作者跟踪宁波某中小型的企业ERP建设情况一段期间,该企业已上了国内的某知名ERP软件近4年时间,但老板对该ERP软件的应用情况不满意,尤其是生产管理等混乱,在和作者的交谈中,老板认为该ERP软件企业售后工作不到位,对实施完成后的企业出现的问题不能落实解决,并有意更改ERP系统。以下为跟踪该企业一段时间后写给该老板的建议报告。
根据近几个月对该公司的观察和理解,该公司在“销售推广、品牌意识、新产品开发”等环节占据一定的优势,但在“生产管理、仓库管理、现场管理、采购管理、成本控制、人员职责和业绩考核、企业文化建设”方面需进行提升,解决企业管理的短板,方能保证企业在激烈的市场竞争中保持领先优势。 一、企业一把手的信息化意识与决心 所以,企业管理基础比较好,应用ERP软件后,就像宝马开上了高速路。否则就像宝马在市区开,体现不了它比捷达的优势,甚至是一种浪费。 1.默视企业问题的存在。 存在事情不去做,不做好,也没有关系的现象;做好了,也没有激励;还不如不做的局面,这叫管理不作为; 2.存在推诿扯皮,抱怨的情况(例如:销售抱怨生产,生产抱怨采购,采购抱怨技术等,请不要对号入座,举例而已),最终压力传递给了企业,或者老板。 3.遇到问题,首先想的不是解决方法,而是理由和借口,缺少主人翁意识。 之所以存在以上问题,这不是哪个人的问题,根本在于企业的管理机制。 以下为具体的建议,具体情况应进行讨论与调整。 所谓关键指标,一定是要易于统计考核,要与经济利益(钱)挂钩的重要指标。开始时不要全员建立考核指标,这样增加实施难度和统计难度(作者在与该公司高层沟通时,有意推行KPI,但KPI指标定得过细,过多,而且实施范围太大,几乎所有的管理人员都纳入了KPI考核范围)。 另外,要定期召开关键指标(KPI)评审经营会议,对于指标完成的好的经验介绍;对于指标完成不好的进行原因分析,措施改进和效果验证跟踪。这样才能真正实现通过KPI的提高来改善企业经营管理水平,而不是为KPI而KPI。 (二)制度建设与执行 考虑到公司的管理基础与ERP建设的紧密关系,提出以下具体目标,这些事情做好了,ERP才能有用好的基础。 第一阶段:进销存管理 基础数据的管理是十分重要的,为ERP建设奠定了基础,也是ERP项目成功实施的关键。 达到目标,重点在于做好手工台帐,完成ERP项目中的进销存管理。具体来说: 2.1 所有的物料建立材料卡,记录相应的物料编码、入库数量及出库数量。 2.2 所有外协的入库,例如要有采购订单、送货单、检验单等。所有的半成品、成品入库,例如要有入库通知单、检验单。 2.3 所有的客户的出库,例如要有销售出库通知单;所有的领料,例如要有生产领料单。 月度生产计划可用于制订采购备货计划,如开月度生产调度会。周度生产计划可用于指导近期的计划,总结上周完成情况,生产中的问题。如召开周生产调度会。有问题,要去找责任人、落实解决时间和检查人。日生产计划用于指导当日的计划。日计划一定要有人去检查日计划完成情况,加重奖罚力度。 这项工作做好了,ERP的生产计划就做好了。 采购订单要下发给仓库,仓库根据采购订单的到货日期进行考核,考核分两块,一部分是考核供应商,一部分考核供应主管。这项制度的落实也许有难度,但仍应酌情建立,供应商也是需要遵守企业管理制度的。供应人员也许会说,企业付款不及时等其它原因,导致采购订单无法按时交货。先让所有的理由和借口去一边,按制度考核下去。供应人员就是要去解决问题的,有客观理由找领导去减免罚款。 这项工作做好了,ERP的采购计划就做好了。 销售订单没有按时出库,直接罚生产部门,按每单多少钱开罚款单。生产部门可能说,采购物料不到位,人员流失太严重,同样,所有的理由去一边,先按制度考核。 先找理由的人,超过三次以上,建议直接换岗,当上部门领导,就没有找理由和借口的机会了,应去找解决方法和把问题解决。公司找领导过来是解决问题的,不是来找理由和借口的。当然,客观的理由导致不能完成的,上层领导应酌情减免,这也是一种适当的缓冲。 这项工作做好了,ERP的销售计划就做好了。 同样,ERP的财务管理就做好了。 1、目标至尊,制订绩效考核指标; 2、制度保障,制订带有奖罚条例的管理制度; 3、合适的人,合适的岗位。 4、执行,执行,还是执行!落实,落实,还是落实! |
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