正确处理三个关系，做一个受欢迎的领导
在日常工作中，任何一个领导（副职）都面临着一个共同的问题，就是如何正确处理与上级领导（正职）、同级领导和下级的关系问题。我们所讲不是庸俗的关系学，更不是溜须拍马的技巧和秘诀，而是基于高度的责任心和事业心，为完成党和人民交给的任务，为了减少阻力、增加合力，从而达到一个共同的目标，而应熟练掌握和应用的正确方法和原则。
一、正确处理与正职的关系
（一）副职处理好与正职关系的意义
1、副职处理好与正职的关系是获得良好工作环境的需要。正职的地位和主导作用，对副职工作环境的优劣有重大影响。他既可以运用自己拥有的权利为副职创造有利的工作环境，也可以为副职的工作制造不利因素。因此副职要争取良好的工作环境，就必须把争取良好的与正职关系作为自己的重要目标。正职支持也容易取得下级的拥戴。
2、副职处理好与正职的关系是发挥自己的聪明才智，实现自己理想抱负的需要。人往高处走，水往低出流。不想当将军的士兵不是好兵。副职想发挥自己的聪明才智，实现自己的理想是人之常情。现实告诉我们，副职能否发挥自己的聪明才智，做好本职工作，决定的因素很多，概括起来有两大类：一类是主观因素，一类是客观因素。主观因素，主要是指一个人的思想本质、业务能力、脾气秉性及身心健康状况等；客观因素：主要是指副职所处社会的政治状况周围环境、工作环境等。副职做好本职工作，首先要靠自己的素质能力，但正职的关心、理解支持也至关重要。与正职没有一个和谐融洽的关系，副职个人的本领再大，也难以施展。如果副职不但具有一定才能，而且与正职的关系处理 得好，彼此间相互 理解 、感情融洽，那么正职就容易支持他的事业。各方面条件差不多的副职，正职对机会的决定作用更明显。因此，作为一名具备了一定才能又想干一番事业的副职，应该注意处理好于正职的关系，努力从正职那里获得更多的发挥才能的机会。
3、副职处理好与正职的关系是保持健康心理的需要
与正职的关系 对与副职的身心健康影响极大。它既可能增进副职的身心健康也可能危及副职的身心健康。有不少副职由于善于处理与正职的关系，能够得到正职的支持、帮助和鼓励，从而使自己的心理呈现一种健康状态，做到“精神振奋，干劲倍增”。有的副职由于与正职的关系处理得别别扭扭，甚至搞得很紧张，因而不但不能从正职那里获得精神满足，反倒弄的十分不愉快和苦恼，造成抑郁感。在许多领导班子中，正职与副职在诸如资历、能力、社会评价等方面的差距并不明显，有些副职的综合素质甚至比正职还高，只是由于各种原因而未能成为正职。在这种情况下，这些副职也往往会产生较强的失落感，久而久之，性格特征、心理素质就可能呈现一种非常态或病态。这种病态心理主要表现在以下几个方面：
一是两面三刀。心理变得具有两重性：出于自已的利害关系，不得不对正职屈服依附、唯唯诺诺；另一方面在私下里、在工作中，又自觉不自觉地表现为某种程度的消极、对抗，甚至有意诋毁。在这种心态支配下，便成为一个言行不一、表里不一，当面一套背后一套的“两面人”
二是疑鬼疑神。有的副职由于与正职关系不睦，变得寡言寡语，忧心忡忡，产生多疑，对周围的一切充满了敌意，有戒心。（生病后的醒悟缺少阳光心态）
三是冲动易怒。有的副职由于与正职的关系失调，一遇到不称心的事，就牢骚满腹，怒气冲天，自暴自弃。
四是精神异常。有的副职由于与正职关系处理不好，大脑长期处于紧张状态，从而导致失眠健忘头痛脑胀等神经衰弱症状，甚至出现精神异常。有的副职由于与正职关系恶化而心理难以承受，走上了自戕或攻击伤害他人的道路。（某大医院正副主任之争）
副职在与正职交往中要克服两种心理障碍：一 种是有的副职孤芳自赏、自命清高，对正职的工作、生活方式或习惯，这也看不顺眼那也不顺眼，认为不值得与其接近，有点傲视一切的味道。另一种是有的副职担心与正职交往多了，引起溜须拍马的“嫌疑”和“闲话”，从而产生不愿与正职交往的心理。正直的副职需要正职的支持干正事，投机的副职需要正职的青睐谋私利。与其让投机 的副职春风得意，坏事干尽，正直的副职到不如理直气壮的学好处世技巧，主动与正职处好关系，以正压邪。
（二）副职处理与正职关系的原则
1、服从而不盲从。“下级服从上级”，是党的组织原则之一。上下级关系的性质决定了下级在工作中要服从上级的领导。正职与副职的关系，是上级与下级命令与服从的关系。一个领导班子好比一个乐队，正职就是乐队的指挥，每个副职都要按照自己的担任的角色，根据“总乐谱”的要求，在正职的指挥下，各司其职，各负其责，默契配合。副职在考虑问题上，要善于领会正职的意图，熟悉正职的工作思路和特点。现实生活中，有的副职因各种原因或以各种理由和借口拒不服从正职的领导，自行其是，这既是组织原则所不许的也是班子不团结的导火索。这种现象大致有这么几种情况：
第一种情况是，副职能力强，而正职能力比副职要弱一些，这在人才学上称为“人才倒挂”现象。对于年轻有为、踌躇满志的副职来说，容易瞧不起正职，以理想化的方式苛求正职，稍不如意就 在心理上对其产生反感，对其埋怨指责。对正职的缺点和不足扩大化、片面化，甚至单从缺点方面去评价正职。
第二种情况就是，正职是从其他部门、单位提拔调任的，或是由本部门、单位资历浅、排名靠后的同事提升的，而副职在本部门、单位任职时间较长。当新的正职堵了自己提升的路时，就会产生一种失落感，容易在正职面前摆老资格，或我行我素不服从分工，甚至找岔子刁难正职。要正确看待别人的提拔，正确估价自己，多从自我找原因。
第三种情况，正职是女性，而副职是男性。由于受传统的重男轻女、男尊女卑观念的影响，有的男性副职轻视女性正职。作为男性副职，一定要克服歧视女性正职的错误心理，服从女正职的领导，支持女性正职的工作。
副职服从正职，不意味着对正职的盲从。正职也不可能作到对任何事物的认识、判断都准确无误，在工作中难免有考虑不周、安排不当的时候。如果副职凡事都一味附和，一概听从，一律执行，也就成了盲从，必然会给工作带来损失。那种唯唯诺诺、明知不对也随声附和的态度（多磕头，多说是）；那种与正职心存芥蒂，巴不得正职“马失前蹄”，冷眼旁观正职落马的态度，都是与党性原则格格不入的，对自己对工作都是极其有害的。副职对正职大胆发表自己的意见，大胆进言，这种大胆不是固执，副职在处理这类问题时，要讲究方法，注意场合，考虑效果，尽量做到“忠言”顺耳，“良药”可口。因为我们的目的毕竟是为了把事做好，而不是仅仅当个悲剧英雄。恃才傲物造成的后果，在历史和现实中的教训已经够多、够深刻的了。
