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执行：如何完成任务的学问
——游学路上的思考系列之七
华中科技大学公共管理学院教授、
现代领导科学与艺术研究中心主任陈海春
【引子】几年前，“提高执行力”成为企业培训的热门话题，这两年热度降低了，但是这个问题依然是企业老总关心的事情。作为培训师，我也为企业讲过“执行力”。只是我的讲法与一些同行不太一样，我主要是从人的角度来讲的，我以为人是执行力的核心问题。我大致从四个层面来讲人，即知、情、意、行，讲述的题目是《学会执行：管理者必备的品质——战略实施中的“知情意行”》。“知”是认知，是指人们获得知识或应用知识的过程，或信息加工的过程，这是人最基本的心理过程。“情”是情感，指在人类社会历史发展过程中形成的高级社会性情感，常用来描述那些具有稳定的、深刻的社会意义的感情。“意”是意志，指人类特有的有意识、有目的、有计划地调节和支配自己的行动的心理现象，其过程包括决定阶段和执行阶段。“行”是行为，指人们在日常生活中所表现的一切活动，具有目的性、能动性、预见性、程序性、多样性和可度性等特点。不过，无论我怎样讲，有一本书是我始终推荐学员并一直作为参考书的，这就是由美国两位学者拉里·博西迪和拉姆·查兰撰写的《执行：如何完成任务的学问》。这几天，一是为了学校的一项重大任务，二是为了调剂头脑，我又一次读了这本书。这更加坚定了我的一个认识：凡事只有大方向是不够的，还得有路线图；凡事只有路线图是不够的，还得将路线图变为可见物。
《执行：如何完成任务的学问》，是一本好书。说其是好书的理由有三点：一是这本书的选题非常好，它将一个非常重要但又容易被忽视的问题提了出来；二是这本书写得较为通俗，它将一个非常复杂的问题用简单的话语表述出来；三是这本书逻辑比较严谨，它将人员、战略、运营三者的关系有机地串了起来。联想老总柳传志在推介这本书时特别强调，这两位作者都有企业运营的经验，对于企业的实际运行情况有着非常成熟的认识，这一点尤为重要。这就使得他们对于执行的理解和分析有实践基础的支撑，从而具有可操作性。下面让我们从“什么是，为什么，该怎样”三个视角来做一分析。
一、什么是执行
把事情做成最重要。执行力对中国人并不陌生，孙子兵法中有“听我者用之，不听则去之”，“上下同欲者胜”等说法。但老话题成了新问题，“如果不能被付诸实施的话，再周密的计划也是一钱不值的。”我非常赞赏《执行——如何完成任务的学问》作者在中文版序言中的一句话：“执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。”在我们的周边有多少人是善于思考而疏于行动的，而又有多少人是善于行动而疏于思考的，这些人要么是书呆子，要么是蛮干家，我们正确选择是：既善于思考，又勤于行动。也正是如此，执行被认为是许多组织中“缺失的一环”，即目标和结果之间不可缺少的一环，是组织没有实现预定目标的主要原因。
执行是一门学问，是战略的一个内在组成部分。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。该书的作者认为，领导、执行文化和具有执行力的团队是组织形成执行力所必须具备的三个重要因素。执行是领导者的主要工作。已往我们认为，领导者是找出什么是对的事情的一类人，也就是说是举重若轻的一类人；而管理者是把事情做对的一类人，也就是说是举轻若重的一类人。但该书作者认为，执行也应该是领导者的主要工作。他说，对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全心身地投入到该公司的日常运营当中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈——虽然这也是他们工作的一部分。领导者必须切身地融入企业运营中。要学会执行，领导者们必须对一个企业、它的员工和生存环境有着全面的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的，因为，毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。
比尔·盖茨告诫我们：“在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。” 这里，我们不妨给执行力下个定义，所谓执行力，就是将组织的战略规划落到实处的能力。它是一种由领导者发起并最先实施，继而带动整个组织形成的一种战略执行能力。
二、为什么需要执行
执行是一个组织的常态管理活动，是组织取得业绩的基础保证。多年来，许多国内企事业单位从主要领导者到中层管理者都过分看重决策管理，认为制定组织战略是第一位的，而且组织战略一旦制定出来，一切问题都会迎刃而解。结果一个组织的战略规划、策划方案、经营理念一大堆，就是难于付诸实践。产生这些问题的主要原因是在决策和执行的关系上认识不清，把握不准，对执行问题重视研究不够，忽视执行力的提升和执行文化的培育。我们认为，一个组织战略管理的成功与否关键更在于实践，在于执行能力如何。
——执行有助于企业的竞争。大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各个方面领先于你，道理非常简单：资本市场不欢迎任何所谓的长期战略。
