考核時機/部屬不滿我打的考績/主管為了省錢而打低考績/什麼時機可以要求加薪？/給考績又不花錢！
第10章 開除也要做得漂亮
開除不適任的人是否公平？/誠實是最上上策/開除原因應該保密/不要隱瞞被開除的過去/平心靜氣看待過去/ 公司合併，只能靜觀其變/「拆夥」也是一種開除
第11章 如何做出好決策？
同事私下稿破壞/ 主管否決了我的方法！/「參與式管理」的真義/開會不能沒誠意/遇到緊急狀況，先急救再說
第12章 消息愈壞愈要溝通
沒人告訴我們公司賣掉了/實話實說，才是尊重/不要隱瞞壞消息/ 安全撐過壞消息的衝擊/ 員工愛私下討論薪水/「遠距管理」也是妙方/用聽眾的語言說話/ 適時表達意見，不放馬後砲/辦公室裡最好只講一種語言
第13章 時間永遠不夠用！
新手更需要排出優先順序/安排定時會談/會議之間要排空檔/ 訓練祕書成為好幫手/ 部屬出現過勞跡象/健忘讓我耽誤工作/ 想到就做，才不會一直拖下去
第14章 人求事，事求人
要向推薦人查證/ 面試時不要偽裝自己/面試主管問了不該問的問題/移民求職通常要屈就/不要低估當主婦的經驗/不要進錯公司/小心不挑人的公司/ 想做行銷，先學推銷/書本無法取代經驗
第15章 升遷的陷阱？
要看績效，不要看個性/ 用績效爭取升遷機會/幫他變得好一點，不是感覺好一點/爭取升遷的三個基本原則/學習應付「彼得原理」/晉升錯誤的補救之道/ 落選者不是滋味、扯後腿/為下次爭取升遷做好準備/ 主管不讓我調部門
第16章 同事很煩怎麼辦？
同事愛閒聊，讓我分心/ 同事「狀況外」/寫信化解敏感問題/別讓小事愈演愈烈/同事在辦公室清喉嚨吐痰
第17章 職場上的親朋好友
友誼與工作能否並存？/親屬共事真的不行嗎？/ 同居可以，結婚就不行？/老臣可以主動輔佐少主/ 老闆自己公器私用/一進公司，親戚就是同事
第18章 女性在職場上的挑戰
打不進男人的圈子/ 耐心打破性別障礙/強力爭取「被聽見」的機會/ 男主管拿女部屬的眼淚沒輒/理性要求「同工同酬」/ 競爭對手與主管打情罵俏/ 你想工作，他想「把」你/辦公室的性騷擾
第19章 是、非、對、錯的掙扎
我該不該向高層反映？/主管與同事集體舞弊/撞見同事在嗑藥/ 想升官就先接受驗毒？/為省人事成本耍詐/經理連服裝儀容也要管？/下班後的應酬太多/ 公司祕書不是私人祕書/主管強迫我幫他處理私務/有些小事不必太在意/主管躲在庫房睡覺
第20章 五個最重要的原則
如何管理明星員工/中階主管是變革的關鍵/ 簡單而重要的五個原則
0-2 【推薦文】樂在工作，創造價值
～黃逸松／英特爾亞太區行銷及技術總監
一個人職業生涯的發展，除了專業技能之外，影響最大的因素可能是職場上的人際關係。《葛洛夫給你的一對一指導》透過讀者與作者的互動，不僅談到如何與上司、部屬及同事相處，也針對人事、溝通、時間管理等方面的主題，為讀者提供許多實用的建議。
葛洛夫是全球知名的專業經理人，曾任英特爾總裁、執行長、董事長等要職，目前還是公司的「資深顧問」。英特爾的文化強調平等，即便葛洛夫身為執行長或董事長，我們在英特爾的人仍直接稱呼他「安迪」。從書中，我們看到安迪在管理方面精闢獨到的見解，他是工程師出身，做過研究實驗的工作，擅長找出問題的癥結，尋求適當的解決之道。
本書整理了眾多讀者提出的問題，反映了不同行業、不同職位的人可能碰到的狀況，安迪建議的解答，有很多是在英特爾實行多年且證明有效的方法。例如，本書有不少篇幅討論時間管理，而大多數人覺得工作上最耗時間的事是干擾與開會。我們利用定期會議及提高開會效率的方式來解決，這在英特爾也是徹底落實的。每一個新進員工都需要接受如何開會的訓練，會議要事前準備、事後追蹤進度與執行成效，而且會議室和電話會議頻道需要預訂並限制時間，這些壓力在無形中就會提升開會的效率。需要特別溝通的時候，我們經常運用「一對一」會議，不只是主管對部屬，部屬也可以主動要求和主管一對一，甚至同事之間，都能透過這個方式處理工作上的問題。
本書〈導言〉提到英特爾傳統的「開放論壇會議，到今天我們還是經常舉辦，而且非常受到員工歡迎。不管是什麼職位的員工，都有機會向高階主管直接反映問題或提出意見。我們希望高層的人直接聽到基層員工的聲音，而不是過濾之後的資訊。剛開始的時候，員工可能不敢開口，一方面是語言的障礙，另一方面是亞洲文化位階分明而形成的心理障礙，但是時間一久，大家就會接受這樣的溝通方式，而且會很樂意表達。
英特爾一向是開放的公司，而且做得很徹底。我們的辦公室是開放空間，從執行長到業務員，每個人的隔間都一樣大，經理人不只是「門戶開放」，而是根本沒有門，徹底打破溝通的障礙。有人擔心這樣的設計可能造成干擾，但我們的辦公室其實很安靜，因為如果需要講話，無論要當面討論或電話會議，我們可以到不同大小的會議室，所以英特爾的會議室也特別多。這種辦公室設計體現了英特爾強調的兩個精神，一是開放，二是公平。經理人沒有必要比較誰的辦公室大，也不會有專屬停車位或其他特權，更能把注意力集中在工作上，要就比較誰的績效好。
這種直接、坦率、實事求是、重視結果的管理風格，是在安迪的領導下逐漸形成的。安迪是優秀的執行者，又能以身作則，英特爾的人多多少少都直接或間接受到他的影響，即使離開英特爾，到了別的地方，可能還會帶著這樣的習性與態度。我們有一張發給員工隨身攜帶的小卡片，正面是年度行事曆，背面印著英特爾強調的價值觀，提醒員工重視顧客、紀律、品質，鼓勵員工承擔風險，共同創造優質的工作環境，更要重視產出的結果。《葛洛夫給你的一對一指導》反映出英特爾做事的方式，也表達了這些價值觀。
英特爾是全球化的公司，一個團隊可能有不同國籍的成員，出差及跨國多方電話會議已經是日常工作的一部份。由於科技的進步，我們做事的方式改變了很多，帶著行動電話與筆記型電腦，我們在旅館或其他地方一樣處理公事、收發郵件，甚至可以即時回應。如今，在外地出差或是在辦公室，也沒有多大的區別了。然而，我們還是會為了人事、時間等等問題而煩惱，本書建議的原則與方法也同樣適用。
這本書是安迪多年管理經驗的分享，有助於提升個人與企業的競爭力，同時又能創造愉快的工作環境，指導我們在職場上努力工作，也要學習樂在工作。
【推薦文二】
該怎麼做就怎麼做
～魏正元／大潤發總經理
上回讀 Andy Grove 是他的《十倍速時代》，看完之後，這老先生還真是頑固又堅持。堅持要做好事情，堅持要花時間把事情做好，近乎偏執。難怪那本書的英文書名直譯是《唯偏執者得以生存》。這回葛洛夫把他與許多讀者之間的一對一信件拿出來分享，幾百封信件的問與答讀下來，還是一句話：「該怎麼做就怎麼做」，還是執著。
