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管理的智慧

2011-08-10  linda1168
  一.管理企业要关注两件事:1.人人都做事。2.事事有人做。
  1.人人都做事
  确保每个人都做好本职工作,包括检查别人工作和接受检查。各人的本职工作是从进企业的第一天起,逐步安排的。最终用“岗位说明书”来明确,否则谁也记不清、说不清。检查一般是抽样关心和督促。人只会去做可能被检查的事,也希望在检查中获得肯定或指点,从而获得工作成就感。缺乏被检查会慢慢失去热情,最终是工作效果打折扣。
  2.事事有人做
  管理层从上到下,对企业的各项事务进行分工,先粗分、再细分,先部门、再岗位。分解任务后,上级要进行指导和日常的沟通,确保任务的预期进展。还需要进行考核,以促使下级在压力下发挥潜力。无论企业目标如何细分,在某个领域内的责任由该领域的最高管理者负责。
  二.管理的权力
  责任和权力是互相对应的,权力不明确,责任人就难找。
  权力一般包含两种形式,一种是组织权力。即企业赋予某个管理者对部属的职务任免和奖金的决定权或提议权。另一种是个人权力。即通过管理者的个人魅力所体现出来的管理能力和影响力。个人权力最能体现管理者的水平,但必须有组织权力来支撑。所以,企业必须有清晰的组织人事结构,否则组织运行就有问题。
  三.管理一定要“先大后小”
  所谓“先大后小”,就是企业首先要明确自身的目标,制定合适的战略,通过组织结构进行目标的步步分解。然后,再根据企业的实际情况、企业所处的环境等因素,对细节问题进行决策。调整各种战术,确保战略的“落地”。
  任何一个领域内的最高管理者要做的事情,就是选择几个“得力助手”,分解目标、分配任务。并要求下属及时回报(用选择题而非疑问题)。每天收集目标和任务的进展情况,进行归纳和分析。其中,重要的工作是对下属进行指导、沟通,帮助克服困难。
  为提升解决问题的能力,企业要建立这样一种平台,强调团队协作、提倡头脑风暴、改善沟通模式、激励自我超越。
管理的智慧(续)
  一. 关于“人人都做事、事事有人做”
  企业经过若干年的运营,和理想的状态相比较,已经“面目全非”,可能问题百出。此时,“人”和“事”已经不能匹配和融洽,即使有岗位说明书,也大多言行不符、形同虚设。此时,就需要进行人事整理和修补。办法就是组织核心员工彻头彻尾地进行自我反思,把确实需要做的事记录下来,可做可不做的事不要做,腾出时间精力寻找重要而不紧急的事去补充,达到“正确地做事”的目的,从而形成一份实时的岗位说明书。
  企业的事务是在发展过程中因为环境和时空的需要自然“冒”出来的,也会随着环境和时空的变化“消亡”。企业必须重视及时中止一些可以不再做的事务,而加入一些新生事物,可谓“推陈出新”。所以,随着企业“人”和“事”的不断更新,“人”和“事”的匹配融洽是循序渐进的过程,直至保持在充分完美状态。
  二. 关于管理的权力
  权力是通过外部和内部因素赋予给人的一种精神力量。当这种力量从一个人向另一个人发生作用的时候,反作用力就会自然产生。所以,权力不可滥用,否则可能伤及自身。最好的办法是对需要被施加权力的人以方向性引导,让其自觉按照预定的轨道变化,而无需施加权力。因此,每天让下属作一个自我评价、报告和反馈是一种有效的措施,这样可以确保下属的匀速成长。
 
 管理的智慧(续)
  一. 关于“人人都做事、事事有人做”
  企业经过若干年的运营,和理想的状态相比较,已经“面目全非”,可能问题百出。此时,“人”和“事”已经不能匹配和融洽,即使有岗位说明书,也大多言行不符、形同虚设。此时,就需要进行人事整理和修补。办法就是组织核心员工彻头彻尾地进行自我反思,把确实需要做的事记录下来,可做可不做的事不要做,腾出时间精力寻找重要而不紧急的事去补充,达到“正确地做事”的目的,从而形成一份实时的岗位说明书。
  企业的事务是在发展过程中因为环境和时空的需要自然“冒”出来的,也会随着环境和时空的变化“消亡”。企业必须重视及时中止一些可以不再做的事务,而加入一些新生事物,可谓“推陈出新”。所以,随着企业“人”和“事”的不断更新,“人”和“事”的匹配融洽是循序渐进的过程,直至保持在充分完美状态。
  二. 关于管理的权力
  权力是通过外部和内部因素赋予给人的一种精神力量。当这种力量从一个人向另一个人发生作用的时候,反作用力就会自然产生。所以,权力不可滥用,否则可能伤及自身。最好的办法是对需要被施加权力的人以方向性引导,让其自觉按照预定的轨道变化,而无需施加权力。因此,每天让下属作一个自我评价、报告和反馈是一种有效的措施,这样可以确保下属的匀速成长。
 
