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管理智谋：不为人知的科学管理模式（四） |
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第四部分
所谓百闻不如一见，参观企业内部状况，观察员工工作的样子，就立刻可以知道这是个怎样的公司。只是分析财务报表、调查过去的信用状况和目前的业绩，很难准确预测该公司的发展性。
01、与你的下属们共同创造未来（1）
02、与你的下属们共同创造未来（2）
03、与你的下属们共同创造未来（3）
04、与你的下属们共同创造未来（4）
05、与你的下属们共同创造未来（5）
06、与你的下属们共同创造未来（6）
07、与你的下属们共同创造未来（7）
08、与你的下属们共同创造未来（8）
09、与你的下属们共同创造未来（9）
10、后记 |
第四部分
所谓百闻不如一见，参观企业内部状况，观察员工工作的样子，就立刻可以知道这是个怎样的公司。只是分析财务报表、调查过去的信用状况和目前的业绩，很难准确预测该公司的发展性。
01、（一） 从下属的眼中看未来
所谓百闻不如一见，参观企业内部状况，观察员工工作的样子，就立刻可以知道这是个怎样的公司。只是分析财务报表、调查过去的信用状况和目前的业绩，很难准确预测该公司的发展性。该公司是否处于最佳状态，不直接感受该公司的气氛，是无法判断的。例如，观察卫生是否做得很仔细、工作环境是否整洁干净、员工应对来客的态度是否有礼貌……等等，都可以看出公司的状况。其中最重要的是，观察公司主管、员工的眼神是否炯炯有神。从眼神就可以看出是积极工作、还是消极工作。即使被派以困难的工作、或工作过度睡眠不足，但只要公司所有员工看起来都很积极工作，眼睛炯炯有神，就可以感觉到这家公司运转状况良好，未来也很有发展。
这就是关于“用精神统领下属”的问题。人总的有一点精神。人是为一种精神而活着。任何一个单位的领导，如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神，很难想象其下属的精神状态。一个单位的领导应成为本单位一架功力最大的发动机，是一个单位的精神支柱，要不断地去鼓舞下属的士气，自己要有强烈的敬业精神，开拓精神，进取精神，最为关键的时刻要有献身精神。管理学大师彼得·圣杰认为，领导要善于为下属描绘本组织的愿景，提出一个催人奋进的目标，并指引下属去为之而努力。
企业的情况好坏，员工的情绪上可以表现的非常清楚。这也是一种企业的精神状态反映在内部的人员上。所以，作为领导者在管理企业时，细节是不能忽略的因素。因为直接接触运作的员工们是企业情况最佳感受者。
（二）把下属抓住
虽然不能让下属们胡作非为，但是也不能让下属跑掉，因为你要和他们共同创造。现在的企业，跳槽、辞退（炒犹鱼）、高薪招聘、高待遇经常成为社会关注的热点话题。有的企业可能因为使用了好办法、恰当地使用了合适的人才，而较好地促进了企业的良性发展，但更多的企业却常常因为没有处理好人才工作而给企业的发展带来不利因素。所以如何把优秀的员工留住，也是企业要注意的一方面。
惠普康柏合并已超过一年，为使这项被称为全球最成功的合并案例发挥更大效益，惠普近期展开一项“留住优秀人才(TalentManage-ment System，简称TMS)”方案，希望透过这项有计划、量身打造的方案，留住优秀员工，“在全球化、资讯化的时代里，如何管理知识工作者，使其发挥潜力与工作效率，是企业经营成功的重要关键。
许多企业都知道留住人才的重要性，但究竟谁是人才？人才在想什么？需要什么？可能并没有很清楚地去定义及了解。因此，常有企业口口声声想要留住人才，却发现人才仍不断流失，也未能有计划地去培养。此外，对企业而言，优秀员工泛称“人才”显得太笼统，因此，惠普特地把“人才”分成几类，只要符合这些特性的，都被视为是人才。这些分类包括：