——执行有助于企业战略的落实。许多领导者们都把大精力投入到所谓的高层战略当中，把关注点放在很多智力化甚至是哲学化的问题上，却没有对具体的实施给予足够的关注。在大多数情况下，战略本身并不是原因，战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。问题在于“如何执行，如何落实计划，从而使公司运营变得更有效率。”
——执行有助于分析企业困境乃至失败的原因。企业环境恶化和企业体制不顺通常是企业领导者对企业困境乃至失败寻找的最好的推辞。但他们不知道，执行不只是一个战术问题，它是一门学问，也是一个系统，领导者必须是积极的执行者，他不该把所有的执行工作都交给下属，至少是关键的工作不能不闻不问。执行并不是一门高深的学问，但前提是作为领导必须积极地参与到自己组织的日常运营中，并诚实客观地对待周围的一切。
——执行有助于为企业确立一种文化体系。执行不仅是一些对应的技术，执行也是一些对应的价值观念和行为习惯。执行可以为企业的活动定下一种基调，以执行为导向的公司的变革速度通常要快于其他公司，因为它更接近于实际情况。构建执行力文化要注意如下方面：一是认识构建执行力文化的重要性，二是从改变信念和行为开始，三是将薪酬与业绩挂钩，四是选择正确的社会软件，五是展开有效和企业沟通，六是领导人要以身作则。
三．如何提高执行力
一个组织运行的核心就在于人员、战略、运营这三个环节之间的紧密配合。执行的学问正是建立在这三个核心流程之上，领导者要善于将这三个环节作为一个整体加以把握，它们既是向执行型组织转变的基础，也是成功者和失败者之间的差别所在。
——人员流程是战略实施过程中的人员因素的界定。要想做到把适当的人安排到适当的工作岗位上并不是一件容易的事情，人员流程比战略或运营流程都要更为重要。毕竟，无论是对市场行情的判断、根据判断制定相应战略，还是将这些战略付诸实施，人的因素都是至关重要的。如果人员管理流程出了问题，我们将永远不可能充分发挥本组织的潜力。人员需要着眼于未来而不是过去，考虑组织未来发展的战略。用人的能力需要与所推行的战略及组织运行的要求相符。人员流程是组织执行流程的关键。人员流程设计要为组织的长期战略发展储备足够的未来人才。健全的人员流程有三项目标：首先是精准而深入地评量每位员工；其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以作为健全接班计划的基础。细化来看有六条：一是将人员流程与战略、运营流程相结合；二是具有战略眼光的人力资源管理；三是有效的人才价值评估；四是提供完善的领导人才输送管道；五是着眼于执行力的绩效管理；六是适当处理绩效差的人。
——战略流程定义了组织的发展方向，并为此做好了充分的准备，但是如果得不到有力的执行，也无法达到预期的目标。一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划。这样的计划应考虑由什么人采取行动，组织是否有现成的人选，如何去获得合适的人选。此外，应当充分考虑运营流程，还必须要考虑组织的执行能力。战略流程的目标是保证组织能制定正确的竞争战略，从而获得竞争优势。细化来看有三条：一是战略计划的制定，包括组织当前的状态、发展方向及应该采取的一系列行动步骤；二是战略计划的评估，包括对手的情况，自己的情况，预达到的目标，等等；三是计划跟踪，其目的在于在战略、人员及运营三个流程中建立必要的联系。
——运营流程是为了在战略和人员之间中建立一种联系。运营流程首先要考虑组织战略，并将总体战略分解为一系列可操作的阶段性目标，落到实处。运营也要考虑人员的实际状况。运营流程的目标是使得组织在现有的人力资源的基础上和组织竞争战略的前提下制定合适的运营计划。细化起来也是四条：一是统一组织，同步行动是基本要求和前提条件；二是制定运营计划，以实现目标，情况发生变化时及时调整；三是评估运营机划，一旦发现偏差，督促其立刻采取相应的措施，迅速调整计划；四是制定跟踪计划，包括评估结果，大家的承诺，有助于每人清楚责任，并兑现自己的承诺。需要指出的是，把战略转化为具体的行动的过程中，运营计划会遇到必要的权衡问题，而这是一门特殊的艺术。
组织要想快速、健康和可持续发展，就必须在明确战略思路、深化内部改革的基础上，重视和加强执行力建设，坚持以强化班子执行能力为重点，以建立执行制度为依托，以构建执行文化为载体，以打造执行团队为根本，真正通过提升执行力，不断提高企业的竞争实力。列宁曾经指出，一打纲领，不如一步实际行动。现实社会生活中我们经常为一些问题所困扰，其实很多是由于不重视执行，不善于执行所引发的，这也是我们与国外的组织相比运行效率低下的根本原因。我们的社会要大力倡导执行文化，用一种执行为先的意识，脚踏实地的作风，实现我们的追求和梦想。
（补记：虽然我读这些“鬼子”的理论还不算困难，但是要把“海龟理论土鳖化”还是很难。我不如那些台湾人，也不及大陆某些专业的教管理的人，看看书还是可以，但写起博客来就晦涩的多。这也是我这些天都没有上贴的理由，但愿同志们看了不厌烦。）
（执行：如何完成任务的学问∕（美）拉里·博西迪和拉姆·查兰著；刘祥亚等译.—北京：机械工业出版社，2003．1 ISBN 7－111－11201－6）
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