2、尊重而不奉迎。人都需要获得他人的承认，受到尊重；人都有荣誉感，要求社会能给予公正的评价；人都希望受到礼遇，要求对自己有礼貌。一个人，只有他尊重别人时，他才会真正的获得别人的尊重。在社会主义社会，领导者和被领导者是平等的。因此，在上下级之间要建立起良好关系，更需要两者相互尊重。对于上级来说，需要别人尊重的心理更强。副职必须自觉尊重正职，注意维护正职的权威。无论正职的年龄、资历、学识、能力如何，既然是自己的上级就应该首先树立尊重的意识。即使事实上正职存在能力、水平方面的不足，也还是应该尊重正职，以为你的天职是支持配合正职共同搞好工作而不是评价正职，贬低正职。作为副职尤其是才华横溢、立志成才的年轻副职，又应该如何尊重正职呢？
（1）角色场合尊重。作为副职，要自觉地树立和维护正职的形象，在角色场合尊重正职的正确管理，承认并重视其作为权力主体的存在，在工作上支持和帮助正职。这是正职最需要、最欣赏的一种尊重，是维系与正职良好关系的一根重要神经。
副职只有在工作上有力的支持和帮助正职，才能使正职的工作更有成绩。正职由于工作成绩带来的心理满足，才会转移到副职的身上，对副职产生一种巨大的器重感和信赖感，并使这种器重和信赖具有力量。反之，如果副指不能在工作上给正职以有力的支持和帮助，甚至带来一些麻烦，使正职工作显得逊色减彩，那就根本不可能获得正职的器重和信赖。当正职需要献计献策时，副职要积极地为正职出好点子，正确的点子，切不可出歪点子。在正职工作出现遗漏、失误、偏差时，副职要及时给正职提出建议，提醒正职，或及时采取有效补救措施予以纠正，发挥拾遗补缺的作用。在正职遇到困难、挫折时，或者下级对正职产生误解而不满时，副职要积极地出面为正职排忧解难，雪中送炭。该做工作的，立即揽过来干；该解释的，要耐心解释；该承担的，要勇于为正职承担责任。切不可袖手旁观，幸灾乐祸，落井下石。在领导活动的进程中，正职主要是集中精力考虑全局性大问题，抓主要矛盾，作为副职，就应该有意识地捕捉那些与主要矛盾相关的次要矛盾，并且努力化解这些矛盾，为正职解决主要矛盾扫清障碍。对于这种突发事件，副职应当首当其冲，主动大胆地出面解决，而不要把正职一下子推到前台。
细节上的尊重表现在诸多方面，如日常工作接触中注意上下级之间应有的礼节，能在私下交换的意见尽量不拿到公共场合上，即使是必须在大庭广众之下给正职提意见，也应注意方式方法，尽量不让正职觉得丢面子。
副职就要有淡泊名利、甘当无名英雄的思想基础。不能遇到名利就上，有了功劳就抢。要甘当铺路石，为正职率领领导班子前进铺出一条坦途；要用自己的肩膀，为正职的形象奠定结实的根基。
（2）非角色场合尊重。比如，在社会交往、迎来送往等活动中，注意谦虚礼让，座次、对人员的介绍等问题，在不贬低和损害他人的情况下，都应尽量给正职以体面。正职不在场的时候，有的人常常在奉迎副职的能力和水平的同事诋毁正职。这时候，副职切不可沾沾自喜，忘乎所以，参与议论。应该针对人们对正职的评论给予解释、引导，并恰如其分地给阿谀奉承阿谀者以批评和回击。另外，有些正职生活、家庭、子女等方面存在实际困难，因本人严于律己或其他原因未能主动提出，作为副职就要主动关心，从实际出发，在不违背原则的情况下给予关心、帮助。
（3）对正职领导作用的尊重。主要是指副职利用正职的影响力来重视和支持自己分管的工作。副职正确正职的重视和支持，要注意把握好三点：一是经常汇报，使自己分管的工作在正职头脑中占有适当位置。二是干出成绩，让正职对自己分管的工作感到满意。“越是搞的好的工作，领导越重视。”三是抓住正职的“兴奋点”，做好与正职的协调工作。正职主要是抓主要矛盾，一般比较注意各个时期对全局影响较大的重点工程和上级要求急办的工作，以及能产生速效影响作用的工作，在这些工作中又要把握能“牵一发而动全身”的敏感环节，能控制这个环节的某一点，就是领导工作的“兴奋点”。副职要正确主动，使自己需要帮助解决的问题尽量与正职的“兴奋点”接近或相关，这样就容易引起正职的重视。
一般说来，副职容易做到尊重正职业。问题是当遇到正职有明显弱点或业务不熟，甚至工作能力不如自己的时候，作为副职如何对待，这是对副职能否尊重正职的一个考验。如果副职缺乏对尊重正职意义的深刻认识，就可能自觉不自觉地流露出瞧不起正职、贬低正职的情绪，不分场合，不讲方式，不负责任地发表一些不利于团结的议论。这不仅有损正职的威信，伤害正副级关系，而且对全局工作不利。例如，工作上，对在正职领导下由集团作出的决策阳奉阴违；人事问题上，在班子正式研究决定前的跑风漏气，甚至封官许愿等，都会使正职的工作处于被动境地。
副职对正职的尊重，并不意味对正职的奉迎。现实生活中，有一些副职对正职的尊重过了头，对正职阿谀奉承，溜须拍马，置原则与人格于不顾，搞人身依附，把尊重正职变成了唯上拍上，变成了实现个人目的的一种手段。比如，有的副职把对正职的尊重变成了无原则地给正职吹喇叭、抬轿子，千方百计来博得正职对自己的欢心和青睐。还有的副职把关心和爱护正职变成了请客送礼、投正职所好等不正之风，企图通过自己的“有心”来换取正职手中的权力等等。
3、到位而不越位
对分管的工作做到横到边、纵到底，让正职放心。要负好这个责，就必须分管有低，守土有责。
（1）分管有底。对自己所分管的工作、各个部门的情况要做到心中有底。这是理清思路、确定方案、运用方法、抓好落实的基础。要明确分管工作的重点、难点、热点。要掌握各部门的内外部基本情况。
（2）守土有责。必须有独立地处置分管工作的责任感，必须有能力和魄力，少上交矛盾，不给正职添乱。对下属个各部门的重要工作要敢于决策，出现的问题敢于揽过，要防止凡事都优柔寡断，更要防止下属来请示汇报时，不发表明确的意见，而一味地推给正职，让下属去向正职请示。对下属各部门要严格要求，决不能让下属牵着鼻子走。因为下属部门由于种种主客观因素的驱动，有时可能过于注重部门利益而不顾及大局，或怕承担责任而向上推卸。作为分管的副职，必须及时，坚决制止，该批评时就严厉批评，该说硬话时就敢说硬话。
但在实际工作中，特别是在分工不明显或副职只有一个的情况下，副职往往有两怕：一怕问题吃不准，一旦错了承担不起责任，落个“吃不了兜着走”的下场；二怕出力不讨好，担心别人说自己“越位”、“越权”、“犯规”，因此事事小心，处处谨慎，生怕越雷池一步。像这样的副职，就会给人造成无足轻重的感觉，群众会觉得你没有主见，没有能力，是聋子的耳朵－摆设；正职也会觉得你办事不力，顶不了事而对你有意见。副职在主动大胆工作的同时，脑子里一定要有“到位不越位”的观念，要认识到“越位”的危险性，谨防“越位”。
