新上任的財務經理、財務總監如何做好工作？（深度好文）

昵称40364190 2017-02-17

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作為新上任的財務經理，一般會遇到一些比較棘手的問題：

（1）平時的同事，現在的下屬，如何樹立威信有效開展工作？

個人看法：首先要尊重他們，把同事和下屬當成朋友——當然，上司和下屬很難做到真正的朋友，我只是想提醒的是，當成朋友來對待，不要先把自己擺得很高，認為自己了不起。再者就是業餘時間多和他們單獨溝通，虛心地請教他們。另外就是如版主說的，一定要有部門計劃和目標，定期召開部門例會，檢查工作完成情況。在可以的情況下，多替下屬爭取一些可能的利益。

（2）如果對下面會計一些具體工作不是很熟悉，如果指導下屬工作？

交流、交流、再交流，自己平時要多學習，了解下屬的工作。在開部門會議的時候，多讓他們發言，這個時候你要做個最好的聽眾。在學習和工作中，多幫助下屬，比如探討專業學習和職業規劃，等等。

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如果我來做這個財務總監，可能會這樣做：

首先搞清楚：這個私企多大的規模？有幾個分公司、子公司？也就是公司的架構首先必須要了解，同時要搞清楚它的主營、副營項目。

如果這個公司只是一個獨立的公司，沒有分支機構，其實這個財務總監就相當於是一個財務經理，只需要按照財務經理的職責著手開展工作，就基本能夠應付了。當然既然是財務總監，一般這種規模私營企業的老闆不外乎就看重兩點：資金的控制和成本費用的控制。對於一個財務經理來說，這個是輕車熟路的事情。個別老闆或許還會考慮向銀行融資的情況。避稅的問題，一般財務主管都能解決。

如果這個公司是一個集團性質的公司，有很多下屬分支機構，我會這樣做：

1. 先摸底。

老闆關心的重點，也許是會計帳務的問題，也許是資金安全的問題，也許是成本費用的控制的問題，還有也許是融資的問題，這個在和老闆面談的時候應該已經談得比較清楚了。摸底的時候，要特別關注老闆關心的地方。

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作為一個財務總監，今後的財務工作能否做得順利，重點還是財務基礎的建設，包括會計基礎和內控基礎。只有夯實了基礎，有了全面的準確的基礎數據的積累，才能使今後的財務分析、資金計劃、預算化管理等工作得以順利開展。所以，首先要摸底，了解下面企業的生產程序、財務控制程序、財務工作的基礎狀況。

（1）看。先在總公司調取各種財務報表、財務報告，大致瀏覽一下，基本了解到這個集團的財務工作狀況。並向集團公司的財務主管諮詢一些情況，也許從他那裡什麼都了解不到，但談一談，總會有收穫。

（2）聊。也就是儘量下到各個分支機構去走一圈，這也是所謂的下基層。首先和下面的財務主管聊，再到車間和車間主管聊，見到總經理和總經理聊，到庫房和庫管聊等。聊不是單純的聊天，東拉西扯始終要圍繞想了解的情況去聊。通過聊，能夠了解到這個企業的很多情況和問題，也能大致了解聊的人的能力水平。

（3）查。查看庫房，查看車間，重點是查看財務。財務上是查看報表、查看帳務處理、查看財務管理制度，這些是為下一步進行財務工作調整的關鍵。到了財務部還要繼續多聊，和任何會計人員聊。

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有過審計工作經驗的人都明白，在內部審計工作當中，善於聊，能使審計工作少走很多彎路！

同時，在查帳的時候，不能讓下面人員感覺到這是在「辦案」，否則，工作會寸步難行！

2. 通過對全集團的調查摸底，整個集團的情況大致就掌握了，尤其是財務工作下一步的整改方向也就明確了。這樣要開展的工作就容易了：

（1）調整程序，包括財務內控程序和會計處理程序，更改、修正、制定財務內部管理制度。

（2）調整會計帳務的處理方式，包括一些基本的設置。在進行這些調整的時候，要考慮到今後進行財務分析、資金計劃、預算管理的需要去做。

（3）統一報表，並統一財務分析的結構和內容。內部報表的設計重點要考慮到財務分析的需要。財務分析的結構和內容首先要考慮到老闆的需求，同時結合財務專業的需要。這個是能否影響老闆的決策的關鍵，也就是把老闆沒有考慮到的重要的內容設計進去。

