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管理，不管是企业，还是市场，管理的核心对象始终离不开人，人是管理的基本对象和根本。制度是管理的基本工具，这是管理的一个面。然而，管理光有工具不行，还必须使制度这个工具发生力的作用，如何使管理制度用上力，发挥上作用，就得用好管理的另一面，那就是沟通。这二个方面缺一不可，我称之为管理“双响炮”。
管理“双响炮”一：制度管理
企业管理中有一句话：小企业靠人治，大企业法制。这个法，就是制度；制，就是管理。
制度管理的几个要点：
一、 制度的设计必须要能体现合理性；
曾经遇到过一个白酒企业，为了激励员工努力工作，为公司创造效益，公司为各个区域的员工都规定了严格的月业绩考核任务指标。我们知道，白酒消费市场带有明显的季节性。我们在调查过程中发现，该公司规定的月业绩任务指标，在旺季，员工基本上都可以完成，而在淡季，几乎没有一个人能完成任务，即使是市场客勤工作相当到位的优秀员工。结果造成员工工作积极性大为消退，每天只是象征性的去工作，因为即使再努力去工作，任务目标还是无法完成，与其劳而无获，还不如坐享其“成”。管理上也是一片混乱，员工消极怠工，主管也无法进行有效管理和处罚，因为不处罚员工都是怨声载道，更何况进行处罚呢？该公司主管人员的结论就是：现在可以不用管，到旺季就好了。简直让人哭笑不得。
我们想想：这是一种什么样的状况，这只能是一种恶性循环。对于季节性产品，淡季做市场，旺季做销量，这是一个不争的事实。可是，如果制度的制订不切合实际，员工没了积极性，管理失控，如何在淡季去做市场呢？而淡季如果不做市场，旺季又何来销量？
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二、 制度的设计必须要能体现激励性；
绩效管理是现代企业管理的一大重心，而绩效考核的标准则来源于制度的设计。制度的设计合理，则能充分调动员工的积极性，体现出效益；反之，如若制度设计不合理，不仅不能激发员工的工作热情，反而会滋生员工的抱怨情绪，因为此时的绩效奖励对员工来讲只能是一个画饼充饥的美丽泡影而已。
举例说明：拿上述企业原绩效考核制度来讲，制度规定：绩效工资为150元，完成任务给予5%的奖励，完不成任务则处罚150元工资。从表面上来看，完成任务，员工似乎可以拿到很多绩效奖金，可实际上，在淡季的几个月里，是根本完不成任务的；而到了旺季，任务又随着上浮，实际还是有大部份员工无法完成任务，据了解，在过去的一年里，淡季每月都没人能完成任务，在旺季也仅仅只有一个人完成了任务。
这样的制度，实在是让人无从评价。我们知道：既然是制定绩效，尤其是对于销售企业，绩效的制订有一个基本原则就是：上不封顶，下保一点底。绩效的制订只有有了充分空间，才能体现差距，体现出按劳分配，才能真正激发员工的工作积极性。
我们介入之后，对工资制度做了大幅调动。首先，在原基本工资上拿出150元作为基本任务的考核；其次，对每月的任务，我们综合了前一年员工的每月业绩，取了一个中等偏下的数据作为每月基本任务考核标准；然后把奖励为成1%、2%、3%几个档次，业绩越高，奖励越高，然后拿出全年基本任务超额部份的2%作为年终奖励。
经过这么一个调整之后，员工工作状况马上发生了变化，第一个月公司的业绩在淡季就翻了一番，员工的月工资水平都有大幅提高，而公司的人力资源成本并没有增加，因为员工创造了好的业绩，同时这个员工资总的来讲是控制在一个合理的范围之内的。
制订绩效考核标准，应该是以市场的实际情况为基本出发点，同时也要使员工能够达到这个考核标准。考核任务的制订标准，这个标准不能定的太低，太低了公司基本工资的成本会加大；标准高了，大部份员工完不成任务，会产生人员不稳定和工作积极性的下降。任务的制订应该保证60%以上的人员能够完成才算基本合理，负责任务就会失去其本身的考核意义。
三、 制度的设计还必须要有科学性：
举例：同样是700元工资，加全勤考核和不加的区别：一种情况就是700元工资，不加全勤考核，但有处罚，迟到一次处罚50元，但如果有一个工作业绩不错，人缘也不错的员工，迟到一次你可罚他50元，但如果他一个月迟到5次，怎么办？我想很少会有主管一次性处罚他250元工资，如果处罚了，必然会引起他的情绪；如果不处罚，制度又如何执行？迟到的规定你对他开一次恩，讲一次情，到另外的员工面前执行必然会碰到问题和质疑。
相反，如果将工资结构改为：600元基本工资，加60元全勤奖励，再加40元交通补助，给员工的感觉就完全不一样了。这样，如果有人迟到，你就可以明正言顺的扣除其月全勤奖励。一个月解决不了问题，二个月，三个月后就没人会迟到了，不信，你试试看？除非有特殊情况，有人会迟到，这时候，作为主管，亦可以卖个人情，不仅会体现公司的管理的“人性”，亦会大大改善员工工作态度。