在领导实践中，副职要找准自己的位置，注意突出“主角”，围绕“主角”，而不能抢位置突出自己，超越“主角”。该管的事要管，不该管的事不要乱插手，更不能喧宾夺主；该正职讲话，自己不要讲话；对自己分管的工作需要讲时，也要事先征求好正职的意见再讲；正职对上级汇报时，不要乱插话；正职对下级布置工作时，不接话茬；该正职表态，自己就不能抢着表态；权限不太明确的问题，即使再急，也要注意请示、报告，尽可能在征得同意后再办；在正职不在场的情况下，传达正职意见时，也要讲清楚这是正职的意见，而不能把正职的意见说成是自己的意见；不能趁正职不在家时，办正职不同意办的事情，造成不合政策、不合原则、不合手续的既成事实，弄得正职下不了台；在宣传报道或总结工作时，要突出班子，突出正职，不抢镜头、抢位子、抢荣誉；工作按组织程序进行，除正职委托或经正职同意外，力求做到不越级向上一级领导请示，汇报工作，因为在通常情况下，副职应该向正职或班子集体负责；在涉及到人、财、物等重大敏感问题时，不能越权，争高低，随便拍板。
但补位要忌防越位。补位和越位容易混淆，在表面上看来似乎都是做了自己权责范围以外的工作，但两者是有本质区别的。首先是两者根本目的不同。补位是从工作大局出发，弥补对方工作的不足失误；而越位则往往是从个人名利出发，给对方帮倒忙使绊子。还有的越位是不自觉的，由于领导工作水平差，认识上不来，越了位自己还不知道。其次是两者的方式不同。补位合情合理合法合德，合情即合乎战友之情，合理即合乎工作理想和科学理论，合法即合乎党纪国法特别是行政规章，合德即合乎领导工作的职业道德——政德。而越位则逆情逆理逆法逆德，既破坏了同志之情又破坏了工作理想，既违背了领导科学方法又违犯了政德。再次是思想方法不同。补位是换位思考的结果，而越位往往是没有换位思考的结果。最后是两者的结果不同。补位使正副职之间长短互补、刚柔相济，形成团结合作的局面，而越位则使正副职之间互相猜忌，产生矛盾，使领导工作混乱无力甚至瘫痪。
4、局部服从全局。
（1）观察问题和处理问题要以全局作为出发点和归宿。副职要有“舍车马保将帅”的精神，在分管工作与全盘工作发生矛盾的时候，尤其是当利益机制驱动人们去维护和获取局部权益的时候，舍得放弃局部利益，甚至牺牲局部利益以顾全大局利益。同时，努力做好协调工作，说服自己的下属服从大局。
（2）要在全局共性的原则上激发局部的创造性。以局部工作的良好绩效为正职全局工作创造有利条件，推动全局工作。
（3）要维护正职的威信。副职维护正职的威信，是顾全工作大局的表现。副职不要拿正职作陪衬，来显示和抬高自己，说明自己的水平高。副职对正职不能粗暴无礼，更不能当众讽刺挖苦，甚至侮辱、谩骂正职。当正职与群众之间产生误解和矛盾的时候，副职要主动做调解人，甚至挺身而出，承受来自群众的误解性批评和指责，以保护正职的工作威信。
3、对正职说“不”的方法和艺术
正职出现错误、失误，或者有犯错误的苗头，有时自己未能察觉或未予以改正，如果副职发现了，应该从工作和事业出发，敢于向正职说“不”，对其提出建议、意见乃至批评和否定，使之能及早改正和预防。副职必须掌握说“不”的艺术，既说出“不”，同时又使正职觉得可以理解，尽可能减少正职因被拒绝而引发的不快。
副职向正职说“不”，要选择适当的时候。一是要善于在正职的思路正在 形成时说“不”。二是要善于在正职的决策尚未实施时说“不”。有的正职常常在自己的决策思路基本定型后才去征求副职的意见。三是要善于在班子成员意见一边倒时说“不”。即某一项决策是不正确的，而正职和班子成员大多数都投了赞成票。在这种情况下，副职更要敢于说“不”。四是要善于在正职为自己谋取私利而又明显暗示副职默认时说“不”。
副职向正职要善于说不，讲究方法，讲究艺术。一是尽量在私下说“不”。维护自己的尊严是任何上级的一种本能。副职对正职说“不”，最好以非工作角色，选择在非正式场合，这样一般不会损伤正职的尊严，正职也不会有丢面子的顾虑，即使有这种顾虑，也是有限的。如果副职以工作角色身份、在正式场合、在大庭广众之下说“不”，容易伤害正职，触动正职维护尊严的本能，或引起抵触情绪，或产生戒备心理和反感心理。二是采取“三明治策略”。如果首先对正职决策、意见中的合理部分或良好的动机赞美一番，然后在策略地对其不合理部分或不良后果说“不”，而且力图使谈话在友好气氛中结束，同时再使用一些赞美的词语。这两头赞扬、中间批评的方式，很像三明治这种中间夹馅的食品，故称“三明治策略”。三是间接说“不”。西方有句成语，叫做“条条道路通罗马。”委婉说“不”的方法。副职在对正职说“不”时，不要粗暴的顶撞或者表现出不耐烦、不屑一顾的样子，而应该以平和的心境和口吻 与正职交换思想，说服正职收回或改正 不符合施加的企图与要求。幽默说“不”的方法。引导说“不”的方法。使正职自己主动说不，放弃 不客观和不 实际以及非分的想法和做法，并自己得出副职想要说出的正确结论。这是副职说不的最高艺术。
五、副职与其他副职的关系
（一）副职之间的关系与上下级关系相比，具有两点明显的不同之处：其一，在副职之间，不像上下级关系那样，具有法定的领导权与统御权；其二，副职之间作为“同级”，就意味着他们之间，既是天然的合作者，又是潜在的竞争者。这种复杂而微妙的关系，使得在现实生活中，有不少副职与正职、下级能融洽相处，但与其他副职处理不好关系，甚至把关系弄得很僵。
1、交流信息
我们在日常生活中会发现两条信息交流的规律，一是人们喜欢把已知的信息告诉比自己地位高的人，一是人们喜欢把已知的信息告诉给自己所喜爱的、尊敬的人。一个副职想要从其他副职那里得到更多的信息，就必须同他们建立良好的人际关系，使他们对你有所喜爱、有所尊敬。
2、联络感情
副职之间通过彼此的相互交往，诉说各自内心的喜悦和苦衷，加强相互间的感情交流，就能产生一种亲密感。
这种感情在维护副职之间的团结上，有着三大作用：一是润滑作用。它起着“润物细无声”的作用。二是启动作用。当一个副职在工作中碰到难题，尤其是受到挫折时，除依靠领导集体外，还会找平常感情较好的副职商量，请他出点子，想办法，帮助自己走出困境。三是防爆作用。如果副职之间建立了一种亲密友爱、互相信赖的关系，形成了一种同呼吸、共命运的情感，就容易求大同存小异，有了抵触、摩擦也容易调节，不至于酿成更大的矛盾。
3、相互激励
