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【今日分享】为什么同样的加薪幅度会有两种不同的结果
在询问了事情的详细经过之后，已经大体明白了老板迟迟不表态的原因，为此，向这位朋友介绍了此前笔者的一段亲身经历。 去年年中，笔者为某地一家民营企业做薪酬咨询，按照项目计划，某天下午与该公司的两位老板沟通2010年薪酬调整原则，在详细介绍了分析报告之后，建议2010年总体调薪幅度控制在20～25%之间。经过近两个小时的反复沟通，最终方案得到两位老板的认可，并商定次日晚上正式向公司决策委员会汇报，接下来与各位总监一起拟定初步的调薪方案。 与两位沟通之后，虽然还未正式向决策委员会汇报，但凭经验和直觉已经可以断定方案最终获得认可和通过不会再有疑问了。回顾这段时间的工作，辛苦总算没有白费，付出总算有了回报。其实在与两位老总沟通之前，笔者就已经预感到不会有大的问题。 笔者此次提出的20～25%的调薪比例与HR经理第二次提出的21.4%的调薪比例是一致的，但上次的方案没有得到两位老板的批准，这次提出的甚至还要高于上次的建议，最终能够得到认可，究竟是什么原因呢？ 事实上，年度调薪对任何一家企业、任何一位HR来讲，都是非常慎重的事情，做得好不仅可以让员工满意、调动员工的积极性，也能在薪酬层面彰显企业文化、体现公司的核心价值观。因此，几乎在每个薪酬项目里，笔者都会在与客户高层沟通时反复灌输以下两个观点：第一、调薪操作是艺术与科学的结合，科学性是基础，艺术性是保障，艺术性的重要性高于科学性；第二、在态度上，要慎之又慎、反复沟通。为此必须做到两点，一是要遵循严格的流程，二是要强调部门主管的深度参与，流程体现科学性，部门主管的参与体现艺术性。 HR经理的调薪方案之所以被搁置，原因就在于没有遵循科学的调薪流程，在还没有确定总体调薪幅度时就具体确定每个员工的调薪方案，而且整个过程，其他部门主管均置身事外。实际上，即使这个方案得到了老板的批准，最终能否实施仍存在很大的不确定性，甚至是很大的风险，因为部门主管根本没有参与，他们可能都不认可这个结果，怎么指望他们与员工沟通。记得这个项目刚启动之后，通过前期调研，在一次与老板的沟通时，就非常明确地告诉公司的两位老板，上次的方案没有落地，原因很多，但老板没有决策的依据恐怕是根本原因。因为上次的方案只是讲了要调21.4%，但没有说出为什么要调这么多，实际上把难题留给了老板，无论是批准还是否定，其实老板都没有根据，相对来讲，否定的理由更充分——因为不知道应该调多少，干脆就否定。 此次的方案，完全遵照薪酬调整的常规流程，先分析了全国制造业、民营企业、本地制造业自2008至2010年的调薪情况，据此提出建议的调薪比例为20—25%，并基于客户的实际明确本次调薪的核心目的——恢复员工对公司的信心，同时明确了三条原则——控制总的加薪比例、加薪的大部分体现在每月的岗位工资和月度绩效工资（也可能是季度绩效工资，因为绩效项目还没做，目前还不能确定是月度考核还是季度考核）、向核心骨干和薪资明显偏低的员工倾斜。 由于在建议里，既对公司的薪酬现状做了比较系统、客观的分析，又分析了外部的市场状况及员工的心态，同时也提到了公司目前的困境，尽管老板开始仍然犹豫，但最终还是认可了总体加薪幅度的控制目标及后续的操作步骤，接下来就是具体操作了。 |
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