四、 制度的执行还必须有严肃性：
治企如同治国，法律神圣不可侵犯，制度同样不可违返。要带一支部队，治军必严，而要管理好一个企来，同样必严，功则奖，过则罚，不可不奖，不可不罚。
但是，在这个基本前提下，同样要讲求方法。比如：有的时候员工为了公司的事情，采用了过激的手法，违返了公司，怎么办？罚还是不罚？答案：当然要罚。但不能打击员工的各极性，因为员工的出了点是好的，那么就要对制度采取变通的处理手法。如：为了公司制度的严肃和管理法纪，在公众场面上还是要进行处罚，以示众，但在私下里可以采取其它的方式进行补偿，并遇当事员工达到一致，这样则可两全其美。
管理“双响炮”二：沟通管理
如果将管理比作是一堵墙，那么制度就是这堵墙中的钢筋，沟通就是这堵墙中的水泥混凝土，钢筋加上水泥混凝土形成一堵坚不可催的墙，同样，只有制度加上沟通才是真正的管理。
沟通管理的时机选择：
1、 制度颁布前后
公司在颁布新制度之前，应该适当的向员工通气，以做好平稳过渡。如果新制度是有助于员工的，应该提前向员工作为一个喜讯来通报，以进一步提高大家对公司的忠诚度和认可。
在新制度颁布后，亦应及时的和员工进行沟通，以了解大家对制度的想法和看法，并及时对相关内容做出合理解释。
2、 对制度出现疑议时
如若员工对制度出现疑议，这个时候一定要对制度的相关疑议做出合理的沟通解释，可以是针对大众的集体式沟通，也可以是针对意见领袖的一对一沟通，先解决主要人员思想问题，稳定一部分主要力量，继而让大家集体接受。
3、 员工内部有某种波动时
同样采取二步工作，先做好私下主要人员和意见领袖的思想沟通工作，然后在大会从正面进行积极引导，鼓励大家，树立愿景，则士气可定，大势可定。
沟通管理的方式选择：
1、 集体沟通，也叫灌输式沟通，会议、培训等都属于集体式沟通，集体沟通适合于原则性的内容，即没有商量的余地，大家必须执行和接受的东西。
2、 一对一沟通即一次只一个人交流、沟通，如解决个别人的思想或问题时，就可采用这种沟通方式；
3、 乒乓式沟通：可以是一次一个人，也可以是一次几个人，针对众多的问题，对方一个一个提出来，沟通方一个一个做以解答和处理，就象打乒乓球一样，你来一个，我回一个，把对方提的问题都解决完了，那就OK，该好好工作了。
沟通管理的对象选择：
1、 意见领袖型：意见领袖也就是员工中的代表，他的意见代表了大家的意见，在任何一个公司，一个团队，一个集体中，都会有一个会几个这样的人物存在。在沟通时，如果能抓住他们，和公司意见达成一致，则公司政策的落实会非常顺利。意见领袖的一般表现为：要么是在公司中业绩优秀者，要么是在公司资格老，威望高的人员工，或者较为有主见，也就是说点子多，话多，人缘好的基本上都会成为一个范围内的意见领袖。
2、 消极应对型：对带有个人情绪工作的员工，管理人员应及时和其进行交流和沟通，了解其原因，并解决问题，这种问题的解决也只有能过沟通来解决，而决非制度所能解决的。
3、 左右不定型：对于思想左右不定的员工，应该从正面进行鼓励，肯定，促使其下定决定。其思想不定，必定是有所顾虑或有所担心，所以沟通的就是要解决其顾虑和担忧，让其没有任何思想包袱而一心一意去努力工作。
沟通管理的地点选择：
1、 会议室：可以作为一种正式沟通的场所来选择。 2、 主管办公室：可以作为正式，也可以作为半正式的场所来进行沟通，相对来讲，自由度较大。
3、 饭桌休闲场所：作为非正式沟通场所来沟通，以拉近双方距离。其实很多时候要解决员工的思想问题很简单，请他吃顿饭足已。
沟通管理应注意的事项：
1、 距离的保持：依靠沟通管理来弥补制度的生硬，如前所述，方式方法很多，但在这种主动性的下行沟通中，要适当的保持距离，不能因为称了哥们，道了兄弟，彼此之间就可以是平等的了，否则，对以后的管理将会带来很大的隐患。
2、 制度的严肃性：沟通虽然是制度管理的一种延伸，有时在制度上没办法退让的时情，在沟通中双方完全可以达成一致，但要注意一个问题，就是要保持制度的严肃性，不能让员工认为沟通中的让步就是制度可以改变，或者搞特殊化。
3、 沟通的目的是解决问题：既然沟通的目的是为了达到某种目的，解决存在的问题，在沟通的时候，适当的时候，表白自己的立场，难处，出发点，让沟通对象感觉到一丝同情，将会收到意外的效果。
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制度的制订是针对大家，公司全体成员，而沟通可以是针对一个人，一部份人，可以对制度中的漏洞起到有效的弥补和补充作用。
正所谓：一声响孤单，二声响鸣天。
综合用好了制度和沟通在管理中的相互作用，达到了力量平衡，那么，成功解决管理问题，从管理上要效益，也就指日可待了。
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