每个人都需要自我激励，也需要得到同志间的互相激励。副职之间的相互激励有着重要的作用。一是通过相互激励，可以使处于先进状态的副职戒骄戒躁，查找自己的缺点，向更新的目标前进；可以使处于中间状态的副职不甘居中游，而奋发起来去追赶先进者；可以使处于后进状态的副职增强信心，改变落后的状态。二是通过相互激励，就能给彼此间带来创造的活力，甚至导致智力、能力的飞跃，从而大大提高工作的绩效。三是通过相互激励，使副职们感到大家都在同一条船上，处境是共同的，心情是共同的，从而顾起斗志、勇气、热情、潜力，凝聚起来，共同奋斗。
4、能力互补
作为同一层次的领导成员，由于个人的经历、知识结构、性格特征的不同，客观上存在能力水平的差别，也就是说各自有别，互有长短。有的副职遇事冷静，善于观察思考，能够出谋划策，提出建议；有的副职善于为实施决策调动各种因素，能够统御队伍，组织活动，有较强的指挥力、驾驭力和控制力；有的副职善于疏通、协调上下左右各种关系，再复杂的人际关系，他都能在不违背原则的前提下将其理顺，处理好，具有较强的“外交”活动能力；有的副职善于实施，能够身先士卒，一步一个脚印，埋头苦干，有较强的实践能力、操作能力和推动能力。
5、产生合力
领导班子成员个人的兴趣、爱好、气质、性格的差异，在一定程度上还是会制约心理相容的。如果班子成员之间对彼此的思想和行为都互相尊重谅解，在工作上互相支持，在生活上互相关心爱护，那么就能促进班子成员兴趣、爱好的健康发展，气质、性格的正常调节，从而形成班子整体合力。
（二）副职处理与其他副职关系的原则
1、尊重不自傲
尊重别人，是社会交往中一项十分重要的道德要求。尊重别人的人一定会得到别人的尊重，这是一条真理。
（1）要尊重其他副职的人格
在思想上应该懂得“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮“的道路。副职对待其他副职不要求全责备，而应多看别人的长处，少看别人的短处。每个副职在对待其他副职的问题上，要取人之长来丰富提高自己，而不要取人之短来原谅自己、安慰自己；不仅要有容人之短的度量，而且要有纳之长的胸怀，不怕别人超过自己。
（2）要尊重其他副职的意见。作为副职，为了尽可能地减少失误，要有“旁观者清“的意识，切不可把自己分管的部门和单位视为自己的 “领地”，容不得别人插手，听不得别人意见。
（3）要尊重其他副职的劳动。不能自己抓哪项工作就说哪项工作重要，凌驾于其他副职分管的工作之上。尊重其他副职的劳动，还体现在当功不居、有过不诿上。在对待功劳名利上，不能好大喜功，有了功劳就往自己身上揽，有了过错就往别人身上推。
有的副职是因为粗心大意，也有的副职不能正确对待自己，或认为自己排名在前，或认为自己资历较老，或认为自己能力强水平高，以此作为自傲的本钱，放不下架子，不尊重其他副职。
2、信任而不猜疑
信任是副职处理与其他副职关系的重要原则。“信任就是力量”。
副职之间的信任是相互的。一方面，每一个副职要取得其他副职的信任，就必须有正确的思想、言论和行为，言行一致，说到做到，给人一种心理上的信任感。另一方面，要信任其他副职，对他人不胡乱猜疑，不要在正职那里打小报告，不搞别人的鬼。当听到社会上闲言碎语时，不要听见风就是雨，更不能受“闲话”左右，要认真分析，明辨是非。心术要正，眼睛要明，耳根要硬，不受错误的东西干扰，不让别有用心的人钻空子，任凭谣言起，稳坐“钓鱼台”。人心都是肉长的，你信任他，以诚相待，他也会信任你，以诚相待。
3、支持而不拆台
副职在工作和生活中，不可避免地会遇到这样或那样的困难，特别是在工作中会出现漏洞、失误。在这种情况下，其他副职应该挺身而出，主动予以配合和支持，帮助其排忧解难，或及时予以提醒，为其拾遗补缺，而切不可事不关己，袖手旁观，也不可看笑话，说风凉话，更不可落井下石，趁机拆台。支持而不拆台，使之转危为安，是最能显示同级副职良好关系魅力的。
在有能力有必要帮助同级副职的工作时，一定要掌握好分寸和尺度，掌握好时机和方法，不能使其感觉到别人会怀疑自己的工作能力，从而伤寒他人的感情和自尊心，更不能干预和随便评论其他副职的工作。
4、分工不分家
在实际运作过程中应该是：职责上分，思想上合；工作上分，目标上合；制度上分，关系上合；业务上分，效益上合；执行上分，督查上合。
5、适度不过度
副职要处理好适度与过度的关系，就必须树立全局观念，在其位谋其政，以积极的态度去关心其他副职的工作，关心全局的工作。
副职展开积极竞争的方法和艺术
副职之间既是天然的“合作者”，又是潜在的“竞争者”，这种微妙的复杂关系，是自然形成的，、客观存在的。不应一味地提倡“合作”而回避“竞争”。因为这种看法不仅在理论上是错误的，而且在实践中也是十分有害的。道理很简单，其一，在一个领导班子的副职中不可缺少良性的竞争。竞争产生紧迫感和压力感，在一定条件下会激发副职的工作热情和创造能力，形成一种你追我赶、做好工作的良好氛围。竞争还有利于增强副职的危机意识，激活其内在动力。其二，作为一名副职，如果是个不敢“竞争”的弱者，他就不可能创造最优的工作，这样，势必难以赢得其他副职的钦佩和尊重。其三，“合作”和“竞争”，是副职关系中不可分割的两个方面。合作推动竞争，竞争又有助于更好地合作。领导活动中的竞争是客观存在的事实，我们倡导在副职中开展无妒忌、无内耗的竞争，在竞争中相互砥砺促进；在竞争中增强战胜困难、争创一流的意志；在竞争中发挥每个副职的积极性和创造性。
副职在协调与其他副职的关系时，要正确对待竞争问题。
（1）要树立竞争意识。应当确认竞争是客观的存在，承认它是社会生产力发展和人类进步的一个重要动力。这种竞争意识应该是积极的、健康的。一是竞争要以自己的实力为基础，努力提高自己的素质，这是竞争中取胜的必备条件。二是自觉向同级中的强者看齐、学习，以人之长补己之短。三是在与其他副职业的“竞争”中，领先时不自满，落后时不自馁，一如既往，积极进取。四是无保留地帮助在“竞争”中暂时落后的副职。五是以“竞争”来激励自己，但不要让其他副职看出你在竞争。
（2）坚持竞争机会均等原则。竞争机会均等，就是要实行条件均等和竞争地位均等。副职在协调与其他副职的关系时，既不能歧视竞争者，更不能人为地给竞争者设置障碍。有的副职把其他副职当作自己升迁的对手，充满敌意，认为其他副职的问题和缺点越多就越显示出自己的完美，甚至认为“只有大量杀伤敌人，才能有效保存自己；只有把别人搞倒，才能达到自己顺利升迁的目的”。所以千方百计设圈套，挖陷阱，拆别人的台，甚至走向极端。