葛洛夫執著什麼？在公司裡有問題，覺得有問題的甲那一方要找被覺得有問題的乙那一方好好談。甲可能是你、你的老闆、你的上司、你的同儕、甚至是你的客戶或你找工作的面談者，乙也可能是你、你的老闆、你的上司、你的同儕、甚至是你的客戶或你找工作的面談者。大致在公司裡或組織裡，就這些人造成了絕大部分的管理問題或議題，「你」一定是其中之一，不是這個問題，就是那個問題。如果不是你有問題，就是你要去解決問題。
在公司裡有哪些問題？同仁上班嚼口香糖、聊天，老闆自大不以身作則，屬下聰明但是搞的大家不舒服，面談時遭到歧視或騷擾，這本書都有。你會不會覺得很奇怪：書裡明明寫著美國公司的職場裡的問題，竟然好像就在寫你周遭每天的故事？那就對了，管理的問題果然都普遍，所以管理的書籍不只要讀一本，不只要讀中國式管理，不只可以從易經的陰陽裡得到體會，做半導體出身的葛洛夫寫的書，賣臭豆腐的也可以看。
葛洛夫自己說：「……曾經有人問過我，從多年的管理經驗當中，我學習到的一項最有用的管理方法是什麼，要我明確指出來。我的答案是：安排定期的一對一會談。」
從頭到尾，這本書就是用這種執著的一對一面談精神，解決以上的問題。看看葛洛夫面對問題時，先以同理心回應提問者，讓人覺得手法非凡。之後進入問題釐清或剖析，展現見樹見林的功夫。而最後，他總是建議與當事人面對面一對一談一談。把自己的感受講清楚，把疑問提出。要說有什麼方法能解決或是澄清問題的話，就是面對面溝通。有時候溝通沒解決問題，但卻可以提供進一步的行動指引，例如遞辭呈。話講完了，互相瞭解了，員工換公司或公司資遣員工也是美好的結束。
管理理論的實踐就這一個方法？不只是，但葛洛夫的經驗跟另一位只講 6-sigma 的先生比起來，葛洛夫的書有堅持，也有人性。如果你只有一分鐘想知道本書重點的話，我可以把葛洛夫的一對一面談的精神歸納一下：
●清楚的說出你的看法與感受
●堅定正直的立場
●專業的說法
●必要的委婉態度
剩下來，就是時間的投資與優先順序安排。如果你把與部屬的溝通放在下達命令之前，你就大概懂了「參與式目標管理」。如果你在正式會議前先諮詢過老闆的意見，你也懂得「向上管理」的第一步了。但是如果你把員工的績效評核延誤了一個月，卻仍口口聲聲說人力資源優先，時間久了，管理就白費力氣了。這一切，都是葛洛夫要強調的一對一面對面會談的精神。
提醒一下，千萬不要把在走廊上見面的寒暄，當作是一對一的面談，然後告訴自己：「我已經跟他溝通過了，但是沒有效。」還要記得，運用時要融入當地文化。有些亞洲企業的老闆還不太習慣跟員工一對一面談。
這麼多的職場智慧，我非常樂於推薦，而且建議大家買回家之後，不要只讀一次。此外，我也想藉此機會，推薦另一本同樣有很多職場智慧的書──《自慢》。好的管理書不分中外，一起推薦給大家。
0-3 【導言】人人都是管理者！
寫這本書的時候，我已經當了二十多年的經理人。我管理過小團隊，也管理過大部門，有成功，也有失敗。我曾經樂在其中，也曾經焦躁不安。我指導過幾百個同事，也從他們身上學到很多。
英特爾是微晶片製造廠商，在全球各地有一萬八千名員工（註：截至二○○六年底已有九萬四千名員工）。身為英特爾公司的總裁，我經常受邀談論管理的主題。演講結束後，通常會緊接著自由問答的時段，在這之後，常常有人跑來告訴我他們在工作上碰到的問題，問我有什麼意見。大家提出來的問題五花八門，讓我覺得既好奇又不可思議，因此，後來《聖荷西信使報》（San Jose Mercury News）給我一個機會，要我以管理為主題，撰寫每周一次的問答專欄，我毫不猶豫就答應了。
由於撰寫這個專欄，讓我接觸到範圍更廣的職場問題。有很多人從來沒想過去聽我演講，但他們會寫信給我，述說工作上所面臨的問題，詢問我的建議或反應。會寫信來的，什麼樣的人都有：店員、小公司的老闆、大學生、大型機構的部門主管——我們想像得到的各種工作狀況，差不多都有人寫信來。
看得出來，有些人在工作中孤軍奮戰，有些人被工作折磨得疲憊不堪。隨著我閱讀與回答這些信件，不能忽略的事實就是：絕大多數來信的讀者，都是為了職場上的人際關係問題尋求協助。大家很想知道如何處理悶不吭聲且從不給回饋意見的主管、不在乎工作的部屬、擾人的顧客，還有偷竊或大聲吹爆泡泡糖的同事。換句話說，人們想知道在工作場所中如何把事情處理、應付或管理（manage）得更好的想法。
說到「manage」 這個動詞，有兩層意思，一種是大家熟知的「上司管理部屬」或與同事「相處」的意思，另一種則是廣義的「設法應付」、使事情能運作有進度等意思。
我認為，真的有需要寫一本關於「管理」的書，闡釋「 manage 」的兩種意思。在我看來，每個人都是管理者。「manage」 這個字最古老也最常用到的定義，就是「透過其他人把事情做好」。想要在職場上順利發展，也確實需要這個能力：你自己把事情做好，或是透過你的部屬、同事，還有最重要的是你的主管，把事情做好。因此，每一個職場上的工作者，其實都是管理者，無論有沒有主管的頭銜。
二十幾年前，我根本沒想過，有一天竟然會處於這位置上，有機會提供管理方面的建言。而在我職業生涯剛開始的時候，我當然沒想過我可能成為一個管理者（無論是哪一種）。我才二十出頭的時候，有個熟朋友問我想不想從事管理工作，我驚訝地看著他，納悶著他是不是搞錯了。我回答他，我才不想把我的時間浪費在那種事情上面。那麼，這一切是如何發生的？回顧自己的前半生，我恍然大悟，生命中一些大大小小事件，每一件事都影響了我，也造就了今天的我。
第一件事發生在匈牙利，那是我出生的地方。當時，我十四歲，立志從事新聞工作。寫作對我來說很容易，而我也樂在其中，還成為青少年報紙的記者。在共產黨統治下的匈牙利，一切都受到政治的影響，報社也不例外。我寫的東西無關政治，只是學生關心的事，例如暑假之後返校開學、交朋友……諸如此類。我寫的大部分文章都發表在報上，我寫得很起勁，也很愉快。
過了一段時間，有個親戚因故陷入非常不利的情勢，沒受審判就被關進監獄。在那個年代的匈牙利，這並不是什麼稀奇的事。但在那之後，我寫的任何文章再也沒有被印成鉛字。
當時，我只是個天真的孩子，實在看不出這兩件事之間的關連。後來我才明白，自己也被報社打入冷宮。他們不僅不刊登我寫的文章，甚至不再和我說話。這件事給我的打擊，大概是蒼白脆弱的少年所能承受的極限。後來，我的沮喪逐漸消散，轉而下定決心，再也不要讓自己陷入這樣的狀況。我不想要從事容易受到政治考量影響，完全靠當權者主觀評價判定工作績效的職業。於是，我從寫作轉向科學。
