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关于某公司区域市场建设和管理的分析 古木/文 一、 区域市场建设的现状 某公司全国共计*个区域市场，*位区域经理；区域累计终端产出为*万，占全国总产出的*（图1）；区域整体任务进度为*，低于公司整体任务进度*个百分点；（图2）区域整体的人均产出为*万，这数据略高于全国*月均产出（图3）；区域平均在岗人数为*人，占全国在岗人数的*，平均每个区域有*个业务人员（图4）；覆盖到*个地级市，占到全国地级市的*（图5）；区域2010年月房租支出约为*万，占到当年总房租的*（图6）；区域人员基本工资（含地区补贴）为*万，占到全国整体基本工资的*（图7）。区域人员基本素质统计，大专及以上学历有*人，医药或营销专业的有*人，同时具备以上条件的有*人；在公司服务3年及以上人员有*人（图8）。 二、 区域市场目前存在的问题 1、 区域任务承接过低，实际产出不理想。 ①*个区域累计承接任务为*万，仅为公司终端任务的*。 ②实际产出占全国的份额未达预期（*），区域产出的支撑作用未显现。按照先前设置区域的要求：“区域市场终端产出应占到办事处全年终端产出的*”，今年*个区域，按*个办计算，平均每个办*个区域，按要求区域产出保守估计应占到终端总产出*及以上份额才符合预期；而目前区域产出仅占全国总产的*，不到一半，离设立之目的有较大偏差。 ③区域产出的效率未见提高（*）。区域人均产出为*万，略高于全国人均产出(*)。 ④区域产出的进度低于全国平均水平。区域任务进度为*，底于公司*的任务进度*个百分点，在区域承接的任务本来就不高的情况下，进度又跟不上全国的平均水平，区域对全国产出的拉动作用有限，一定程度上影响到全国整体任务的进度完成率。 2、 区域发展及不平衡，背离设立之目的。 ① 承接的任务差距大（最少的*万---最高的*万），*%（*个）的区域承接的任务低于区域平均*万/区域的任务量。 任务范围区域个数占比 50W以下** 50~100W** 100~150W** 150~200W** 200W以上** ② 实际完成额悬殊较大。（最少*万---最高*万）。 ③ 人均产出最低的不到*万，最高的接近*万。 ④ 区域覆盖面不均衡。*、*等办的区域市场基本上都覆盖了该省地级市；而*、*等办区域市场基本上只覆盖了该省*个地级市。 ⑤ 区域业务人员在*个人以下的区域有*个，占区域总数的*。 3、 区域管理过于粗放，缺乏必要的监管。 ① 区域设立的内涵和外延，办事处存在认识误区。存在随意扩展外延，内涵丰富不足。 ② 区域市场的基本信息采集缺失，后续管理无法跟进。（人员、职务、任务、重大事项等均不清晰） ③ 区域市场的考核结果，未明确办事处上报公司，无法掌控进度，了解实情。 ④ 区域市场规范运作的过程管理缺少制度性的约束，区域工作标准化不足，创新乏力。 ⑤ 区域市场设立未有统一标准和要求，设立依据不足或相关要求标准未与时俱进。 ⑥ 区域经理及区域竞争退出机制未建立，激励未发挥。 ⑦ 区域市场人力资源作用未得到积极开发和充分利用。 ⑧ 压力不够、动力不足、活力不强=》营销力低下 4、 区域资源投入较大，运营效率不尽人意。 ① 区域固定投入：区域房租、人员基本工资（含地区补贴）、固定资产、通讯**等 ② 区域运营效率：区域任务进度（*）、区域产出份额(*)、区域人均产出（*） 5、 区域建设制度缺失，权、责、利不明确。 ① 无公司层面的管理制度或规范，保障区域市场健康、有序发展 ② 区域市场的定位不清晰，缺乏公司层面的战略布局和愿景规划 ③ 区域市场调研、分析等管理决策不够 6、 区域意义认识不足，区域逐渐被边缘化。 ① 区域市场“中坚力量”的观念未深入人心，区域市场建设的意义认识不足 ② 区域市场未有公司层面的管理、指导，区域健康缺少组织保障 ③ 办事处如何管理区域、成效如何、区域发展存在那些问题我们知知甚少、关心不够 ④ 区域市场建设的专业化指导不够，区域市场发展章法不足，未有规律性的指导和策略性的要求 三、 区域市场管理变革的必要性和现实意义 ㈠必要性。