（3）采取正确的竞争方式。正确的竞争目标应该是比学习、比工作、比本事、比贡献、比精神境界。竞争的方式也应该是正当的、诚实的。现实生活中，确有一些副职由于各种原因所选择的竞争方式并不可取。他们不是比实际贡献，而是比谁会弄虚作假，搞花架子，制造“成绩”；不是靠真本事干事，而是看谁会拉大旗作虎皮，人为的制造“轰动效应”；不是通过诚实劳动获得荣誉，而是依靠阿谀奉承博得欢心；不是经正常组织选拔渐次晋升，而是凭借背后有人平步青云·······如此竞争，天理岂容！
5、副职处理与其他副职冲突的方法和艺术
副职领导相处，工作交往甚多，又存在潜在的竞争，因而产生这样或那样的矛盾与冲突是不可避免的。这种矛盾一般都是人民内部矛盾，具有非对抗性，是完全可以通过自身化解的。要找到解决矛盾和冲突的办法，副职应该讲究以下几种方法和艺术。
（1）息火降温，存异求同。暂时回避矛盾或分歧，表面上看来似乎是消极的，其实却是积极的。聪明的副职就应该将心理位置进行互换，设身处地地为对方着想，努力寻找共同点、相近碘，坚持以理服人，通过摆事实，讲道理以求共识，做到求大同、存小异。另外，副职之间的有些矛盾常常会在回避与等待中自然化解。
当然，息火降温不是为了息事宁人，而是把一时解决不了的矛盾分为多次或一定时间长度的工作过程中去逐步解决。这样，矛盾就不会激化。
（2）宽厚容人，与人为善。宽容是副职人格修养的重要内容，是副职之间团结的重要保证。每一个副职都应该严于律己，宽以待人，善于让步，首先从“责己”开始，以查找自己方面原因为先，解决自身问题为先，并以高姿态来影响、感化对方。
当然，这里强调与人为善，宽厚容人，并不意味着对方的问题作无原则的迁就，而是提倡在相互交往中容忍谅解，否则，宽容就成了纵容。
（3）见贤思齐，委曲求全。副职处理与其他副职的关系，不仅要有容人之短的度量，而且要有容人之长的胸怀，见贤思齐，不怕别人超过自己。一旦发现别人在某些方面比自己强，就妒火中烧，似乎我不行你也不行才好。于是“事修而谤兴，德高而毁来”，使得同级之间关系紧张，内耗丛生，工作受到影响。
副职在处理与其他副职的关系时，应该“大事讲原则，小事讲风格。”既要做到在大是大非问题上坚持原则，不含糊，不迁就，不让步，又要本着顾全大局，维护团结的良好愿望，对一些无碍大局、不失大体，鸡毛蒜皮的“小事”，不必过于认真，应该采取不予细究，委曲求全的态度，放开一点，容忍一点，“难得糊涂”。
六、副职与下属的关系
副职在处理与下属的关系时，必须遵循一定的原则。这些原则主要有以下几个方面：
1．服务而不做老爷
在社会主义国家里，上级与下级的差别，只是社会分工的不同，没有高低贵贱之分。“什么叫领导？领导就是服务。”邓小平同志的这一思想，是对毛泽东同志关于“为人民服务”思想的发展，是运用马克思主义的基本原则和基本方法，对新形势下社会主义领导者服务观的高度概括。而要与下属建立和发展良好的人际关系，就必须坚持服务的原则，强化公仆意识，牢固树立“领导就是服务”的思想，主动关心下属的疾苦，经常倾听下属的呼声，积极帮助下属解决各方面的困难，热忱地为他们创造良好的工作条件。他们认为自己权力比下属大，能力、知识比下属强，因而常常表现出官气十足：在下级面前逞威风，耍权势，骄傲自满，狂妄自大，盛气凌人，颐指气使，压制民主，以权谋私。
2．民主而不独断
副职在处理与下属关系时坚持民主原则，是指副职不应只把自己与下属的关系看成是一种领导与被领导的关系，而应把这种关系看成是一种民主平等关系，把实行和发扬民主作为自己处理与下属关系的出发点和落脚点，并贯穿于自己处理与下属关系的全部过程。
首先副职要端正对下属的态度。副职应该体贴下属，尊重下属的人格和权利，把下属的民主权利视为天经地义，这是处理好与下属关系的首要的思想前提。其次，要明确基本方法。坚持民主原则，表现在方法上，就是副职遇事要同下属商量，广开言路，鼓励下属发表自己的见解，尤其是应当欢迎下属提出建设性意见和批评意见，并且虚心接受。对其中合理部分应认真接受，并迅速付诸于行动，以取信于下属；对其中不合理或暂时办不到的部分，也要在认真听取后给予耐心说明和明确答复，做到件件有回音。
现实生活中，的确有些副职要求下属尊重和服从自己多，而自己对下属则尊重和爱护少，动不动拿“我是领导，我说了算”的话来压人，一手遮天，独断专行。
3．平等而不摆架子
副职在处理与下属关系时坚持平等原则，就是指副职要放下架子，打掉官气，不应自视高人一等，把自己凌驾于下属之上，而应视下属为同志，把自己放在与下属一般的位置，以平等为基点去待人、处事。在政治方面，副职必须时刻注意防止和克服特权思想，尊重下属应有的政治地位和权利。在人格面前，副职要平易近人，和蔼可亲，不要老是板着面孔打官腔、摆架子，也不要做可能干扰下属工作或有损于下属威信的事。在真理面前，副职要把自己摆在与下属同等的位置上。遇到问题平等商讨、争论或批评，谁的意见正确，谁的办法好，就按谁的办法去做。特别是当下属提出反对或难听的意见时，也要让人家把话说完，然后加以分析，修正自己的意见。即使下属意见不正确，也要耐心地听，再给以必要的解释、说服和帮助。副职还要正确认识权利与真理的关系，要知道权利大小和真理多少并不成比例，决不能认为谁的权利大谁的真理就多。
副职在处理与下属关系时坚持平等原则，还必须做到不分亲疏，一视同仁，公平合理。下属能谅解副职因经验不足而出现的失误，却无法容忍副职的不公平作风。如果副职亲一派、疏一派，厚一伙，薄一伙，“一个锅里做出两样饭”势必会使下属产生不公平感，挫伤其积极性，有的甚至会与副职冲撞。实践证明，搞小圈子的人，圈子会越搞越小，干不成大事。只有搞五湖四海，才能把人心聚在一起，成就大事业。
4．放手而不放任
必须充分发动全体下属，调动他们的革命热情和工作积极性。要做到这一点，首先就必须信任下属，信赖下属的人格，相信下属的能力，这是维系两者关系的基础。副职要放手让下属干工作，天塌不下来，不要把一些无足轻重的事情看得太重要，不要怕下属失败。
在具体问题的处理上，则应放心放手地让下属去干，相信下属能把事情办好；不嫉贤妒能，敢于提拔比自己高明的下属；相信下属的决策，没有特殊理由不轻易怀疑或改变下属的决定；工作按系统进行，一般不要超级下达任务；下属出了差错，副职要主动承担领导责任，以保护下属的积极性。在现实生活中，有的副职一方面授权下属，另一方面又表现出对下属的不信任，具体表现为：一是包办下属的工作，本来对下属布置好的事情，他非要中间插一杆子，搅乱了原来的计划，实现不了预期的目的。二是超权指挥，给中间领导造成被动。三是不懂某方面的专业知识，却干涉下属的指挥，使下属进退两难，无所适从。四是听信谗言，疑三疑四。