接下來，我想到一個非常特別的夜晚，當時，我正在火車上。火車載著一九五六年起義之後流亡國外的幾百名匈牙利難民，我自己也在其中。從奧地利的維也納前往德國不來梅港，那裡有一艘開往美國的船正等著我們。在火車上，我凝視著外面黑暗的鄉間，獨自沉思。二十歲的心靈感受到愈來愈沉重的現實：我就要離開自己出生的祖國，前往遙遠而陌生的國度。即使我還因為未來充滿許多未知而心中充滿恐懼，我卻開始明白，從此再也不必假裝相信自己痛恨的事物，只是為了活下去。
在紐約安頓下來後，我在紐約市立學院修讀工程學。由於我的難民身分，我在第一年有獎學金。獎學金用完了，我只好去拜託系主任幫忙。他是個脾氣暴躁的老先生，即使是高年級的大男生看到他，也會怕得發抖。我坐在他的辦公室裡，必須努力克服內心的恐懼才能向他開口。我向他訴說自己的悲慘遭遇，他則用那著名的銳利眼神看著我。當時的新聞報導仍然不時提到匈牙利難民，坦白說，我希望這能幫助我拿到另一筆獎學金。
那雙銳利的眼睛一直等著我講完自己的故事。然後，他問我需要多少錢才能過活，我告訴他後，他突然拿出一把我這輩子見過最長的計算尺，算了一會兒，然後又看著我。他問：「年輕人，打工怎麼樣？一星期打工二十小時，你就可以賺到你需要的錢。這對你有好處的。」於是，我開始為難纏的許密特教授打工，幫他影印講義、跑腿、用兩根指頭打字、整理檔案……諸如此類的事情，就靠這個方式念完接下來幾年的大學。這對我的確有好處，而且不只一端。
許密特教授個性耿直、實事求是、結果導向，卻又有愛心，日復一日，我都受到他的薰陶。我相信，他有一部分影響了我。
幾年後，我獲得博士學位，到快捷半導體公司（Fairchild Semiconductor）工作，那是當年矽谷最頂尖的晶片研究實驗室，我是其中一個研究小組的成員。我的任務是要為同事的實驗結果與發現提出有意義的解釋（你也可以稱之為「理論」）。一旦建立這類理論，就可以為其他實驗提供一些想法。身為我們小組的「理論學家」，我發現自己開始為同事指出方向。我並不是他們的主管，但我卻會影響他們的工作和活動。後來，我獲得拔擢，成為同一個小組的主管。這時候，我可以藉由自己的新職位來下指令。然而，我和同組其他成員之間的關係並沒有任何改變。我發現，讓我得以影響其他人的活動，也讓我得以管理別人，其實是依賴「知識的力量」多於「職位的力量」。
這兩者之間有真正的區別，在英特爾草創初期，我有更清楚的體會。在這裡，我一開始就有個很響亮的頭銜——營運總監。問題是，我對幾個部屬的工作所知甚微。其中一位是製造專家，另一位是電腦記憶體設計師。我以前一向從事研究方面的職務，完全不曾接觸這兩個領域。即便如此，至少在名義上，我還是要負責管理他們的工作。那該怎麼辦呢？很簡單，我安排時間請這兩位同事給我「個別教學」。一星期有幾次，我個別和這兩位同事坐下來，手上拿著筆記本，開始上一堂關於製造或記憶體設計的新課。經過一系列漫長的課程之後，我終於慢慢熟悉，可以聽懂他們講話的內容，漸漸地，甚至還能提出一些適當的建議。在身為經理人的發展過程中，我學到另一門關鍵的功課：從部屬身上學習的重要。
七、八年後，我受命負責公司其他部門的營運，也再次發現自己要負責先前完全沒有經驗的業務。我採取完全相同的方法：請我的新部屬（這一次是各部門的總經理）給我個別指導，讓我了解他們業務的基本原則。
英特爾剛剛成立的那幾年，還有另一件事讓我印象深刻。那時候，即使公司還在奮力開創事業，卻已經有很多不擇手段爭奪職位的狀況。到最後我才明白，當時的情勢很像同在一艘救生艇上的人，爭先恐後擠向船頭，而不是幫忙划船向前——彷彿無論是誰，只要搶到最前面，就可以更快達到安全的目標！艱苦、壓力很大的那幾年帶給我一個極為痛苦的教訓：團隊合作的重要（當你奮力讓一家公司起步的時候，一切都無比重要）。
隨著英特爾的成長，我們發展出一種我在紐約市立學院的老教授可能感到自在愉快的管理風格：直接、坦率、實事求是、結果導向。我們逐漸成為跨國公司，開始在遙遠的國家開設工廠和辦事處。有一天，我準備踏上自己這輩子第一趟遠東之行，協助創辦一座新廠。因為以前從沒去過那裡，所以我請人幫忙指點，我得到的最重要的建議是：「安迪，不要像你平常那樣！那裡的人不習慣直來直往，所以你一定要處事圓滑，舉止慎重！」
我出發了，心裡緊記著這個叮嚀。等我抵達，和幾位經理坐在馬來西亞的新廠開會，聽他們列舉一大串這個小組試圖處理的問題時，我真的非常有禮貌。我經常微笑、點頭，即使我放在桌子底下的雙手早已扭成一團。我以為，這幾位經理就快要提出解決辦法了，但他們還在那裡兜圈子。終於，我忍不住大叫：「各位，你們全都沒抓到重點！」隨即以最直截了當的措辭說明我自己的觀點。我說完話，迎面而來的是片刻的沉默，伴隨著幾個尷尬的眼神。然後，雖然說東方人不習慣這樣坦率的說話方式，但馬來西亞的經理們一個接一個加入討論，那場會議終於變成一次充滿活力、解決問題的討論。經歷許多類似的事件，我確信每個地方的人基本上都是一樣的，為了配合人際往來方式的刻板想法，根本就沒有必要。坦白直率，永遠是最有效的方式。
近幾年，面對全球競爭對手的不斷攻擊，讓我累積二十多年的經營管理技能，一點一滴都受到挑戰。這段期間，可能有一年的業務迅速成長，接下來一年卻又大幅萎縮；有時候，我們要員工加班百分之二十五的時數，過沒多久，卻又必須要減他們的薪水。簡而言之，就好像坐雲霄飛車一樣忽上忽下，起起落落。這幾年的經驗，更加強了我的信念：如果想要員工跟著你經歷事業的起伏，你就必須確定他們可以接觸到和你相同的事實以及對公司未來前景的看法。
英特爾一向是家很開放的公司，資訊流通非常順暢，無論是向上、向下，或是橫向溝通。事後看來，在這段艱困的時期，這種資訊暢通的傳統極為寶貴。雖然你可能點頭同意說：是啊，英特爾的溝通當然良好，，但千萬不要以為這很容易。真正的溝通，意味著要正面面對各種顧慮，而這可能是非常困難的，尤其是在環境惡劣的時期。
在英特爾，我們有一項傳統，就是定期舉行我們稱之為「開放論壇」的會議。進行這種會議的時候，某個高階經理人會先向一大群員工發表簡短的談話，接下來大約一個小時，就是回答問題——各式各樣的問題。我一年大概主持十幾場「開放論壇」，在這類會議上，我需要處理的問題，在在考驗著我對公司事務、各部門及工廠的了解，以及我的正直與管理能力。這個會議有很多地方讓我想起拿到博士學位之前必須通過的考試，即令人聞之卻步的「資格考」。員工人數眾多，全部加起來擁有無比龐大的知識以及各式各樣不同的興趣。面對他們的問題，簡直就是在磨練我的經營能力，但也讓我能夠保持適當的謙虛。