区域市场是公司未来发展的根本，是实现渠道整合、促进回笼的基础，是提高纯销、提升竞争力的关键。区域市场建设的成败一定程度上关系到公司发展的高度和宽度。 ① 存在的问题倒*改革。 ② 发展的瓶颈需要改革。（回笼任务越来越重、商业回款越来越难、医改带来的机遇） ③ 现实的条件利于改革。 ④ 客观的效果催促改革。 ㈡现实意义。 ① 有利于强化对区域市场建设的认识，统一思想，为区域市场建设提供制度保障。（制度） ② 有利于加强对区域市场的管理跟踪，统一标准，为区域市场发展提供专业指导。（管理） ③ 有利于增强区域市场的营销执行力，统一行动，为区域市场拓展提供智力支持，（营销） ④ 有利于区域市场健康\有序发展,满足公司战略布局的需求; ⑤ 有利于区域市场高效\持续发展,满足公司现实回笼的要求; ⑥ 有利于区域市场规范\科学发展,满足公司精细管理的诉求; 四、 如何变革? ㈠重新定位区域角色： ㈡管理权限逐步上移 ㈢管理方式更加精细.粗放->精细;重视结果,关注过程;定量考核和定性评价结合 ㈣管理手段实用多样.远程会议;市场调研;专题讨论;学习培训 ㈤管理形式灵活简便.公司指导+区域特点;允许创新+督促执行;措施简便易行 五、 为什么要这样变革? ① 重新定位,从战略的高度重新审视区域建设的深远意思,为区域的走向明确目标,有利于统一思想和提高认识.为进一步的变革提供战略依据和现实保障. ② 管理权限逐步上移的理由： 办事处精力有限,在任务和压力面前无法实现细致管理； 办事处所处理的位置尴尬,无法完全贯彻相应的管理和考核； 公司参与管理,跟踪有利于公司政策和决定的贯彻和执行;有利于规范区域的运作,达成预期； 区域市场的可塑性； 区域调整的便易性； 区域人际关系相对简单； 区域市场示范性； ③ 精细管理出效益,符合公司管理发展的趋势，这个过程将加强压力和活力方面的建设。 ④ 手段多样产效率,满足公司投入产出的要求，这方面将强化考核和激励，提供动力源。 ⑤ 形式灵活生效用,适应区域市场点多面广的特点，把握区域的主要任务，协助区域提高。 六、 变革的成本及可能存在的风险分析及应对 ① 区域管理的成本增加(人力\差旅\培训\调研等) 应对： ② 区域产出未达预期 应对： ③ 由于其他各项因素的影响,致使相关的政策\措施无法执行到位,区域状况未有大的改观 应对： ④ 区域对新管理模式不适应,产生抵触情绪, 应对： ⑤ 公司管理能力有限,无法按计划推进改革,造成中止,易形成进退两难的境地 应对： ⑥ 区域改革是一个长期渐进的过程,受客观环境的影响,无法确保改革持续性和连贯性 应对： ⑦ 其他改革过程中遇到的突发事情,未有应对预案(危机处理能力不足,造成改革停滞) 应对： ⑧ 其他风险(利益\关系\情感\等协调不好引起摩擦，影响改革进展) 应对： 七、 变革后的区域是什么样子？ ㈠量化分析（营销力） ① 产出分析（终端产出、市场覆盖率、市场占有率、） ② 投入分析（人力成本、管理成本、机会成本、） ③ 效益分析（人均产出、产出结构、投入产出比、） ㈡性质展示（管理力） ① 人员素质分析 ② 区域规范建设 ③ 区域执行力 ④ 区域工作氛围 ⑤ 区域战斗力和创新力 ⑥ 区域凝聚力 ⑦ 团队建设（人才培养、标兵） 八、 要达成上述目标，我们还需要加强那些工作，如何推进 ① 强化制度建设，明晰目标、权利和责任。 ② 重新梳理区域，合理划分范围，明确重点。 ③ 强化管理，建立区域市场基本信息库，利用计算机信息系统强化对区域数据、信息的提取和分析 ④ 加强市场调研、分析，为区域深化改革提供决策依据 ⑤ 组织结构调整，以适应区域市场管理变革的要求 ⑥ 成立区域市场变革领导小组，为变革提供组织保障和指引 ⑦ 做好宣传和铺垫工作 ⑧ 如何与现行的管理体系整合 九、 变革的具体计划 十、 结语（改革有风险，投入需谨慎） 什么是路？就是从没路的地方践踏出来的，从只有荆棘的地方开辟出来的。（鲁迅） 物不因不生，不革不成。（汉*杨雄） |
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