5．爱护而不袒护
副职对下属首先应该严格要求。严格要求，不仅是对工作、对事业的高度负责，也是对下属个人的莫大爱护，有利于他们的成长。要在严格要求的同时，满腔热情地去关心他们，爱护他们。
政治上关心。思想上关心，就要经常找下属谈心，做好思想政治工作，关心他们的思想进步。在他们取得成功的时候，给予祝贺，并帮助他们正确对待成绩，戒骄戒躁，谦虚谨慎，不致因获得成绩骄傲自满，停滞不前；在他们有了缺点和错误的时候，给以必要的批评教育，帮助他们吸取教训，在他们碰到困难和挫折的时候，给以关怀和慰问，给予支持和鼓励，为他们撑腰鼓气，不致因失败而气馁，从而丧失继续前进的勇气；在他们遭到不公正待遇和闲言碎语中伤的时候，要挺身而出，伸张正义，为他们澄清事实真相。
工作上关心，就要在工作上耐心指导，使他们了解工作目标，明确工作任务，掌握工作方法，注意工作效果；工作有布置有检查，帮助总结经验，克服缺点，不断提高工作水平。要积极提高服务，为下属工作创造良好的条件。当下属工作遇到困难或出现偏差时，主动出主意，想方法，帮助其克服困难，纠正偏差。当分管工作出现重大失误时，要与下属一道同舟共济，主动做好工作，尽量减少负面影响，同时勇于面对自己应该承担的责任，以人格力量影响下属，激励下属。
生活上关心，就要经常问寒冷问暖，使下属感到温暖。当他们在生活上碰到困难的时候，要及时给予具体帮助，尤其是对那些在“冷门”单位工作的下属中对自己要求比较严、不愿轻易麻烦组织和领导，家庭又确有困难的同志，更要帮助他们排忧解难。有些问题的解决也要像抓工作那样亲自过问，抓好落实，尽量不让“老实人”吃亏。
副职对下属的关心和爱护也必须以顾全大局为前提，当局部利益和全局利益、个人利益与集体利益发生矛盾时，应主动做好下属的思想工作，服从全局和集体利益。不仅如此，对下属的缺点和错误要严肃进行批评教育，不掩盖，不袒护，不搞“下不为例”。当然，批评要注意场合，讲究方法。对下属的过错要分析原因，指出问题的性质和危害，既不能纵容、包庇和迁就错误，也不能不加分析地上纲上线，一棍子打死。
（三）副职处理与下属关系的方法和艺术
1、副职与下属心理相融的方和艺术
副职要做到与下属心理相融，首先应该了解下属。
准确了解下属希望有个什么样的上级，他希望从上级那里得到什么帮助，然后尽力使自己“接近”下属心目中的“理想”上级，这是副职与下属保持心理融洽的关键之所在。设身处地地想一想，倘若自己作为下属，将希望遇到怎样“好”的上级，并且希望得到上级的哪些帮助，就能据此揣摩出下属对自己有什么希望和要求了。
外国有些管理学家提出了“六戒”和“七问”的办法。
“六戒”是：一戒超越职权范围，过多干预下属的工作，下达使下属难以接受的指示；二是遇到“大事”优柔寡断，左右摇摆，在下属面前表现出无计实施可施、一筹莫展的样子；三戒有功不赏，有过不罚；四戒对下属遇到的困难不闻不问，漠不关心；五戒凌驾于下属之上，发号施令，独断专行；六戒不等下属把话说完，就随意打断下属的话。
“七问”是：一问下属有什么特长，自己将他安置在合适的位置上，使其展其所长，避其所短了吗？二问下属生活上有什么困难，自己想方设法帮助他解决了吗？三问下属有什么建议和打算，自己虚心听取并及时采纳他的意见了吗？四问下属工作上存在什么问题，自己是否为他找到了解决的办法？五问下属获取了哪些成绩，自己给予他适当的鼓励和奖赏了吗？六问下属出现了什么过失和差错，原因何在，自己对他的处罚是否合情合理，令人心服口服？七问下属现有的知识水平能否胜任本职工作，自己为他提供深造学习的机会了吗？
针对这种心理，副职在与下属一起研究工作时，只要条件允许，就应该先听听下属的意见和看法。副职在听下属汇报时，应根据具体情况有选择地听听下属完成任务的经过。副职对于下属在工作中偶尔出现的小过失，只要本人已经知错就错，就应该宽容豁达，不予细究。对于那些尚未引起下属重视的“毁堤之穴”，副职还是应该尽早提醒的。副职应在抓好大事的前提下，适当放松一下“缰绳”，给予下属适当的自由，让他们根据自己不同的兴趣、爱好、特长和追求，去奋力实现个人的“小目标”。
副职要增强心理相容性，决不要轻易伤害下属的自尊心，而应该学会尊重下属。尤其是当下属办事不尽人意或做错了事的时候，对他们的责怪和批评一定要把握好分寸，最好是晓之以理，动之以情，千万不能当众嘲笑、挖苦、讥刺。副职业要尊重下属的习俗，不要拿下属个人的生活习俗当笑柄，开玩笑，更不能拿下属的生活隐私当“新闻”去哗众取宠。
必须对下属做到公正合理，尤其是在提拔、加薪、分房、评职、选优等方面。
副职增强心理相容性，还必须工作之中讲理智，工作之余讲情趣。
2、副职满足下属要求的方法和艺术
3．副职表扬下属的方法和艺术
副职如何表扬自己的下属呢？重要的事要加深对下属的了解，对其优点、长处、成绩都了然于胸，对其性格、特长要做到如数家珍。同时，表扬一定要适度。对被表扬者的优点和成绩应恰如其分地如实反映，既不缩小，也不夸大，有几分成绩就说几分成绩，是什么样子就说什么样子，不能“事实不够笔上凑”，添加枝叶，任意修饰，人为美化，随意拔高。
副职表扬下属应该注意灵活性。有时副职在工作中突然发现下级的过人之处、闪光之点，只要用恰到好处的几句话直抒胸臆，表达自己由衷的称赞，就会使下属备受鼓舞。
表扬先进人物的方式－响鼓也要重锤敲；表扬后进分子的方式－挖掘心灵深处的闪光点；表扬中间层次的方式――无功就是过。副职表扬下属的时机如何选择效果最佳呢？一是在集会的时候表扬。由于他是当着众人面进行的，并且对表扬者的优点、成绩做出明确的概括、表述和评价，因而它的激励作用就更大些。二是在成功的时候表扬。三是在失意的时候表扬。副职如果能自下属失意的时候“雪中送炭”，设身处地的站在下属的立场去感受他们的痛苦，安慰他们，尤其实用他们以前的成功来鼓励他们，重塑他们的自信心，就如同注入一直强心剂，使下属产生很大的震动，这必将会收到意想不到的效果。
4．副职批评下属的方法和艺术。