（4）財務的人員培訓和調整。財務人員水平高低不同，我的原則是，只要配合、服從，可以盡力培訓、指導，只要願意學，我不擔心誰的水平超過我！如果這個人實在勝任不了這個崗位，可以考慮調動崗位，一般不炒魷魚。但如果始終不配合甚至故意作對，就只好打發給人力資源部去處理了。

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3. 一個財務總監，是否能夠讓下面財務人員真心實意地服從，德是關鍵，其次是業務水平。

所謂德，就是不能把成績全部歸自己，錯誤全部歸下屬；不能只考慮自己的利益，還要照顧下屬的利益；當下屬和別的部門領導發生衝突時，要敢於幫他們說話為他們撐腰；下屬有功要賞，即使只是口頭表揚，也要做，有過卻不一定要罰，因為財務部不是軍隊！有過，提出警告，屢教不改的，就象徵性進行懲罰，起到殺一儆百的作用。當然，如果下屬碰貪污和泄露財務機密這個底線，就必須開除！

至於業務水平嘛，不多說了。既然都做財務總監了，總不至於在業務水平方面還被下屬給難倒吧？

第一點、作為下屬的中層副職，要對主管上司負責

1）正確認識副職的地位和作用，以積極態度配合主管上司的工作，站在上級的角度看問題；

2）勇於承擔責任，樹立全局意識和配合意識，積極做好參謀工作，並善於提出自己的思路和想法；

3）跟主管正職做好及時、順暢的溝通。經常就工作思路、下屬的各種情況主動、及時與上司交換意見；

4）要時刻注意維護團結和形象，維護正職的威信和權威。

5）要在職權範圍內做事，不超出目前所擁有的權限範圍。

第二點、作為上司的中層副職，認清所管轄的範圍內，自身處於管理者和激勵者的角色

1）要有明確的工作目標和堅定的意志；

2）對於自己分管的科室工作，盡職盡責。遇事有主見；

3）了解下屬，熟悉每位下屬的性格及工作能力特點，善於引領、激勵下屬，努力成為下屬的主心骨。

第三點、作為同級關係的中層副職，把對方當作內部客戶

努力將對方的滿意視為自己職責履行好壞的標準，根據對方需求來實現自己的工作。

一，業務方面

1，明確部門的工作目標和職責範圍，一定要與老闆反覆溝通，最好有書面文件，或形成書面資料；

2，組建財務團隊，即使原來已經有財務部門，也要按自己的思路重新規劃，但要逐步推進……千萬不能意氣用事……

3，分析目前的現狀，初步找出從現狀出發要達到你的工作目標的戰略安排；

4，制定各種財務管理規定和工作流程；

5，制定考核和激勵標準；

6，把你的團隊打造成一個真正的團隊；

7，儘量多的與其他部門溝通；

二，辦公室政治方面

1，保護自己和保護自己的團隊；

2，不會有永遠的朋友，也不會有永遠的敵人，只有永遠的利益；

3，在處理控制公司五大資源的部門的關係上一定要慎重（五大資源：採購、銷售、人力資源、信息、資金）；

4，永遠對老闆和對公司忠誠，如果你這點都做不到，收拾行李走人；

5，維護自己獨立和尊嚴；

三，工作技巧方面

1，永遠關心你的團隊建設，永遠以人為本；

2，時刻關注現金流

3，成本控制是成本責任的落實，不是成本項目的分解

4，我理解的財務和會計職業，不是天然具有控制和監督職能的，任何監督和控制都來自管理的需要，任何監督和控制都需要管理層的單獨授權……沒有授權，財務不要想當然的認為自己就有監督和控制權……