一、 专业人才。懂技术技术，如财务、研发，对专业领域很了解，所具备的职能集中于某一项专业领域，或对某一产业有很深入的了解；具有创新能力、乐意接受改变、开阔的思维及团队精神。
02、 与你的下属们共同创造未来（2）
二、管理人才。能为员工塑造愿景，有能力订未来的任务启发员工，协助员工完成工作目标，能够激发员工工作士气的人才。
三、业务人才。能够为组织带进业务的人，能够了解复杂产品，懂得促销及销售技巧
四、综合能力人才。即具备前述两项以上能力的人才
如何抓住这些优秀的人才呢？就要了解他们的心里究竟在想什么？需要什么？针对他们的需要，提出留才方案，才能真正留住优秀人才，并且使他们发挥应有的效益。
（三） 管理中的困惑
有这样一种矛盾的现象：上司比以往任何时候都更加努力地去改变企业的文化、更加强调工作中“人”的作用、着重于工作过程而不是结果。他们所面临的现实是：如今，公司获得竞争优势的主要方式是更好地利用他们的资源。目前，大部分公司都有同样的资源、技术以及信息，这就意味着“人”是造成差别的因素。然而，员工不满是普遍存在的一个问题。原因何在？部分原因是：管理者企图“一 夜之间”就改变现状，他们不明白如何让员工有不同的思维和行为。不知不觉之中，管理者常常给下属传递矛盾的信息。
例如，他们打算授予员工一定权力，想让整个机构的员工们做出更多决策。但他们忘记了员工们已经经受了多年的训练，习惯了遵守“让你做什么就做什么”那样的信念。因此，也难怪，如今许多员工不愿意接受管理者授予他们的权力，尤其是考虑到如今的就业市场。要么他们不知道如何作出更好的决策，因为他们在过去从未得到允许（因此他们没有经验）；要么他们就是不想作出任何决策，因为他们认为风险太大。员工也感到困惑，管理者期望他们有不同的思想和行为—在很多方面像管理者一样。管理者期望他们完成各种各样的任务，而有些任务他们既没有任何经验，也没有接受过任何培训。
“我的工作是什么？”，“谁是我真正的老板？”，这是员工普遍提出的问题。
要想创造一种授权工作文化、组建高效率的工作团队，则要求公司的员工在价值观和信仰上做出巨大的突破。如果过快地要求员工放弃长期信奉的价值观和信仰，其结果往往会造成他们抗拒改变，甚至更加坚持他们旧的信仰。如果管理者在改变的过程中给员工提供帮助，并且减少员工的恐惧、满足员工的愿望，那么公司里的许多恐惧和不满就可以完全消除。
由此，提倡自我管理团队的概念大大改变了工作环境，这些概念还能为员工和机构提供许多潜在的东西，他们早就应该到来了。员工也感到困惑，管理者期望他们有不同的思想和行为—在很多方面像管理者一样。管理者期望他们完成各种各样的任务，而有些任务他们既没有任何经验，也没有接受过任何培训。所以，我们要提倡下属自己管理自己的口号。
03、与你的下属们共同创造未来（3）
（四）下属也要自己管理自己
西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”，反映出公司在员工管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的培训和教育列入了公司战略发展规划，并认真地加以实施。但他们所做的并不止于此，他们把相当的注意力放在了激发员工的学习愿望、营造环境让员工承担责任并在创造性的工作中体会到成就感、同时引导员工不断地进行自我激励以便能和公司共同成长。这种理念的前提就是，经过挑选的员工绝大部分都是优秀的，而且，公司也正是因为有了这些优秀的员工而获得业绩和其他利益的增长。
员工自我管理虽然是可能的，也是一种积极的目标，但是真正做到却非常不容易；不仅需要领导者和管理者具备培训、帮助和引导的技巧，还需要极大的热情、耐心，以及正确的信仰。
我们知道，IBM公司对员工的关心体贴以及其终身培训制度一直为业界所称道，还知道从小沃尔森时代一直延续到现在的鲜明的纪律文化。但是，可能有人不知道IBM的员工不仅能坚定不移地信守和奉行公司的价值理念、遵守既定的规则，同时还具有突出的创新精神。这是为什么呢？就是因为员工已经在很大程度上实现了自我管理。