首先要端正批评下属的目的。团结是批评的出发点，也是批评的目的，也就是说应该从团结的愿望出发，经过批评或斗争达到纠正、帮助、指导的目的，使被批评者找到差距，明确事理，清楚方向，避免重犯，从而在新的基础上达到新的团结。批评的目的不是整人，也不是为了把对方压垮。副职对下属开展批评，采取“团结—批评—团结”的方针，是为了能清思想，团结同志。副职批评下属要持有大公无私的立场和与人为善的态度，切不可公报私“仇”，夹杂个人恩怨，更不能对犯错误的下属幸灾乐祸，落井下石，泄私愤，图报复。
根据事实开展批评，做到有根有据，使我们党的实事求是的优良作风在批评中的具体体现。只有从事实出发，有根有据，才能使被批评者心悦诚服的认识和改正错误。副职批评下属一定要以事实为依据，切不可主观臆断，道听途说，听到风就是雨；更不能别有用心，无中生有，诬陷同志。副职批评下属时，要区别不同对象，采用不同的形式。比如，对于脾气急躁、性格内向、好钻牛角尖、爱发牢骚着，宜采取商讨是批评；对于坦率直爽、性格开朗、知错就改、谦逊豁达者，宜采取一针见血的直接是批评；对于自尊心、虚荣心、依赖心里都比较强，固执己见者，宜采取渐进是批评；对于争强好胜、头脑灵活、反应敏捷、接受能力快者，宜采取体实行的批评；对于下属所犯错误于副职布置工作要求高、脱离实际有关时，宜采取自责式批评。对于有一定政策水平、较高文化素养和理解能力的下属，由于对问题的认识较为容易，宜点到为止。批评下属的态度要诚恳，不能采取讽刺、挖苦的口吻。批评错了，不能怕有失体面，要敢于主动认错，消除隔阂，以利团结。
副职在开展批评时，除了要把握批评的准确性和运用恰当的方法外，还应该选择批评的最佳时机。即不能过早，也不能过晚。若过早，条件不成熟，往往达不到预期的目的；若过晚，时过境迁也会失去意义。一是要选择批评对象心理适应的最佳时机。一般说，在下属对自己的错误有了一定的认识，有接受批评愿望时实施批评，能取得良好的效果。二是选择批评者情绪适应的最佳时机。三是选择环境适应的最佳时机。一般来说，属工作上的失误，性质较为严重，在本部门影响较大，或者带有普遍性、倾向性的问题，宜在会上进行公开批评，让大家共同吸取教训，以达到防止事态发展的目的；属于思想意识方面的问题，特别是那些小拿小摸、男女关系的事，最好是在小范围内教育处理，一般不要当众指责，以防止因小题大做而伤害下属自尊心，出现破罐子坡摔的逆反心理；两个下属心存芥蒂，情绪对立，就不能当这个的面批评那个，这样容易使一方认为副职是在支持自己，而对方却认为副职实在偏袒对方压制自己，从而使双方矛盾更加剧烈，当一个人的错误涉及到其他人时，不应当着被涉及人的棉区批评，这样往往会使被涉及的人产生副职是在“敲山震虎”、“杀机给猴看”的误解，等等。
副职批评下属，一是要防止偏激。鉴于副职的特殊地位，不便进行争辩，最口福而心不服，心里觉得委屈、压抑，情绪容易产生偏激。这就有必要做好过细的思想政治工作，进行认识上的正确引导。而是要防止情绪低落。对这样的下属，则很有必要用好辩证法，适时追加肯定分量，重在鼓励，帮助其正确认识自我，使其看到自己在缺点错误的伴随中仍然有不少的优点和长处，从而树立信心，鼓起勇气。三是要防止产生鸿沟。在被批评者心中形成逆反心理，拉大副职与其下属之间的距离，使他们感到自己既可亲又可爱，从而防止产生鸿沟。
5、副职处理与下属冲突的方法和艺术
副职与下属发生冲突，作为领导者应该从自己方面找原因，做到从下属角度反视自己，并采取行之有效的方法进行调控缓解。
（1）以正抑逆法。“公生明，廉生威”。公正是正确调控副职与下属冲突的前提。即副职不能公正地对待自己和小事。有的副职没有将自己摆在与下属平等的位置上，认为自己有权就是真理在手，动不动就是以权势压人，搞我说你做，我打你受受，我压你服，而不能有相互之间的平等商讨和争论。
（2）以情制逆法。副职与下属的冲突发生后，由于处在领导地位，完全可以凭借自己手中的权力对下属任意制裁。但这种只求一方面满意或惟自己意志是准的做法，虽然可以暂时压制下属，抑制冲突，却无法从根本上协调上下级关系，最终解决冲突。
（3）以让消逆法。副职与下属发生冲突，作为领导者的副职要认真进行分析，要想一想为什么会发生冲突，是由于自己方法不当造成的，还是下属自身有问题。若是前者，副职则应主动承担责任，多作自我批评，注意改进方法，决不能文过饰非，推卸责任；若是后者，副职则应高姿态，得理让三分，对下属采取宽容和体谅的态度，及时指出他的不足，帮助他总结经验，吸取教训，促使下属自己改正错误，而不能采取秋后算总帐的办法，更不能打击报复和给“小鞋”穿。
副职调试与下属冲突的根本办法在于平时防范。这主要是加强修养，使自己在容易发怒、悲愤、燥烈的情况下，仍能控制自己的感情而不失常态。一是在受到正职批评后不要对下属发怒。有的副职受到正职批评后，将无名火转移到自己的下属身上，甚至借题发挥，大动肝火，与下属新帐老帐一起算，弄得下属莫名其妙，心灰意冷。二是当下属顶撞自己时不要对其发怒。副职因下属的顶撞而发火，就其原因，主要有三：怕丢面子，觉得不把下属“顶回去”，有失领导者的权威；担心不把顶撞者压下去，其他下属就会效仿，于是借助下属顶撞的机会，大加发挥，敲山震虎，想给能力强而目中无人的下属一个下马威，使其保持清醒头脑。三是个人私事引起情绪不好时不要对下属发怒。有的副职一旦家中发生什么不顺心的事，往往把下属当出气筒，把无名火发泄到下属身上。
6、副职与下属交谈的方法和艺术
（1）要善于调节情绪。这就需要副职善于调节情绪，不能感情用事，始终保持平静的态度、稳定的情绪和高度的耐心。不要随意插话，打断对方的思路，岔开话题，也不要迫不及待地解释、质问和申辩，更不能以“位”压人，把自己的思想强加于人。
（2）要善于引导。下属在谈话过程中，可能会有所顾忌。甚至会有欲言又止、言不尽意的局面出现。这就需要副职善于引导，掌握发问的技巧，在交谈中发问，在发问中交谈，循循善诱，使之知无不言，言无不尽。
（3）要注意不使用“忌语”
（4）副职与下属交谈，要敢于和善于进行目光的接触，这既是一种礼貌，又能维持一种联系，使谈话在频繁的目光交流中持续不断。副职在交谈过程中面带微笑，能表示欢迎和友善，使人感到温暖和亲切，给谈话带来融洽平和的气氛。点头能表示肯定，鼓励下属继续讲下去。最怕的是毫无反应。如果始终看到一张麻木的面孔，一副毫无表情的神态，他的谈话会像没有发条的钟摆一样，因为丧失了动力，致使谈话半途而止。
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一、 副职的地位和作用