四、穩定壓倒一切

1，把業務流程搞清楚，進貨渠道、採購流程、驗收保管流程、差價處理、退貨流程、商品陳列、定價和調價流程、租戶管理、專櫃管理……

2，與供應商對帳

3，徹底搞清楚公司的現金流（有幾條？來源在那裡？流向何處？到底有幾個人在控制現金流？……等等）

4，團結財務部的同事

5，與其他部門經理做充分的溝通

6，分析公司的利潤來源即到底哪些地方讓公司賺錢

7，分析費用結構

8，採購戰略和成本戰略安排

9，商業企業的一個重要課題是防損，看看存在哪些問題，什麼地方需要改進，但這個問題是業務的事，但會吞噬公司利潤，要慢慢來，不能操之過急

10，最後一個，也是最重要的一個，要有自信，做事要專業，做人要正直，要處理好與管理層的關係，要處理好與當地銀行、財政、稅務、海關、外匯管理等政府部門的關係。

我是2002年加入現在這家金融行業公司的，之前在網際網路行業。經歷了近二個月五輪艱苦的面試，被委任為財務部副經理（主持工作）。如何在新崗位上穩住陣腳，迅速打開局面，我很是費了一番心思。

當時的情況是這樣：我的前任是公司元老級人物，02年4月升任副總。財務經理職位空缺，內部沒有合適的人選，決定從外招聘。首選當然是有同行業工作經歷的，但是沒有招到。後來放寬範圍，我就在這種情況下加入公司。

財務部一共16名員工，半數以上已經在公司工作了五年以上。已有一位副經理，94年入司；三位主管，最晚的一個是97年入司。副經理和主管們基本與我同齡，其他的員工年齡在25-36歲之間。

公司老大是業務出身，強勢，對下屬要求極嚴，在經營管理上信奉「文化治司，狼性精神」，注重細節。02年初從副總升任一把，決心大幹一場。02年3月公司開始向社會廣泛招聘人才，到我7月份入司前已經從外部引進了業務副總一位、業務部門經理三名、人力資源副經理、辦公室副主任和培訓部經理各一名，另有約40名新員工在這段時間入司。其他的部門經理都是在公司任職5年以上，從內部提拔上來的。

我在入司面試時的最後一關是總經理，被問到最關鍵的一個問題是：「你對全面預算了解多少？」談了約一小時，我並沒有覺得他對我特別滿意。

以上是我剛入司時的背景。

我分析了一下我的處境，發現其實十分尷尬。其一，這個行業對我來說完全陌生，我能否勝任，老大一定是有懷疑的。其二，我的前任因為做得出色得以升職，其他人不免要將我和前任進行對比。每一個人的風格都不一樣，但我想只要我做的和前任不一樣，一定會有人講，「以前誰誰誰是怎麼處理的，你為什麼…」等等。其三，上級升值，卻從外面招聘。部門幾位主管（包括副經理）多多少少會有些想法。

當然，也有有利的一面。畢竟新經理不只我一個人，公司這麼大範圍的引進人才，必然會給新經理們必要的支持。

在分析了形勢以後，我做了三個方面的事情：

第一，我能否順利的開展工作，最重要的因素是上級的支持。由於我是新入這個行業，熟悉情況必然要有一個過程，所以最關鍵的一件事情就是管理好老闆的期望。因此在正式上班第一天的下午，我主動找總經理談了一次話，交給他一份為期三個月的學習計劃。我提出了一個請求，在這三個月內，即使我犯了什麼「幼稚」的錯誤，都希望他能無條件的支持我。在我的預期之中，他同意了。但出乎我意料的是，他在第二天主動到我的辦公室來找我，並和我在辦公室談了約10分鐘的話。據說他以前他是很少到財務部辦公室來的，這一件事帶來了意想不到的效果，在我處理與部門員工關係方面起到了助力作用。在之後的三個月里，我每周寫一個專題郵件給他，匯報我一周的學習進展，並就一些行業的問題向他請教。當然，我也是真正花了功夫去學的。慢慢地，我感覺和他之間形成了一層類似師生的關係。這是我沒有預期到的效果。

第二，除了上級的支持，就是獲得部門員工的認可最重要了。我在具體業務技能和本行業的專業上當然遠不如他們，樂觀的看也只能寄希望於半年一年以後了。我必須從其他方面入手。我了解到，公司之所以不從內部提拔，是因為公司認為財務部的現有主管在業務技能上雖然都是好手，但在領導和管理能力上還有差距。另外，通過一段時間的接觸，我發現部門的員工知識面比較窄，僅限於本行業的財務操作。其時，公司正在倡導建立學習性組織。我充分利用這個機會，在部門建立了一個每兩周進行一次培訓的制度。我自己擔任講師，分四次講解了6西格瑪的基本知識（我在原來的單位全程參與了一個6西格瑪項目）。由於以前沒有接觸過，部門員工很感興趣。通過培訓，我慢慢在部門建立了信任。我於是趁熱打鐵，要求各位主管按照培訓中用的方法對現有的工作流程進行分析，籍此比較快的了解了部門的作業流程。最可喜的是，當幾個月後我把員工們的流程圖和說明匯在一起並裝訂成《財務部崗位操作手冊》（後來被戲稱為《葵花寶典》）的時候，大家都感到一種創作的成就感。