今天，我管理的是早在一九八五年就被《財星》雜誌列為美國第二百二十六大的公司。幾年前，另一份商業雜誌《唐氏》（Dun’s）說我們是全美國管理最佳的五家公司之一；一九八六年，《電子商業》（Electronic Business）雜誌說我們是同業中最佳的公司。後來，有一本書把我們名列在「美國工作環境最佳的百大公司」榜上。我們和全球的「產業巨頭」競爭，我也認為，我們已經設法創造出一個要求嚴格，同時又講人性的工作環境。我希望，我自己個人的一些態度和信念（遍及本書的各個章節），多少有助於達到這些成就。
在以下的章節裡，我試著為讀者提供二十年管理經驗的精髓。我的方式是帶領各位看看一些現實當中特別貼切的問題，以及分享過去的一些相關個人經驗。在你閱讀的同時，我認為你會同意，管理是非常令人興奮的工作：了解到由於你一手策動的變革，讓公司變得更好，是一種極為美妙的興奮感覺。
你不見得必須是某一家公司的總裁，才體會得到促成變革的興奮。你只需要在一群人當中工作，無論你是別人的主管、部屬，或是同事。這就是管理。
0-4 【內容試讀】第１章：我討厭我的主管！
我發現，收到的讀者來信當中，有很大的比例是和主管相處困難，這實在出乎我的意料。但是，或許我不應該覺得驚訝。畢竟，對大多數人來說，工作非常重要，甚至比大家口頭上願意承認的更重要。而在工作上，跟他們關係最密切的人，如果不是主管，那又是誰呢？他是雇用他們、引領他們執行工作、糾正他們、批評（太多？）與讚美（太少？）、給他們加薪（希望如此），並且給他們笑臉和臭臉的人。
從我收到的信看來，主管並非十全十美。同樣，這也不應該令人意外。一來，如果主管的表現非常優異，部屬就不會寫信求助了。二來，管理別人的工作是一項棘手的任務，而且也沒有當學徒的機制。因此，大多數的經理人或多或少是邊做邊學，有時候是觀察自己的上司，但往往是從自己的部屬身上學到。
我仍然記得生平第一次參加業務會議的情形，我坐在最遠的角落，整個景象讓我完全不知所措，討論的內容有很多根本聽不懂，看著我主管主持會議，看著他如何和在場的其他人交換意見。那次經驗，是我學到如何主持會議的第一堂課。
我還記得另一件事，那時我剛當上主管，可以吩咐其他人做事，包括上星期還是平起平坐的同事，但我卻發現這個新近獲得的權力讓我極為不安，感覺很怪。我猶疑不定，不確定應該如何處理事情，花很長的時間勸導及說服我的部屬，讓他們相信我要進行的方向正確，而且，是唯一正確的方向，只有那樣做才對。過不久，他們其中一個把我拉到一旁，說我是在浪費大家的時間。他明確告訴我，實在不值得大費唇舌解釋各種不同方式之間的差異，並且勸我只要告訴他們——直接明白告訴他們——要做什麼就行了。
不過我也記得，又過了一段時間之後，我收到一個部屬寄來一封手寫長達十五頁的信。他的措辭帶著強烈的個人情緒，告訴我：我的批評，尤其是我的諷刺挖苦（我以為自己只是在開玩笑！）對他產生什麼影響；每次我拿他開玩笑的時候，他的士氣受到多大的打擊。我非常震驚，這才了解到，我說的話在部屬聽來又是如何。在我看來是小事，卻因為我的職位而放大、強化。
所有這些，你在學校都學不到，只能透過觀察、透過實際去做，以及透過聽取別人的意見而學習。你從自己的錯誤當中學習——而且，如果你夠聰明，也可以從別人的錯誤中學習。
◆ 小心別摧毀部屬的自尊
問題：
我是一家小公司的職員，我們主管養成了一種習慣，什麼事情出錯都要責備我。不管發生什麼事，就是要怪到我一個人的頭上，有時候是半開玩笑，有時候則是認真的。而且程度愈來愈嚴重，讓我快要開始失去自信心。我已經試過和我的主管談一談，但他根本不認真當一回事。請問我該怎麼辦呢？
葛洛夫：
快跑！用走的也嫌太慢，趕快跑向最靠近的出口——辭職吧！一旦你成為別人習慣的笑柄，幾乎不可能改變別人對你的看法。而且聽起來，你好像已經有接受別人對你的認定之虞。千萬不要！如果發生這種情形，你就會把這個問題帶到每一個新的工作場所。你未來工作生涯的品質已經面臨緊要關頭，趕快換個不同環境吧，愈快愈好！
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
主管對我們很重要，因為他們很像父母，是「認可」與「不認可」的來源。就像父母與子女之間的關係一樣，主管與部屬之間的關係也很敏感和微妙。應該要親近或疏遠呢？應該要和主管或部屬成為朋友，還是應該公私分明，嚴格保持在只限於工作方面的關係？
我一向遵循的原則，就是和任何我想要來往的人交朋友；如果我們恰巧一起工作，那當然更好。在工作上有朋友，工作起來就會更愉快，甚至可能幫助你度過難關。但是，不見得每個人都是這種態度。有很多人抱持著另一種觀點，認為工作關係和社交關係不該混在一起。
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
◆ 管人也可以很開心
問題：
我在一家賣三明治的小店工作三年多了，算是這家餐館的創始元老之一，很有希望成為店長。我工作很愉快，也經常和同事往來，這根本不會影響我的工作，反而讓工作有趣得多。
我的問題是，我聽說，當主管不能這個樣子。換句話說，如果我當上主管，就必須改變我的行為舉止。真的是這樣嗎？難道，在管理其他人的同時，我就不能開開心心的嗎？
葛洛夫：
沒有聽誰說過，做管理職的，就不能開開心心！恰恰相反，我相信，如果你將自然而有活力的態度帶到工作場所，再加上一點幽默感，可以讓你大幅增強在激勵與組織員工的效能以及和部屬溝通的能力。
你愉快的心情可以感染同事與部屬，而且要是有什麼工作方面的問題，他們也比較能放心來找你談，這一切，又可以提升你帶領團隊、獲得成果的能力。 然而，你確實需要學習什麼時候應該表現嚴肅的一面。你領薪水，是要為顧客提供服務，當你遇到問題和困難的時候，就必須用一種果斷和嚴肅的方式來找他們討論。
碰到部屬有績效問題的時候，你需要明快而有效地處理，不管你昨天是不是還和他們玩在一起。換句話說，你需要學習切換到適當模式的方法與時機。 這種技巧可不容易！有些經理人可能乾脆不去嘗試，並逐漸養成對待部屬比較疏遠的態度，因此也就不必學習了。在我看來，這樣子實在很可惜。如果經理人因為自己保持距離的態度，而覺得工作少了一點樂趣，對每個人，包括經理人自己在內，都是一種損失。
◆ 一整天都沒笑容
如果你想要看看，沒有一點人味的工作可能會是什麼模樣，繼續往下讀就行了。
問題：
我希望主管能把我當一個人那樣關心，而不只是一個下屬。我目前的主管只關心公事，她非常冷漠，完全無視於我們的辦公室的氣氛就像鉛塊一樣沉重。
擔心這樣的事情，我是不是有問題？一天工作八小時而沒有一點笑容，我希望你能理解這是什麼樣的感覺。
葛洛夫：