被誉为“质量管理之父”的戴明博士曾经讲过这样一个案例，一个日本人受命去管理一家行将倒闭的合资美国工厂，仅仅用了三个月的时间，就使工厂起死回生并且盈利。原因是什么？他解释说：“道理很简单，只要把美国人当作是一般意义上的人，他们也有正常人的需要和价值观，他们会自然地利用人性的态度付出回报。”虽然大多数管理者都知道，企业中的每一个人都是有尊严、有自我价值追求并且能够进行自我管理的人，但是能够引导员工有效实现自我管理，并且把这种管理演变成一种机制或技术的情况似乎并不多见。事实上，在比较多的情况下，管理者都因为一些顾虑而难以跨出实质性的步伐。戴明博士的启示在于，在众多的选择当中，只需紧紧抓住最关键的那个部分———而对于人的关怀就刚好是那个部分。
所以，从人出发，是关心人、激励人，创造一定的环境和条件，开发员工的潜质和智慧，从而使人全面发展，实现自身的尊严和价值；更进一步说，人本管理是对人性的肯定和赞美，是崇高的信仰和情感。
然而，许多企业在推行人本管理的过程中花费了大量的时间和精力，效果却不甚理想。为什么呢？就是没有紧紧抓住最关键的那个部分———帮助和引导员工实现自我管理。许多人更多关注的焦点是我给了你培训、详细的工作分析、合适的工资和福利待遇，还有其他的种种有益的人文关怀，你就得照着我所说的去做，达到一定标准，否则就不行；而很少想过，制定这些标准和程式以及如何实现他们，可能员工的想法比管理者更为积极和更为有用。
04、与你的下属们共同创造未来（4）
（五）创新精神
创新，是一个公司或组织发展的动力。那么，管理者应如何营造创新环境，激发员工的创新精神呢？
1、 据工作目标提出阶段性成果。管理者应制定合理的、具有挑战性的目标，并设定出一个时间表，提出阶段性的成果。这样能使组织务实而创新，并激发员工的潜力。
2、 鼓励员工冒险。创新必定会有风险成本，管理者应该允许下属犯错误，使他们能从失败中汲取经验教训来重新进行实验与革新。当然，不能盲目地冒险。在任何一个计划实施之前都要充分评估，准备多种替代方案，将成本控制在合理的范围内，使创新达到预期的目的。
3、 为员工提供富有挑战性的工作。其实，挑战性的工作能够激发工员潜在的创造性才能。在进入一个组织以后，承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就越有效率、越成功，并且这种状况会持续存在下去。如英特尔公司，就会直接授予员工较高的位置，促使他们以更快的速度学习，并达到目标。
4、 营造一个开放的环境。创造一种相互信任与充满信心的气氛，让所有的建议或疑问，都能在真正开放环境里得到彻底讨论。另外还应以实际行动表明：上层管理部门重视员工提供的信息，并愿意据此采取行动。这样能使员工自觉地把对自己的职业规划与组织的发展联系起来，自愿参与组织的计划，并积极提供富有建设性的设想。
5、 强调良好的组织纪律。对富有创造性特点人才的缺点，要以民主的管理风格，积极引导他们。任何时候，良好的组织纪律都是发挥创造性才能的基础。
（六） 以人为本
尊重个人，在表现上是“员工至上”。笔者的一位朋友曾经服务的公司是IBM在中国市场的第一个客户，IBM第 一个负责中远的客户经理就是后来写了《逆风飞扬》一书的“打工女皇”吴士宏女士。她在 书中谈到IBM给人印象最深的是为员工设立的一年只需要1美元的乡村俱乐部、IBM公司的家 属联谊活动以及“百分百活动”。
IBM创始人老沃森“一生中有一半时间在旅行，一天工作16小时，几乎每个晚上都参加他数 不清的员工俱乐部举办的仪式和庆典。他乐于同员工交谈，当然不是以一个好奇的上司自居 ，更多的是以一位老朋友的身份出现”——这是他那个时代人写下的记录。但实际上今天 我们还可以听到关于沃森先生的故事，而且这些故事已经成为这个卓越企业的文化组成部 分。如“不关门”制度、俱乐部、简单化、布道、狂欢以及培训等等。
细细品味绵延近百年的现代企业管理理论，我们可以清楚地看到，一切的一切都是从人开始的。
05、与你的下属们共同创造未来（5）
