 部门工作，关系处理
 需要懂得权衡在核心业务部门任职和在支持部门任职的区别，还要知道要紧挨着核心业务这棵大树来发展，才不会被边缘化并能最快地发展。 只想到一个主管的级别总是比一个助理的级别来得高的，而且，不是每一个助理都能有机会转行做另一个职能部门的主管的。能力不行，人际关系又差，走是迟早的事情。 要清楚做下属就是要为上级主管分担责任，因此总是尽量地不去麻烦主管。偶尔实在为难去找上级主管的时候，上级主管总是要她抓住机会锻炼自己，至于实际的支持，比如出头替她摆平某个部门的头，或者去争取某项资源，就甚少给予了。渐渐地，她总结出规律，遇到困难还是得自己想办法，便更少找上级主管了。 不过，也得承认：主管虽然不太帮她，却有个好处，叫做“充分授权”。一般就大的原则和他沟通过后，他便放手让下属自己去干了。得以充分发挥主观能动性，觉得很爽。还有个好处，就是待人和气。有做得不妥当的，他一般只是通过就事论事地问她问题，来让她明白自己的失误，点到即止。比如忘记让人对公司的后门限制出入，主管看到了，就问：哪一类员工可以出入后门？便明白自己忘记让维护商对后门的门禁系统设置出入限制了。主管的这种和气，让她心情舒畅很多，教得不多也不主动，但是假若去请教专业性和知识性的东西，便会耐心开明地教给她。只要提出来，属于工作需要，又符合公司的政策，他就爽快地批准她参加各种各样的培训。 有些主管总是不愿意把附加值高的地方教给她。主管为人宽容达观，允许下属充分提出自己的看法，也较尊重下属的意见。允许手下犯错，认为出错是成长中很正常的过程。做事认真，但是气量不够，对自己或者他人的过错常常无法宽容，这样不但自己辛苦，别人也辛苦，有时候，还容易把人际关系搞僵。主管这方面的言传身教使她受益匪浅。有时候碰到难处和主管商量，他很开明地指点她说：“这个事情，如果有上级的支持，就好办很多，以等他回来，找他沟通沟通看。”本能地不愿意过多接触上级，毕竟级别有天壤之别。 明白一个道理叫做：“伴君如伴虎”——生怕自己一天说话不对老板的观点，招老板反感。上级讲话，一般会把思路阐明得深入浅出些，好教她不要听了摸不着头脑。要找上级谈话之前，也总得先想好：要占用老板多长时间，本次谈话的主题是什么，别讲太多，大老板很忙，也别讲得老板听不明白，以及谈话过程中老板可能会问哪些问。她很用心，一段时间下来，摸清了大老板问话的常见规律。比如你和他说你希望做一件事情。他就会问：有预算吗（有钱吗）？公司流程关于这类项目的花费有什么规定（符合政策吗）？做这件事情的好处是什么（为什么要做）？不做的坏处是什么（可以不做吗）？等你回答完，其实你自己也就清楚老板赞成还是不赞成。 又比如，你去朝他要钱，或者要人。他就会问：给了你钱或者人，产出是什么？投入产出比高，他自然给你钱。这样，想去朝他提要求的人，自己都得先掂量掂量，能用什么和老板交换到资源。对出没有信心的，趁早也别去要资源了。不是每一个老板都不介意下属越级的，大部分老板不喜欢这个，你老板算是心胸宽想得开的。当然啦，有时候，他让手下来找我，做下属的有点为难。要明白不可以随意越级。 在公司政策许可范围内，到底哪些事情的处理只要符合政策就行，哪些又该特别按照前辈的专业经验来处理。在没有搞清游戏规则之前，将温顺进行到底。美国公司文化很open（开明），提倡直接沟通，要是有不同意见，尽管提出来大家讨论，不必太小心翼翼。越级可是外企最严重的行为之一。越级行为多半以失意告终。 外企HR制度中的越级申诉制度，更多的是起到预防告诫的作用，让那些做头的人，做到慎独。一旦有人当真踏上那条申诉通道，只是用自己的前途来维护了企业文化的开明形象。申诉本身，得到公正结论的成数很高；被申诉的主管固然受到重创，而对申诉者而言，在未来，没有人愿意重用一个申诉过自己主管的人，很可能是他将要面对的结局。上级更希望的是手下好好合作，别给他找麻烦。明白哪些事情要向上级请示并且一定要按上级的意思去做，只要上级的主意不会让自己犯错并成为替罪羊，便决不多嘴，坚决执行；哪些事情是自己不关心的没有价值的小事，就自己处理好而不去烦上级；还有些事情是上级要牢牢抓在手里的，但是可以提供自己的建议的，就积极提供些善意的信息，供上级做决定时参考用。  干了活还受气该怎么办？
2.我刚开始接管这个部门的时候，本着尽量不给老板找麻烦的原则，我会尽量不把难题交给他，很多困难都自己想办法协调解决。但是这样做的结果，就是使老板轻视我，他根本不了解工作的难度。后来我就改变了这个策略，遇到问题我还是自己想法解决，但是每当这个时候，我会先带着我的解决方案去找老板开会。每次开会，我会尽量挑一个他比较清醒而不烦躁的时候，单独地只讨论某一方面的一个大的困难。我让他了解困难的背景。等他听了头痛的时候，我再告诉他，我有两个方案，分析优劣给他听，他就很容易在两个中挑一个出来了。这样，他对我工作中的困难的难度和出现的频率、我的专业，以及我积极主动解决问题的态度和技巧，就有了比较好的认识。 3.每次大一点的项目实施过程中，我会主动地在重要阶段给老板一些信息，就算过程再顺利，我也会让他知道进程如何，把这当中的大事brief（摘要）给他。最后出结果的时候，我会及时地通知他，免得他不放心，我从来不需要他来问我结果。这样，他觉得把事情交给我，可以很放心，执行力绝对没有问题。 4.在需要和别的部门的总监们，或者和president（总裁）和VP（副总裁）一起工作的时候，我特别注意清晰简洁而主动的沟通，尽量考虑周到。写mail或者说话，都非常小心，不出现有歧意的内容，基本上不出现总监们抱怨我的情况，这样一来，我的老板就觉得我很牢靠，不会给他找麻烦。
  (2012/04/04雨霖 |
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