我可以理解，而且，我一點也不認為你有問題。工作對於人生太重要了，不應該處在某種沉悶有壓迫感的環境下。此外我也確信，職場的人際關係是影響我們工作與表現意願的重要因素。我建議你把自己的感覺告訴主管，但我猜想，大概不會有什麼好處；聽起來，她像是不可能改變的人。但只要她在工作見識方面算是好主管，或許你不妨和同事密切一些，補償她無法提供的那部分。在職場上務必要有這樣的人際關係，但不見得一定要和主管建立密切的關係。
◆ 老闆專制又獨裁，「奴工」忿恨不平
在部屬的眼裡看來，很多主管實在是……官架子太大了。
問題：
我在一家業主自營的小公司工作。老闆已聘請了幾個經理人，但他經營公司的方式，仍然像個軍閥般，突然想到什麼事就要插手，賞罰獎懲全憑他高興。
我們的主管只是任憑這一切發生。這種狀況讓我感到極為不安，但還沒想到我應該或是可以做些什麼來改變這個情形。請問你有什麼建議嗎？
葛洛夫：
恐怕我也不能給你什麼鼓勵的話。自己開公司的老闆，往往就是以一種專制、獨裁的方式在經營。事實上，這也往往是限制他們成長的主因。有些老闆體會到這一點，也逐漸修正自己的行為，允許專業經理人接手，以一貫的管理流程取代自己反覆無常的作風。有些老闆則是永遠想不通；他們寧願讓自己的公司成長受限，也不願意交出大權。
如果你覺得你們老闆有一天終於會明白他的行為可能限制公司的發展，那就繼續留在那裡工作。或許，等到適當時機出現，你有機會向老闆談及這個問題，提醒他這樣做對公司的負面影響。但是你也要知道，獨裁者有時會嚴厲懲罰帶來壞消息的人。如果對你來說，那種風險太大了，那就另謀高就吧。而且，你也要試著謹慎評估新的雇主，如此才不會剛剛擺脫一個獨裁老闆的壓迫，又跳進另一個火坑。
◆ 主管喜怒無常，部屬心驚膽戰
假如我來做一次意見調查，我猜想結果是：對主管抱怨最多的項目之一就是他們常常任意發脾氣。部分原因大概是認知的問題：一般可能只算是有點不高興，但如果來自一位具有權威職位的人，聽起來就會比較嚴重，也更具有威脅性。但有一部分是真實的：某些大權在握的人，要是太久不曾受到質疑，對他們自己和所屬的機構都沒有好處。
問題：
我主管的脾氣非常暴躁。前幾天開會的時候，我們正在交換想法，他突然火冒三丈，大發脾氣。我嚇壞了，也認為他的反應未免太失態了。五分鐘後，他氣消了（拿我來出氣），又沒事了。但現在，我就不太敢表達自己的意見，也開始擔心我和他之間的關係。
我不知道該如何處理這種狀況，請問你能提供任何建議嗎？
葛洛夫：
你的問題有助於說明，經理人為什麼必須學習控制自己的脾氣。如果他們喜怒無常，陰晴不定，就會讓部屬心神不寧，員工也就不願意也無法為公司盡力。
我建議你，什麼時候主管情緒看起來似乎平和穩定的時候，請他私下談一談。這一點非常重要，對於脾氣暴躁的人，現場有「觀眾」會讓他們表現出最糟糕的一面。然後，坦白告訴他，你感覺很不安，也很猶豫，害怕觸發他的怒氣。如果設法找到很好的時機討論，你或許會發現，他完全同意你的意見。然而，即使討論過程很順利，恐怕也無法預防未來的火山爆發。你最多只能期望他發火的頻率降低。你們主管或許就是烈性子，大概也改不了。
如果你覺得，除了主管不時發火之外，你的工作狀況還算差強人意，那就要有耐心，堅持下去。但要有心理準備，你還要繼續經歷這樣的脾氣發作，以及後續的討論。如果你做不到，就要考慮是不是應該離開。
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
幸好，並非所有尋求建議的來信，都有那麼嚴重的狀況。很多來信只是如實反映出經理人也是普通人，也和任何人一樣，會犯同樣的錯誤。處理這些狀況，只需要多一點機智和耐心而已。
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
◆ 主管一開口就沒完沒了
問題：
每次向主管請教關於某個作業程序的問題時，我就會聽到一場長篇大論，而不是一個肯定或否定的答案。我應該聽他講完長篇大道理，還是應該打斷他，並且告訴他，我需要的只是一個肯定或否定的回答？
葛洛夫：
在我看來，為了一種無傷大雅的壞習慣而打斷主管的談話，似乎太無禮了。你不妨換個方式來問，試著採用適當的措辭，導引出簡短的答案。例如，一開始就說：「您能不能很快告訴我……」或是：「我只有一分鐘，能不能請您告訴我，如果……」。
◆ 沒耐性的經理讓我覺得自己很笨
問題：
為了降低成本，幾個月前我們辦事處和鄰鎮的另一家辦事處合併。每個人都覺得很難調適，因為我們和他們做事的方法不一樣。
從那邊過來的一位經理，讓我感覺困難重重，她解釋他們作業程序的時候，實在講得太快，我常常沒聽清楚重點。如果我再問一次，她就會語出譏諷羞辱我。我試著找她談，但她卻讓事情變得好像是我的問題。我快要束手無策了，我的耐性也快用完了。請問你有任何建議嗎？
葛洛夫：
這位經理一定是對她試著向你解釋的作業程序太習慣了，因此才會覺得，要是有誰覺得理解有困難，這個人大概是太笨了。她確實不懂得設身處地替別人著想，但我建議你，還是多發揮一點耐心。
在這種情況下，時間是你的盟友。不久之後，你就會熟悉這些陌生而怪異的做事方式，也會讓你的經理感到非常驚訝，沒想到你怎麼會變得那麼「聰明」！
◆ 主管淨叫我做一些瑣事
問題：
我要怎麼樣才能讓主管不再占我便宜？我是一家百貨公司的職員。不曉得是不是因為自己是新進員工的關係，我們經理好像習慣性地叫我去做一些別的經理通常會自己處理的瑣碎小事。例如，有一天，她明明就在電話旁邊，卻要距離五英尺外的我去幫她接電話。還有一次，她讓我在電話和她所在的地方來回走動，告訴她打電話來的人要什麼。她大可自己接電話就好了嘛。
還有一些其他小事，別人大概覺得沒什麼，但我卻很在意。一件兩件倒還好，但事情一多，就變得很難忍受。對於碰到這種問題的新進員工，你有什麼建議？
葛洛夫：
我認為你實在太敏感了。別再那麼任性，定下心來，做好工作。身為新進員工，你應該盡全力幫你的同事和主管，並且盡可能多學習你的新工作。不要擔心什麼樣的工作適不適合你自己，而要擔心如何做出貢獻！
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
嗯，我給這封讀者來信的回應，似乎有很多人不以為然。回信引起以下的強烈批評，以及其他類似的抗議。
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
讀者回應：
先前有一位百貨公司職員來信，她覺得主管老是占她便宜讓她做些瑣事，你給她的回信實在讓我震驚極了。聽你答覆的口氣，好像是某個迂腐過時的沙文主義經理人說出來的話：「只要乖乖做事，一切都不會有問題的！」換句話說，如果你認為自己吃虧，只能把感覺悶在心裡。只要認真工作，努力對部門做出貢獻就好。這不就像多年來男人一直對女性和少數民族所說的話嗎？