拥有120万名雇员的沃尔玛是全美第一大零售商，用我们中国人的话说，是一家从家门口干 起 来的世界级的企业。沃尔玛成功的原因有很多，但其创始人沃尔顿先生始终保持对员工尊重 和关心是重要原因之一。在沃尔顿先生的倡导下，沃尔玛几乎所有经理人员都佩戴着“我们 关 心我们的员工”的徽章。在沃尔玛，员工都被称做“伙伴”，而不是雇员。从沃尔顿开始 ，管理人员就经常倾听来自员工的声音。沃尔顿说：“关键一点就在于应该走进店里，去听 听你的伙伴们有什么要说的。所有人都应参与进来，这一点极其重要。我们的许多好主意正 是来自于店员和仓库的搬运工。”在沃尔玛公司，所有人都感觉自己是个成功者。每周六早上7：30分都召开一 个管理例会。从 沃尔顿开始的传统，管理例会上总经理都会站起来高声问道：“谁是第一？”当然所有的人 都会高声回答：“沃尔玛！”1991年，被誉为20世纪第一CEO的通用总裁杰克?韦尔奇先生 专 门到沃尔玛参加例行晨会，被员工参与的热情所感染。他在现场动情地说：我知道为什么沃 尔玛是个优秀的公司了。回到GE，他精心构建自己企业的“沃尔玛晨会”——这就是日后 成为通用成功经典的经验之一的“群策群力”。“群策群力”的核心是“全心全意地相信和 依靠员工”。
杜邦是一家有着近两百年历史的世界知名企业。在杜邦，尊重个人有着更具特色的表现方式 。从公司的核心价值到全球定位，从公司的企业文化到发展方向，无处不体现出对人的尊重 、对人的平等和对人的信任。例如，杜邦对“安全环保”、“职业操守”和“尊重个人” 的倡导正是对人身、人格及人权全面的保护和重视。本着同样的信念，杜邦的使命中就包含 着对个人才干的充分施展，对事业的奉献和对理想的追求，以及对社会的贡献和对家人的 承诺。杜邦员工手册中明确写道：“我们品格高尚、尊重自然与生命、安全工作、与人和睦 相处、精诚合作。每一天回家的时候，我们都将是神清气爽的。”
所以，无论怎样优秀的人才，如果他的上级不予以重视，没有适 当的指导、培养和监督的措施，那么他有天大的才能也无从施展。而且，如果没有员工的倾 情努力，也不可能有企业的成功。
（七）创造企业文化
[建立适应的企业文化，提高下属们的满意度，鼓舞下属们的士气，从文化氛围与制度上来保证目标实现，成为了不可或缺的一环]
首先，力争在企业内部甚至全公司上下形成一种敢于挑战，勇于拼搏，追求卓越，积极向上的文化氛围，公司以精神奖励为主采取许多举措，比如：公司每期评出“优秀员工”并张榜公布，在内部流通刊物上宣传。在评比时，坚持多层次，高覆盖率的原则，以重视每位员工，让他们都有机会榜上有名，另外，着重多从定性的方面奖励那些表现出色，进步显著的员工更甚于绩效达成最好的，以此来鼓舞团队的士气。
再者，为形成互帮互助的工作氛围，每期末每个人投三票给对最热心帮助自己的三个人，然后按积分情况评出“最热心”员工，给予一定的精神和物质奖励。活动本身旨在形成团队更强的凝聚力。
公司这些举措制度化，增强了领导的权威性，还将员工的这些获表彰记录作为员工升迁的主要考核项目之一，以增强其文化力，形成对员工行为约束与引导的力量。
06、06、与你的下属们共同创造未来（6）
最后，有必要进行硬性淘汰一些消极，能力差或不适合业务岗位的员工，采用末位淘汰制，必然会给员工带来一定的压力，使员工有一种紧迫感，并在企业中形成一种竞争的气氛，有利于调动员工的积极性和主动性，使员工不断努力，提高自身的工作绩效，同时也提高企业的效益。但末位淘汰制是把双刃剑，太过激了，也会挫伤员工积极性，降低满意度。公司采取比如是连续两期团队内排名最差的一位强行撤离业务岗位，之后对他加强培训，帮助他早日找到合适自己的位置，体现出公司“人性化”的管理理念。
（八）增强下属们的荣誉感—这是企业的灵魂