第三，其他部門經理的認可也很重要。新經理們不成問題，關鍵是老經理們。這無非是社交問題，就不細說了。

2004年公司又進行了一次組織結構和人事調整，02年入司的一批新經理們，只有我和培訓部經理沒有動，其他的都在這次調整中走人。

大凡新上任的財務經理人，都有這個感覺不知道工作從何做起，有老虎吃天無處下嘴的感覺，工作上更是感覺顧此失彼，甚至因此出現管理上的風險和漏洞。

我也是剛從一個分公司的財務經理到任總部的財務經理，我的經驗是根據目前崗位的職責進行落實日常需要督導、監控和落實的工作，保證工作的系統性，全面性。

新上任的財務經理人，人事生疏，工作一下子了無頭緒，我的經驗是從人和事兩方面入手，「人」，既是部門裡的同事，和他們混熟，與他們多交流、詢問、請教，爭得下屬的理解、配合和支持，不能端起主管的架子高高在上。「事」是了解部門各崗位職責，自已的職責，在都促、指點中知道部門的工作流程、工作內容。

近期集團（民營企業）子公司一財務經理處理事務後，使得大股東感到其有些不忠誠，有意更換。而我是集團總公司的一名總帳會計，財務總監提名我去接手。

對於這種情況，我感到有些彷徨，主要有以下幾點：

1.我以前沒有此類經理；

2.這種情況引起的換人，子公司總經理及各部門經理會是什麼樣的態度。我應該怎麼去與他們溝通。

對此情況，請各位給予指點，在此謝啦。

目前你在面臨最主要問題是角色轉換問題，即如何從一名記帳做報告的會計向一名職業財務經理轉換的問題。所以你要明白各方對此角色的期望是什麼，股東方需要的是一個忠誠可靠的財務經理，來監控保護他們的利益；子公司的總經理需要一個支持和配合他的工作，必要時能充當與集團溝通協調橋樑的財務經理；子公司各部門經理需要一個協助他們控制成本、完成業績，而不是一味說不的財務經理。

在這種情況下，可以做的就是向這三方表明你的態度，即盡全力滿足他們對你的期望，同時提出你的工作計劃或思路，比如定期（每月一次）向大股東匯報重要財務狀況，關於公司重要決策及時向他們請示；對總經理，需要向總部或大股東匯報的東西要先經總經理過目同意，達成一致意見後再上報，同時向總經理強調，你的目標是與他一道把公司做好。對各部門經理，要向他們宣傳公司的財務政策和原則，強調你來是為了幫助他們完成業績的，儘量給他們多提供各種監控報告，比如銷售業績報告，費用支出報告，應收帳款報告等。

需要特別注意的是有幾個新上任的原則：

1.少說多聽、多做，切忌放三把火。

2.尊重所有人，包括你的前任。

3.初期要建立好與股東與總經理的日常溝通渠道。

1.先看部門流程，一則看看有沒有漏洞，二則，熟悉業務

2.看公司業務流程，熟悉公司業務部門流程及人事

3.確定好自己應該親自乾的，讓下面弟兄們幹的。並且，定好完成的標準

根據自己的經驗簡述如下：

1.知道公司有多少錢、多少資產、多少債務。呵呵，知道資金情況咱才知道公司可以做多大買賣。才談得上戰略分析，不說虛話。

2.知道成本特點，公司一切收支是圍繞一個產品（服務）展開的，你必須知道其成本特點，換句話，是整個公司為這個產品展開的所有活動的流程。不懂業務，你只能瞎忙。

基於以上兩點，你應該能夠給老闆提些合理的建議，不至於象個誇誇其談的吹手。

為了了解公司業務/財務，你必須無所畏懼的積極騷擾老闆，得到你需要的信息和確認。使自己的工作「有章可循」。