那種狀況的現實面是，除非員工受到平等對待，也被當成是有貢獻的人來看待，否則這名員工永遠不會做出貢獻。此外，如果哪個員工（主要是女性）花太多時間幫別人做瑣事，這名員工就不可能做出貢獻，因為她根本就沒有時間好好做自己的工作。
或許，對於這個問題比較妥善的回答，是鼓勵來信的讀者私下找她的主管談一談，用言語表達自己對這種行為的感覺。畢竟，讓第三方在電話那端等著你和另一個人討論，再給對方適當的回答，實在是很沒禮貌的事。促進「開放式溝通」，對於建立和諧關係和提升工作績效，可能會帶來意想不到的好處呢。順便提一下，沒有「太敏感」這種事，要是有誰說別人「太敏感」，就表示他們和電腦混在一起太久了。
身為專欄作者的優勢之一，就是可以多講一句話，發表最後的定論。
葛洛夫：
每一件事都可能走到極端。當然，找主管談一談，把自己對事情的感覺告訴主管，確實是一件好事。當然，開放式的溝通，正是讓一個工作團隊運作順暢的關鍵。但是，運用這個手段來表達對於瑣碎小事的不滿，就像是服用強力抗生素來治療小感冒一樣。
也別忘了，不愉快的小事件很可能還有另一面。或許，電話鈴響的時候，這位主管正忙著幫另一個顧客找商品。或許，她試著讓你學習如何處理電話應對。即使如此，我認為，對於這類惱人的小事，還是聳聳肩算了，不要看得太嚴重，否則，上班一整天下來，我們大概除了討論自己的感覺之外，什麼正經事都不必做了。
0-5 【內容試讀】第６章：如何當個好主管？
經理人的貢獻來自他帶領的組織的貢獻。這句話很簡單，但大多數經理人卻不能一想就明白。怎麼會這樣呢？我們大多數的人之所以當上主管，是因為我們做某項工作表現出色，可能是銷售業務、設計、填寫退稅申報單……諸如此類。多年來，我們不斷磨練專業技能，我們的產出，是個人所做的結果。然後，有一天，我們突然變成了主管，受命負責管理別人的工作。現在，我們理應協助這些人達到目標，產生成果。
這是非常大的改變！需要重新思考我們的目標，我們的角色要從自己做事的一流高手變成教練、為大家排除路障，也是其他人最重要的協助者。大多數的主管都需要很長的一段時間來適應這個新角色，而這個過程中難免會有挫折。
還記得，當年我剛剛受命擔任其他科學家的主管，坐在會議室裡，聽取一個以前和我並肩工作現在卻成了部屬的人，報告我們先前一起做的專案工作的近況。他的任務是要說服在場的人我們發現的結果確實有效。大家聽得非常專心。他回答大家提出的各種問題的時候，我坐在那裡，為自己不能參與大家的行動而感到遺憾。再一想到，以後我還必須處理一些麻煩的人事問題，我的心情更難好起來了。這一切似乎很不公平，但其實我正要開始掌握自己工作性質的改變，就在這一刻，我已經開始蛻變，轉型成為經理人。
大多數新任主管尤其感到困擾的狀況，就是五花八門、層出不窮的人事問題， 占用了他們太多的時間與心力。他們常常抱怨自己做不了任何「正事」，因為他們必須花很多時間在解決人事問題、調停爭論、指揮協調員工以及他們的工作。遲早他們會明白，這就是「管理」的真義。
◆ 處理部屬衝突是份內工作！
問題：
我是個高階經理人，要管十個員工。我的問題是，其中兩個部屬總是吵個不停。我常常看見他們兩人在外面的走道上爭論，而且，我們每個星期的工作會議，通常會因為他們兩人的爭論而至少超過半個小時。
他們的責任範圍有時候會重疊，所以無法減少兩人的接觸。但是，他們的鬥爭愈演愈烈，逐漸影響到日常工作。請問我應該出面干涉，還是放任他們鬥爭到底呢？
葛洛夫：
處理這種衝突並不是干涉，而是你份內的工作！ 身為經理人，管理你的部屬組成的團隊，你就要對整個團隊的產出與生產力負責。團隊的成員花費任何力氣彼此爭鬥，都是在耗損他們工作方面的力量，所以你必須採取積極的行動來阻止這種爭執。
一開始，你可以分別找他們坐下來談。告訴他們，這種「內鬥」已經妨礙了團隊的工作。強調對於這樣的關係，你希望他們各自負起百分之五十一的責任！ 你要克制自己，不要再回頭檢討過去的衝突。你唯一要關心的，是改善他們未來的工作關係。講清楚，你不期望他們喜歡彼此，但你確實期望他們，無論彼此喜歡或不喜歡，都能和平共事。
經過這次討論之後，如果問題再發生，你就不要再容忍。只要一看到新的衝突即將爆發，立刻停止討論，若有必要就先休會，把他們兩個帶到外面。態度堅定重申你要表達的重點，要求兩個人都對你口頭表示他們已經聽懂了，然後再和其他組員繼續開會。
而雖然你努力調停，但這種爭執可能還是會繼續發生。到時候，不管是調職或甚至免職，你可能必須換掉其中一個，或是兩個都換掉。你要有心理準備，即使可能意味著損失人才，你也必須這樣做。
◆ 打擊士氣的人必須fire掉
問題：
我是部門經理，部門裡有二十五個人，我的部屬都是勤奮努力、誠懇認真的人，只有一個例外。他真的是打擊士氣的破壞者，老是發牢騷，抱怨不斷，還常常講一些潑冷水的話，像是：「我們早就試過了，根本行不通。」或是「他們不會讓我們那樣做。」他實在非常負面，一直在拖垮其他同仁的士氣。我不想炒他魷魚，因為他的工作做得不錯。但是，我該如何防止他打擊其他人的工作士氣呢？
葛洛夫：
首先，確保這名部屬了解你對他正反兩面的評價，一是他的工作，二是他的行為造成的影響。他可能根本不曉得自己的行為會引起多少傷害。多舉幾個具體的例子說明你抱怨的理由。唯有透過舉例說明，你才有機會讓他把你的話聽進去。
討論完他的工作貢獻以及他的態度有何影響，你就要清楚強調，你必須關心整個團隊的工作成果，如果他這種破壞性的行為不改，即使工作做得再好，總體來看，他對整個團隊的用處是值得打問號的。
這次談過之後，你要注意是否還有類似的事情，萬一他又故態復萌，你就要立刻反應，加強你要傳達的訊息。你可以私底下做這個動作。如果他又在開會的時候犯這個毛病，你就偷偷遞個紙條給他，叫他打住。
你要堅持，這大概是積習難改的行為，不太可能只談過一次，他就會改變。
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
談到人，還有人的各種怪癖、習性、人格缺陷的時候，可說是五花八門，層出不窮。經理人的目標方向仍然是一樣的：避免這些人事問題妨礙團隊的整體運作。
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
◆ 愛挑別人毛病的部屬
問題：
我的一個年輕部屬患了「批判炎」：動不動就批判同事。他自視甚高，有時候還太高了。在工作上，他的確是個人才，一路升得很快，但是，他對其他人這種不留情面的批判態度，往往會對團隊造成一些破壞，也因此減低了他的價值。