一个没有荣誉感的团队是没有希望的团队，一个没有荣誉感的员工不会成为一名优秀的员工。西点的《荣誉准则》上记录着：“每个学员决不说谎、欺骗或者偷窃，也决不容许其他人这样做。”西点赋予士兵的荣誉意识，让士兵在任何一个团队中都大受欢迎。在西点的教育中，荣誉教育始终处于优先的地位。西点将荣誉看得至高无上。在西点，要求每一位学员必须熟记所有的军阶、徽章、肩章、奖章的样式和区别，记住他们所代表的意义和奖励，同时还必须记住皮革等军用物资的定义、西点会议厅有多少盏灯，甚至校园蓄水池的蓄水量有多少升等诸如此类的内容。这样的训练和要求，会在无形中培养学员的荣誉感。这值得企业所借鉴，因为一个优秀的员工是不能不对自己的工作、对自己所效力的企业有一个全面清楚的了解的。
如果一个员工对自己的工作有足够的荣誉感，对自己的工作引以为荣，对自己的公司引以为荣，他必定会焕发出无比的工作热情。每一个企业都应该对自己的员工进行荣誉感的教育，每一个员工都应该唤起对自己的岗位和公司的荣誉感。可以说，荣誉感是团队的灵魂。如果一个员工没有荣誉感，即使有千万种规章制度或要求，他可能也不会把自己的工作做到完美，他可能会对某些要求不理解，或认为是多余而觉得厌倦、麻烦。
笔者曾在希尔顿饭店有过美好的经历。我早上起床，一打开门，走廊尽头站着的漂亮的服务员就走过来，说，早上好，先生。叫我早上好很正常，并且还知道我的名字。我马上问她，你怎么知道我的名字？先生，昨天晚上你们睡觉的时候，我们要记住每个房间客人的名字。
或许大家都有过这样的经历，只是觉得很正常而忽略过去了。但我觉得这些看起来是很小的事，却体现出很深刻的道理。如果那个服务员没有一种以希尔顿饭店为荣的荣誉感，她能表现得这样尽职尽责吗？成绩可以创造荣誉，荣誉可以让你获得更大的成绩。一个没有荣誉感的员工，能成为一个积极进取、自动自发的员工吗？如果不能认识到荣誉的重要性，不能认识到荣誉对你自己、对你的工作、对你的公司意味着什么，又怎么能指望这样的员工去争取荣誉、创造荣誉呢？
（九）用纪律来管理你的下属
一个团结协作、富有战斗力和进取心的团队，必定是一个有纪律的团队。同样，一个积极主动、忠诚敬业的员工，也必定是一个具有强烈纪律观念的员工。可以说，纪律，永远是忠诚、敬业、创造力和团队精神的基础。对企业而言，没有纪律，便没有了一切。
07、与你的下属们共同创造未来（7）
西点军校非常注重对学员进行纪律锻炼。为保障纪律锻炼的实施，西点有一整套详细的规章制度和惩罚措施。比如，如果学员违反军纪军容，校方通常惩罚他们身着军装，肩扛步 枪，在校园内的一个院子内正步绕圈走，少则几个小时，多则几十个小时。关于这方面的轶事，我们随处可见。纪律观念由此深深地根植于每个人的大脑中。同时，与之而来的，却是每个人强烈的自尊心、自信心和责任感，这是一些让人受益终身的精神和品质。
在后来为企业服务的职业生涯中，我成功地把这种纪律观念灌输给我的每一个下属，它又帮助我获得了不凡的成功。我发现，纪律的作用和重要性，比人们通常所想像的还要大。 当你的企业和员工都具有强烈的纪律意识，在不允许妥协的地方绝不妥协，在不需要借口时绝不找任何借口时，比如质量问题，比如对工作的态度等，你会猛然发现，工作因此会有一个崭新的局面。
对企业和员工而言，敬业、服从、协作等精神永远都比任何东西重要。但我相信，这些品质不是员工与生俱来的，不会有谁是天生不找任何借口的好员工。所以，给他们进行培训和灌输显得尤为重要，最后是要让所有的人都明白，“纪律只有一种，这就是完善的纪律“
还是来看看巴顿将军的例子吧。乔治·福蒂在《乔治·巴顿的集团军》中写道：“1943年3月6日，巴顿临危受命为第二军军长。他带着严格的铁的纪律驱赶第二军就像‘摩西从阿拉特山上下来’一样。他开着汽车转到各个部队，深入营区。每到一个部队都要 嗦嗦训话，诸如领带、护腿、钢盔和随身武器及每天刮胡须之类的细则都要严格执行。巴顿由此可能成为美国历史上最不受欢迎的指挥官。但是第二军发生了变化，它不由自主地变成了一支顽强、具有荣誉感和战斗力的部队……”巴顿可以说是美国历史上个性最强的四星上将，但他在纪律问题上，对上司的服从上，态度毫不含糊。他深知，军队的纪律比什么都重要，军人的服从是职业的客观要求。他认为：“纪律是保持部队战斗力的重要因素，也是士兵们发挥最大潜力的基本保障。所以，纪律应该是根深蒂固的，它甚至比战斗的激烈程度和死亡的可怕性质还要强烈。”“纪律只有一种，这就是完善的纪律。假如你不执行和维护纪律，你就是潜在的杀人犯。”巴顿如此认识纪律，如此执行纪律，并要求部属也必须如此，这是他成就事业的重要因素之一。