管理本身一点也不复杂,根本上是由于我们人性的复杂!
  举例说明:
  1. 中国人常常很“贼”。很多人常常习惯不去清楚地告诉下属或一个新员工要做些什么事、要做到什么标准、什么时候应该汇报一下进度,等等。而喜欢偷偷地观察别人自己会不会找对事情做,如果别人选择错了,正好有机会教训一下对方。不说标准,就可以对别人做出的任何结果都挑剔一下、指出点毛病,以示自身的权威,产生一种心理满足感。不说什么时候应该汇报一下进度,然后突然会去检查一下,让对方有个措手不及,就多了一点征服别人的优越感。种种类型,都是为了实现自身心理的满足,本质上是由于心灵不健全、不自信、不友善或不快乐等因素诱发的动机。
  2. 中国人常常很“小家子气”。中国人常常习惯把自己的经验积累、关键技术、工作窍门等牢牢地自己把握,而不去传授给应该培养的人(比如下属)。生怕别人超过了自己,那自己的地位和威信就可能丧失了,甚至还可能丢掉职位。总之,内心不信任别人。很多人听过“三只老鼠的故事”,它们本可以通过“叠罗汉”方式先逃出去一只,但由于争执不下谁先出去,最后它们都困死在油缸里,因为它们都认为同伴是不可信的,一旦先出去后是不会找梯子回来救自己的。这就是对人性的一种映射。
  3. 中国人常常太看重“面子”。中国企业的员工常常都能够发现自己公司的问题,也能在私底下提出一堆抱怨性意见,甚至知道如何解决的对策。但常常因为太看重“面子”,以至于丧失了解决问题的时机,慢慢大家变得麻木和习惯,不再认为问题应该解决,不去对别人提出合理要求,以为这样可以保持与别人的关系和睦。比如开会时,大家都会提出很多的问题,讨论如何解决,结束时,却习惯不去明确哪个问题由谁负责解决、什么时候解决、用什么方式检查,等等。因为这样一来,会让某些人感到压力,可能会反感或不高兴,会伤及大家的“面子”。所以,开会的结果是期望大家都自觉对号入座去解决问题。结果常常不尽人意。
 