為了他的態度，我曾經找他談過，雖然他的行為稍微收斂了，但他的觀點並沒有改變。我覺得他改變行為只是為了讓我滿意，但沒有真正相信我告訴他的話。 有沒有什麼辦法可以幫助他了解，在職場上，同理心也是一項重要的技能？
葛洛夫：
少年得志的人，往往容易表現出這樣的行為。你的部屬工作技能表現傑出，所以升得很快。或許，他就是晉升太快了，所以他的內心深處不免懷疑，自己能不能繼續滿足別人對他的這種高度期望。他可能是在利用同事的缺點，當成加強自己信心的一種方法。隨著他對自己的能力更有信心，他在看待自己和其他人的能力時，可能就會恢復比較平衡的觀點。
同時，你要強迫他聽進去，他的績效與整個團隊的績效連結在一起；因此，只有整個團隊都表現出色，他才算得上成功。
◆ 防衛心太強的部屬，值得花力氣嗎？
問題
我有一個部屬，對於批評實在過於敏感。我評論他的工作所講的每一句話，他都當成是針對他個人，而且，就連我和顏悅色指出他的一些缺失之後，他也要生好幾天的悶氣。有時候，明明是稱讚的話，他也會想成是挑剔。例如，最近，我說他做的一份報告面面俱到，鉅細靡遺，他竟然以防衛的口氣回答：「哎呀，難道不應該那樣嗎？」
我現在也變得非常不喜歡評論他，因為他會表現出強烈的防衛心理。他是個重要的員工，但是，如果不學著接受批評，他根本不會有任何進步。請問我要如何讓他明白呢？
葛洛夫：
恐怕我沒有好消息可以給你。根據我的經驗，有強烈防衛傾向的人不會改變。如果你已經嘗試講道理規勸他，卻沒有任何改善，那麼，他可能就是個頑固死硬派。 我建議你接受他不會改變的事實，但也要有決心，不必管他的防衛心理，對於他的工作還是要繼續給意見，該稱讚就稱讚，該批評就批評。
你顯然知道，給予這類意見將會為自己帶來「苦刑」。這時候，問問自己，「他值得這麼費事嗎？」如果答案是肯定的，那就把心一橫繼續下去。如果不是，就找這位部屬坐下來談談，向他解釋，雖然他的工作表現不錯，卻不值得你為他費事煩心，因此建議他另謀高就。
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
類似以上的狀況，最糟的一點就是，對於一個引起許多麻煩的部屬，我們不會輕易叫他走路，總是先耗盡心神試著修正這個問題。努力挽救失敗者，這可能是極為可怕的浪費：主管花在問題部屬身上的心力，常常大得不成比例，不只影響到整個團隊的表現，最後還往往徒勞無功。
這是每一位管理者都需要親身經歷才會學到的教訓。我剛剛擔任主管不久，既年輕又缺乏經驗，曾經花了好幾個月的時間，努力想要「治好」一個懶惰的部屬。我方法用盡，能想到的辦法都嘗試過了。我花了好幾個小時和他談，向其他經理請益，花掉的時間更多，最糟糕的是，我常常在想這件事，上班也想，下班也想。這一切到頭來都是白費力氣，那位部屬還是懶懶散散，無精打采。在這段時間，我卻開始忽略了別處的其他問題。到最後，我才終於明白這件顯而易見的事實：我是在打一場理想崇高卻必輸無疑的仗，因為已經損害了整個團隊的（也就是我的）績效。
我決定認賠了事，減少我們的損失，於是請那個人走路。但實在太遲了。到那時候，我才完全明白自己投入了多少時間與精力來處理這個狀況。假如我把同樣的時間與精力投入團隊裡面健康的成員部分，一定會有更高的生產力！
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
◆ 部屬不把我當一回事！
處理缺乏安全感與防衛心強的部屬，已經夠難了，可是，如果問題和經理人自己的個性有關，事情就變得更難了。
問題：
我剛當上經理，欠缺擔任主管的經驗，我負責管理七名員工，其中一位讓我很煩惱。每次我找她談話的時候，她就表現得極不耐煩，不太想理我的樣子。她非常有效率，但我仍然因為她這種愛理不理的態度而煩惱。我希望這個人回應我的方式熱誠一點，我該怎麼做呢？
葛洛夫：
你第一優先的考量重點應該是部屬的工作表現，專心在這上面，要徹底，也要客觀。她的態度應該是次要的考量。別忘了，既然你剛剛才接下主管工作，你大概還沒進入狀況，也太敏感了，此外，部屬可能也會因為你的新職位而心生不滿。時間有助於解決這一切的問題；等到你慢慢適應自己的工作，問題可能就消失了。
如果問題還在，而你的理由只是想要讓你們兩位共事更愉快而已，沒別的原因，那就找這位部屬談談你的疑慮。因為這次討論很可能有點敏感，所以要安排在你們不會受到打擾的時間與地點開會。
一開始就告訴她，她的不耐煩明顯寫在臉上，問問她有什麼意見。如果她不承認自己愛理不理，你就再問問她，與你共事有什麼感覺。無論如何，設法引導她談談對你的觀點與感覺，以及身為頂頭上司的你的工作方法和習慣。強調你有意願盡力而為讓你們的共事能夠更加愉快，要有心理準備，你可能會聽到一些不中聽的話。你信中描述的這種狀況，往往反映出一個雙向的問題。她開始批評你的時候，先別和她爭辯，而要仔細傾聽！
一次良好坦誠的意見交換，可能有助於打下基礎，建立更健全，也就是更有生產力，也更令人愉快的工作關係。
◆ 救命！我就是看他不順眼
問題：
我是個中階主管，我的問題是，不清楚到底為了什麼原因，我就是不喜歡我部門裡的一名部屬。
那個人工作表現不錯，是很有價值的員工，所以我並不想失去他。然而，時間愈長，我就愈來愈不能客觀看待他的績效表現。他注意到了我的負面感覺，而且我認為，他表現出來的樣子，只會使整個狀況更加惡化。
舉例來說，我認為自己對於報告通常不會吹毛求疵，可是，對於他的報告，我卻像是拿著放大鏡檢驗。當然，一旦開始挑剔，我就會發現一大堆毛病，要他去修正。然後，等他重做報告之後，交回來的卻比原來的報告更糟糕。請問我要如何打破這種連鎖反應呢？
葛洛夫：
你能夠體會到自己不喜歡某個部屬，因而蒙蔽了你對他工作表現的評價，已經踏出了處理這個問題的過程中最困難、也最關鍵的一步。除非你承認這一點，否則根本不能處理。現在，你必須管好自己，以更理性的方式來處理這個狀況。
要有自覺地努力，將自己對部屬績效的評價放在客觀的基礎上。問問自己，你對他確切的要求是什麼，比如他應該達成什麼？應該在什麼時候做到？然後，確定你們兩人之間清楚理解這些目標，並且強迫自己把心力集中在他的工作表現上，而不是你個人的感受。
例如，你自己心裡要先想清楚，一份好的報告應該具備哪些特點。拿一張紙把這些記下來，和部屬討論一遍。事先建立這類準則，應該可以幫助他做出第一次嘗試就符合你標準的報告，也可以減少因重寫而讓彼此感到挫折的惡性循環。
這是「目標管理」的本質，應該可以協助你專心去看部屬的成就，也可以控制你對他看不順眼的感覺。
◆ 因部屬威脅而讓步，你就完了
還有另一種情形，有時候，你個人牽扯到某種衝突，事情愈演愈烈。到最後，已經不是好惡的問題，而是意志與性格的對抗。
問題：