（十）如何进一步达到企业的目标
[员工结合自己的目标，分析公司的下期工作方向与竞争策略，找出自己思路与公司经营思路的差异与分歧，并且分析其原因，毕竟每个区域有其独有的特点，在理解公司的经营目标后，在工作中有正确和清晰的方向感，在追求短期利益的同时，保证公司的长期战略的实现，并据此重新拟订下期的工作计划。]
比如，要想达到自己的工作目标，每个员工可先将总目标分解到每个具体工作上，目标分解越精细，执行效率与效果往往会更好。 然后就根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划，并形诸文字和表格。最后就是工作计划确定的团队会议，每人就自己的计划与其他员工以及主管做研讨，群策群力，博采众长，再次修正计划，增加计划的可操作性与执行效率，也让主管对工作有明确的了解，以便进行监督与控制。通过加强沟通和反复论证，让员工既能站在战略的高度，预想公司的发展方向，又能深入到实践操作的每个细节上，目标的一致性与清晰性获得提高，在执行过程中，能够有的放矢，且游刃有余。
08、与你的下属们共同创造未来（8）
目标实施阶段
由于每一个人都有了具体的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种"自我管理"，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。
另外，为了进行对工作的有效控制，还应该建立科学的控制。公司努力提高团队个人的自我控制、自我管理的能力。
1、自我控制与自我管理
目标管理的最大优点也许是使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理，它使得一位员工能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的目标和更广阔的眼界。并且将这样的管理步骤反馈到每个人，以激励优秀者，鞭策落后者。团队队员也会经常从自己的业绩上分析，检讨自己，找出自己工作的问题，以便及时自我调整或争取到公司的支持。上下级之间通过这种方式的双向互动，便会和谐的合作。
2、监督与咨询
在目标的实施阶段，上司的监督控制坚持“重结果更甚于手段”的原则，充分授权，并明确其责任，给下属更大的施展空间，以激发员工的热情。
3、反馈与指导
在实践工作中，一旦出现了紧急情况，员工在事件处理之后，应及时将信息反馈给上司，以便及时发现问题，防患于未然，也能让主管及时了解员工的工作情况。
在实际工作中，反馈和指导能培养和提高员工的能力。实践与研究表明，及时的和具有建设性的反馈和指导往往是帮助员工达成目标的最有效的方式。因为大部分的评价者或管理者曾经是这一行业最出色的人员，他们也是整个目标项目的规划者之一，对外界环境的变化掌握得更为全面。通过阶段性的评价反馈，来帮助接受者了解什么是好的以及需要做出什么改进，而且，平等、开放、活跃的反馈性讨论也有助与激发知识型员工的内在潜力和灵感。
09、 与你的下属们共同创造未来（9）
4、信息管理
员工了解上司的态度和公司对他们的真实期望，知道实际目标与公司所要求的目标的符合程度，管理者与员工对工作中所遇到的困难容易达成共识，提高双方相互理解的层次等等都直接被信息管理的有效程度决定。加强信息的采集、加工和分析的水平也成为目标系统中必不可少的一部分。
另外，在监督这方面，仅靠上司的监督是不够的，还需要建立监督的规则来对工作进行引导、约束和激励。有的公司对业务的考核目标过于单一，导致个人目标与公司发展方向极不协调。公司采取多元的目标体系，让员工的个人发展目标和公司的发展目标相一致，这样增加了对员工的约束力，还可以激励下属的积极性.