职业总结:
   企业管理的重点是人力资源管理,企业的人力资源管理强调六个模块(人力资源规划、招聘配置、培训开发、绩效考核、薪酬管理、员工关系管理)的运作。事实上,当前中国企业处在一个特殊的时期,来自西方的管理理论并不完全适合当今中国企业。企业CEO大部分不了解专业的人力资源管理,企业CHO大多也只停留在理论和管理的层面,与企业实际状况和经营实践有脱节。所以,现在很多中国企业在人力资源管理方面有待创新和发展。也就是说,只有当CEO和CHO都真正对企业人力资源管理的意义和操作方法之后有共识以后,才能够把企业的人力资源管理做好,以支持企业稳步经营和持续发展。
  本人在20余年的职场实践中有这样的总结,中国企业人力资源管理应该重视三个方面:1.如何让“人”与“事”充分匹配,要有可行的办法循序渐进。2.如何充分调动员工的主观能动性,要在充分理解人性的基础上提出有效措施。3.要强调协同管理和团队合作,保持员工和企业持续地成长。对于这三个方面,本人都有实践尝试和经验方法积累,并且取得了良好的效果。
  简单解释第1点:“人”与“事”的匹配不是一朝一日用一份《岗位说明书》能够做好的。而是在长期的工作实践中,由员工的综合素质和能力与工作本身磨合的结果。磨合得好,说明“人”对“事”是胜任的,反之,就是不胜任的。不胜任,则要么“换脑”(改变观念,提升素质和能力)、要么换人。如何去辨别“人”与“事”磨合的效果,可以每周自身总结和行家观察,胜任者总是表现出自信和乐观(人性的本能),不胜任者早晚会“露馅”。
企业管理的重点是人力资源管理,做人力资源管理绝对不是做学问!通常,企业的人力资源管理强调六个模块(人力资源规划、招聘配置、培训开发、绩效考核、薪酬管理、员工关系管理)的运作。事实上,当前中国企业处在一个特殊的时期,来自西方的管理理论并不完全适合当今中国企业。企业CEO大部分不精通专业的人力资源管理,企业CHO大多也只停留在理论和管理的层面,与企业实际状况和经营实践有脱节。所以,现在很多中国企业在人力资源管理方面都有待创新和突破。也就是说,只有当CEO和CHO都真正共识了企业人力资源管理的最终意义和简单操作方法之后,才能够把企业的人力资源管理做好,以支持企业的稳步经营和发展。
  本人在20余年的职场实践中有这样的总结,中国企业人力资源管理应该重视三个方面:1.如何让“人”与“事”充分匹配,要有可操作的、循序渐进的办法。2.如何充分调动员工的主观能动性,要在充分理解人性的基础上提出有效措施。3.必须用好协同管理和团队合作的工具,才能确保员工和企业持续地成长。
 关于如何充分调动员工的主观能动性,可以有很多的措施,在此简单列出几条:
  1.员工的工作激情常常来源于对企业目标的认同和追求。企业应当正式地把年度目标分解到各员工身上,变成个人目标。有几个企业这样做了呢?更不用说做得恰当了。当员工认同企业为自己设定的目标并且感觉有信心去实现时,工作激情就来了。
  2.员工的工作热情常常来源于阶段性对目标的实现。比如有了年度目标,那每个月要总结一下月度目标是否实现?为什么?如何改进?等等,这样才能保持工作热情。
  3.员工的工作积极性常常来源于阶段性实现目标以后,得到的合理回报,包括工资、奖金、升职和精神奖励等。相信大部分企业是不会把企业的工资和奖金比例与利润关系情况让员工知道的。所以,员工总是感觉自己挣得少,企业利润多。
  知道了如何让员工保持工作激情、工作热情和工作积极性以后,激励员工就有了办法。
对绩效考核的一些见解
  1. 经营企业最重要的目的是:获取利润。经营企业需要通过有效的管理来达到目标。所谓有效管理,最重要的是有效的人力资源管理。有效的人力资源管理,最终体现为通过一系列的管理措施,逐步达到让每个员工都能够“正确地做事”,并且“把事情做正确”。衡量的方法就是:绩效考核。因此,企业为确保获取合理的利润,必须进行绩效考核!这也是目前很多企业为什么都在苦苦寻求合适和有效的绩效考核方案的根本原因。
  2. 绩效考核的主要对象是企业的管理人员(包括各类脑力劳动者),因为脑力劳动不同于体力劳动,工作结果较难量化,难于准确进行价值评估。甚至有些工作做了也无法被发觉,但是它对企业整体的管理和发展是有利的、而且可能是非常重要的。一个典型的例子就是,现在不少成长中的企业会聘请一些知名的、甚至是著名的管理顾问公司定期进行管理诊断,发现一些企业自身无法发现的问题,并提出有效的改善措施。
  3. 再优秀的绩效考核方案,可能都无法同员工“自我考核”相比拟。因为,最了解自己的只有自己。假如员工自己都无法准确评价自己的绩效如何,那么,别人又怎么能够准确地对员工进行绩效考核呢?由此得出,传统的绩效考核办法都非常有局限性,甚至可能操作不当,停留在形式主义的状态。那么,“自我考核”要如何进行呢?下一点中简单描述一下流程。
  4. 第一,要给员工确定一个“个人目标”,这个目标应当是具体的、可量化的、可理解的、可实现的。第二,要帮助员工制订如何实现目标的计划。可以有年度计划、月度计划、周计划、日计划。其中最清楚应该是日计划,它应该与年计划相呼应的。第三,让员工做“日结果”,对每天计划的完成情况作总结,以及“自我考核”。第四,要对员工“自我考核”结果进行检查和分析,主要参与对象是员工的工作客户,以及专业人士。
  5. 企业大目标的实现,来源于企业各员工小目标的实现。企业员工小目标的实现,需要由员工每天的工作结果积累起来。员工每天的工作结果是否有效,一方面取决于其计划的导向性,另一方面取决于“日结果”是否对工作客户起作用。所以,通过不断地把“自我考核”精细化,最终让各员工的各项工作都变成“有效劳动”。这就是“自我考核”的简单原理。

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