我是部門經理，最近，我和一名部屬因為組織編制的一件事，意見不合有一段時間了。他想要以某一種方法來解決，而我卻傾向採用另一種方法。我們為了這件事討論了許多次，但似乎無法達成共識。
我們上次討論的時候，他告訴我，如果我不同意他的解決辦法，他就要辭職。我仍然不喜歡他的解決辦法，但我也不得不考慮這個事實：很難找到可以取代他的人。
葛洛夫：
在我看來，你的部屬已經為你解決了這個問題。任何經理人都不應該因為受到威脅而考慮任何事！如果你現在讓步，你們兩人之間的工作關係就像被下毒一樣，永遠無法恢復。你們兩人都會知道：他威脅過你，而你讓步了，而且，每一次你們坐下來，考慮某個新問題的時候，你們兩人都會預期那種情況會再度重演。
找你的部屬當面討論，向他解釋，在他做出威脅的時候，你還沒有定案要如何解決這個問題，但他既然那麼做，你也就別無選擇，只能採用你的方案。舉例向他說明，假如你對他讓步，你們兩人以後會有什麼難處。請他站在你的立場，想像一下，假如兩人易地而處，他又要如何應付這樣的威脅。你要強調，除了他對這個問題表現的行為之外，你非常重視他的貢獻，並且表達你希望雙方都能忘記這件不愉快的事。
請他好好考慮，不必當場回答，並且訂好時間與地點，請他到時候給你答案。等你們下次見面的時候，他會道歉的機率很高。如果他真的道歉，你就忘掉這整件事，就當沒發生過。如果沒有道歉，你們只好分道揚鑣。短時間之內，你可能會因此面臨一些困難，但長遠來看，對你一定會比較好。
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
有些讀者看到答覆之後，還會再次來信，讓我知道後續的情形，這位讀者就是其中一位。他照我的建議去做，沒想到這位部屬立即讓步，避免更進一步的衝突，還說他絕對不是有意威脅，整件事根本是一場誤會。無論如何，他們兩人終於恢復了良好的工作關係。
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
◆ 在「外面」看到部屬的求職履歷
另一件事也在考驗經理人的能力，就是真正失去或是可能失去一個重要的部屬。很有可能是你管理這個人的工作做得不算太好，所以你可能有一天需要因應。雖然困難，但如果你現在打算補救這個局面，就必須克服自己的愧疚感，集中心力來處理部屬的問題。
問題：
我管理一群產品規劃人員。最近，我從某個可靠的來源聽到，我最得力的部屬之一，竟然把履歷表送到外面了。從他給我的印象，我以為這個人喜歡目前的工作，也感覺到工作有挑戰性。他不曾抱怨加薪不夠多，也不曾為了其他事情發牢騷。我覺得，我的下一步必須做對，否則我就會失去他。請問我應該如何進行呢？
葛洛夫：
你別無選擇，只能坦白直接找你的部屬談一談。安排一次密談，要留充分的時間，因為你要處理的可能是非常敏感的討論。你的開場白，就像你來信提問那樣講就行了，也就是說，你以為他對工作很滿意，也感覺有挑戰性。
告訴他，你認為他是最有貢獻的員工之一，而他又顯然有意要離開，讓你實在想不通。問問他，到底為什麼會開始到外面找工作。你要明確地強調，看他有什麼需求，你會盡量滿足他，讓他沒有理由或渴望想要尋求改變。
講完這個重點之後，停止說話，開始傾聽。記住，你的部屬大概沒想到你會突然問他這件事，而且或許會很緊張。所以你要耐著性子，給他時間理出頭緒。你不大可能一下子就聽到他想要換工作的真正原因，但到最後，他會慢慢告訴你。
然後，開始努力補救這個事件的起因。有時候，人們把履歷表丟出去，只是為了弄清楚自己是否還有價值，是否仍然有人要，所以別忘了還有這種可能性。或許你一向看他所做的事理所當然，所以他不知道你有多麼賞識他。如果是那樣，你就需要提供這類令他放心的保證，也要繼續這麼做。
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
經理人的貢獻和產出就是他所帶領團隊的貢獻和產出。說來容易，然而，從本章的例子可以看出，要讓團隊全體成員齊心協力，可沒有那麼容易。他們都是獨立的個體，每個人考量的事、覺得敏感的事以及期望的事都不一樣。管理者的責任就是要處理這些事，好讓團隊可以繼續運作，而且做得成功。
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
◆ 工會影響員工凝聚力
在我所知的狀況當中，對團隊破壞最大的莫過於外力介入，而這種勢力只考慮本身的利益，這類狀況對於經理人的挑戰最大，考驗他們凝聚員工團結的向心力。
某個工作場所企圖成立工會的時候，就會發生這種情況。幸好我只經歷過一次， 但就連那一次也嫌太多。那是在我們的一座工廠，一九七○年代的事了。發生這種狀況，多半是因為管理方面的錯誤，這次也不例外。廠長做了一些武斷專制的行動，使得部分員工心生不滿，這就足以創造出成立工會的環境。接下來，就是好幾個月的夢魘：辯論、混亂、爭吵；在這種氣氛之下，其他一切事務都變得非常重要，工廠的工作反而被擺到後面去了。
終於，表決組成工會的日子到了，超過八成的員工投了反對票。只不過，回歸正常的過程很緩慢。員工在前面幾個月逐漸產生的敵意，花了很長一段時間才癒合。可以說，幾個管理上的錯誤，就讓我們全體陷入混亂與敵意的惡夢，之後卻花了好幾個月的努力才讓我們擺脫這種狀況。
問題：
最近，我們的一個廠區中有人提議成立工會。大家最後投票表決。合格的投票者共有九十六位，結果，五十四票反對，三十四票贊成。雖然投票結果否決了工會的提案，讓我鬆了一口氣，但是，還有三十四個人那麼不滿意，認為他們需要工會來解決他們的問題，我又要如何管理他們呢？
葛洛夫：
你面臨的問題可能比你信裡面提到的問題更加困難。一般來說，在工會代表選舉之前的競選活動期間，大家的情緒會變得非常強烈，傾向支持不同候選人的員工也會嚴重分裂，造成兩極化的對立。親戚朋友之間對彼此的敵意會愈來愈強烈，在員工之間也會彼此疏遠。等到選舉終於結束，輸的一方往往會怨恨贏的一方。
身為管理者，你有兩項任務。第一，你必須協助彌補裂痕，員工才有可能恢復原本的合作與團結。無論如何，都要避免處罰輸掉的一方。當著全體員工的面，清楚表達你的意願，希望聽大家提出任何問題。
第二，你需要設法弄清楚，為什麼你的員工裡面有多達三分之一的人覺得需要工會來代表他們。因為你和員工之間的溝通一定相當糟糕，所以不可能只問幾個問題，就能得到你要的答案。你要花很多時間在這上面，一次找幾個員工見面討論，或許和他們一起喝咖啡，仔細聆聽他們的問題與意見吧。
過一段時間，提出怨言的模式就會開始浮現，真正的問題也會凸顯出來。然後，你必須處理這些問題。而且，經過這件事之後，溝通管道一定要隨時保持順暢開放。