(十一)培养优秀的下属，发挥他们的作用。
领导者最重要的工作就是把简单的事情做好。可在很多情况下，领导者会倾向于把事情复杂化。一个成功的领导者应该是一个善于培养人才的人，他们应该能让别人中肯的认识自我。在这种情况下，他们的工作就会取得进步，而且整个团队的士气也会得到提高。
下属们好动不太老实，要想激发他们为自己所在的企业做出新的贡献，必须首先让他们接受严格的训练，树立起他们的责任感和纪律观。不仅如此，领导者还必须能够理解他们的心理，而那些能够真正理解他们的领导者所得到的将是一种团结协作、积极向上的组织文化。企业界的竞争非常激烈，上司们根本没有时间去了解和指导自己的下属，他们能做的就是把那些表现不佳的员工开除。每位领导者的权力都受到一定限制，所以他们不可能为自己的下属谋求太多的便利。不过，去了解下属、支持他们进步、发掘他们的天分所做的每一分努力都会给你带来巨大的回报。这样，就积累了大量的人才储备。
（十二）和下属们愉快的工作！
人生最有意义的就是工作，与同事相处是一种缘分，与顾客、生意伙伴见面是一种乐趣 。即使你的处境再不如人意，也不应该厌恶自己的工作，世界上再也找不出比这更糟糕的事情了。如果环境迫使你不得不做一些令人乏 味的 工作，你应该想方设法使之充满乐趣。用这种积极的态度投入工作，无论做什么，都很容易 取得良好的效果。当你在乐趣中工作，如愿以偿的时候，
一个人工作时，如果能以精益求精的态度，火焰般的热忱，充分发挥自己的特长，那么 不论做什么样的工作，都不会觉得辛劳。如果一个人鄙视、厌恶自己的工作，那么他必遭失败。引导成功者的磁石，不是对工作 的鄙视与厌恶，而是真挚、乐观的精神和百折不挠的毅力。
工作不仅是为了满足生存的需要，同时也是实现个人人生价值的需要，一个人总不能无 所事事地终老一生，应该试着将自己的爱好与所从事的工作结合起来，无论做什么，都要乐 在其中，而且要真心热爱自己所做的事。
成功者乐于工作，并且能将这份喜悦传递给他人，使大家不由自主地接近他们，乐于与 他们相处或共事。人生最有意义的就是工作，与同事相处是一种缘分，与顾客、生意伙伴见 面是一种乐趣。和下属们共同面对挑战和困难，这个团队便是成功的基础。体验到集体工作的乐趣，你会发现所有的一切会因此不同。
10、 后记
看着市场上堆积的各国各行业的管理秘诀，我实在是觉得有些欠妥，呼唤本土化一直是近年来在各个领域都提倡的观念。我们确实缺少一个适合我们自己的管理模式，“拿来主义”带来的也许就是格格不入。
在商界打拼多年的成功人士，他们的内心就有一套只属于他们自己的诀窍，没有多年的摸爬滚打，是无法体会和运用的。所以，面对更多的在职场拼搏或挣扎的战友，我迫切希望能够有这样一套基础性强，易于接受，其看似简单却条目详实的模式供商界朋友们参考。能为他们的事业起到点滴的帮助，也是我本人最大的欣慰。
我认为，企业能否产生自成体系的管理体系，在于能否在形式和内容之间寻求到一种能相互对话并产生互动的效果。
成功者的企业获胜之道在于能否形成适合自己企业特色的管理模式，也就是结合企业文化形成特有但不个别的管理模式，从而培养自己的核心竞争力。企业能够胜出，并不是仅仅去模仿国外所谓的"先进"的管理模式，而在于能否创新出属于"自己"式的管理模式。
前一段时期，各种名目繁多的“管理模式”曾经吸引不少企业盲目跟风，但实际的效果却是企业没有收到期望的效果和作用，往日点子、咨询等生意，其热闹景象也已烟花云散，放之四海而皆准的诀窍其实有很大的漏洞。
因此，管理方法要随着实际情况和人员变动做调整和更新，依靠模式是一种决策的手段，借鉴于模式实践，需要魄力，勇气，务实。带领你的员工，让他们跟随着你的脚步。
本书所提供的管理秘诀是在大量的实践中汇集并总结的方法，经过多数企业参照，均成为首要的参考标准。我想，所谓的不能让下属知道，是要求领导者要自己消化并熟知在心，做个心中有数的领导！
（全文完）感谢您的关注！
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