不少地方和单位的领导存在着职责不清或权力冲突的现象，更有不少副职慨叹人难做、事难管。管事多了，怕引起正职猜疑，有“越位”之嫌；管事少了，又不可避免地出现“空位”现象，遭“无能”、“尸位素餐”、“占着茅坑不拉屎”之讥。造成这些现象的原因何在？不外乎两个方面，一是正职民主作风差，心胸狭隘，不善于调动副职的工作积极性；二是副职角色意识不清，不能找准位置，深入角色，充分发挥副职作用。
首先，在领导职务上是配角，在分管工作中是主角。在一个地方或一个部门的领导班子里，相对于正职而言，副职无疑是配角，处于从属和辅助地位。但在其分工管辖范围内，又要唱主角，扮演主要角色。
其次，在宏观决策上是配角，在参谋建议时是主角。在宏观决策的最后拍板问题上，正职是起关键作用的负主要责任者，无疑正职是主角，副职是配角。但是，正职正确的决策离不开副职的支持和参谋。因此，从提供情况、出主意、当参谋这个角度讲，副职又是主角。
第三，在全局工作中是配角，在单项工作上是主角。
第四，在形成核心方面是配角，在维护团结上是主角。
第五，在涉及名利时是配角，在排忧解难时是主角。这就要求副职在功名面前要甘当配角。同时，在各种矛盾出现时，在需要排忧解难时，副职要勇于引火烧身，冲锋献阵，充当主角。
副职的角色特征表明，副职在领导工作中应当努力发挥四个方面的作用：
（1）助手作用。副职业的助手作用主要是相对正职而言的。这种助手作用在日常工作中集中表现为“四要”。
一是要在形象上突出正职。作为正职的助手，副职必须找准自己的位置，主意突出正职的形象，树立以正职为核心的意识。在对外交往和内部活动时，该正职讲的话，自己不要讲；该正职表的态，自己不要表。要不讲过头话，不办过头事；更不能与正职争座次、抢镜头。
二要围绕正职的思路开展工作。一旦正职的工作思路确定下来，只要没有大的原则问题，副职就要围绕这个思路去补充、去完善、去落实，切忌各吹各的号，各唱各的调。特别是当正职的思路与副职的认识发生重大分歧时，副职既要坚持原则，据理力争，又要注意方式方法，巧妙地把自己的正确认识渗透、传递给正职，使之引起思考，拓展思路，在和谐宽松的氛围中寻求共识，并且不断扩大这种共识，在坚持原则的前提下统一思想，形成合力。
三要拾遗补缺，巧于善后。当发现正职的思路有偏差时，副职要出以公心，坦诚主动地陈述自己的正确看法，使正职自觉放弃自觉的错误主张；当正职不听劝告、一意孤行时，只要情况不是十分紧急，副职应“避实就虚”，既不能硬性抵制正职的意见，又不能使正职的错误决策进入实质性阶段，然后等条件成熟时，再说服正职修正原来的意见；当在落实正职决策的实践中发现有误时，特别是当自己的正确意见被否定仍按正职的决策实施中发现有误时，副职决不能将错就错，在群众中说三道四、品头论足、拨弄是非，而应立即停止错误决策的实施，一方面把实施决策中出现的问题以及继续实施会造成的后果向正职做好汇报，使其心悦诚服地终止原方案；另一方面要向群众做好解释工作，正确引导并带领部属做好补台工作。
（2）参谋作用。作为副职，要责无旁贷地拿出自己的意见、建议、办法和设想，以丰富集体智慧，拓展正职思路，让正职从容考虑，通盘筹划，从而得科学决策，避免失误。
一是要多思考问题。思考是副职做好工作的重要途径，是副职水平提高的阶梯。
二是多从全局谋划。正职领导应该站在全局的角度思考问题，进行决策和指挥，副职作为领导班子的重要组成人员，也应该自觉养成凡事从全局考虑的思维习惯。只有从全局出发出主意、想办法、提建议，才能从根本上把握和领会正职意图，才能让正职和班子成员认可自己的方案，从而起到副职的参谋作用。
三是勇于多参与。副职参与决策通常有两个思想障碍，既有意见不被采纳失面子的担心，又有一切听正职的依赖心理。表现在决策时的瞻前顾后，谨小慎微，事不关己，高高挂起。要本着对工作负责、对正职负责的原则，变“说了也白说”的消极心理为“白说也要说”的积极态度。副职要敢于直言，不必也不能要求正职对自己言听计从，换句话说，即使自己的意见不被采纳，也有使领导者“兼听”的积极作用。
（3）执行作用。正确的决策能否得以有效实施，在某种程度上讲，主要取决于具体负责执行这项决策的副职在指挥上是否有方。
副职的执行作用突出表现在果断指挥和及时反馈两个方面。要做到果断指挥，一要熟悉政策。二要精通业务。三要敢于负责。对于自己分管工作中的问题，只要一经正职或集团决策，副职就要拿出将帅风格，挺身而出，全力组织实施，每项工作都要有布置有检查，有总结，善始善终。绝不能因怕失面子而不敢介入，或踌躇不决、怕这怕那、“孩子哭了抱给娘”，自己只能传胜筒、收发室。在决策方案付诸实施后，正职和班子集体最关心的是决策的实际效果如何、群众反映如何，作为分管副职，及时反馈有关情况是极其重要职能之一。要有一说一，有二说二，是喜报喜，是忧报忧，既不能曲意奉迎，隐恶扬善，文过饰非，又不可一遇问题就惊慌失措，散布悲观言论和消极情绪。
（4）协调作用。副职的协调作用主要表现在上行协调、平行协调、下行协调三个层面。
从领导活动的现实状况进行考察，副职的角色误区集中反映为角色扮演上的“越位”和“空位”两个方面。
“越位”是由副职在角色扮演中超越职权范围造成的误区。通常表现为：一是超越正职。有不少副职不能把自己的角色形象规范在恰当的心理位置和权力位置上，常常越权行事，总想把自己的主张强加于正职。如果正职表示不同意，便在其他工作或问题上节外生枝，扯皮掣肘，阳奉阴违，为难正职。二是超越其他副职。有的副职却常常有意无意地干预、插手其他副职分管的工作，或直接下达任务，或到处指手画脚、乱发议论，结果不仅引发出许多不必要的矛盾和无谓纠纷，而且极易留下漏洞，被动机不纯的人利用，使得副职之间相互猜疑，造成领导班子内部不和，整体工作运转失序。三是超越下属。有些副职越俎代疱，替代下级，习惯于“一竿子插到底”的工作方式，热心于不属于自己直接操办的事情，造成对下级工作不放心、不信任的误解，极易挫伤下级的积极性和自尊心，陷入日常事务不能自拔，结果是“捡了芝麻，丢了西瓜，勤了事务，废了政务，操心费力而不得要领，忙忙碌碌而事倍功半。
造成上述“越位”的主要原因有：第一，部分副职感觉良好，官欲急切。当“主官”的心情十分急切。一旦自己在副职岗位上时间长了一点，尤其是当本单位或外单位的同级提拔时，便会产生急躁心理和埋怨情绪，发牢骚，讲怪话，怨天尤人。有些副职不是从事业的长远需要出发，而是热衷于在有限的条件和环境下快出成绩，惯于做表面文章，搞短期行为，甚或弄虚作假、投机取巧。第二，有些同志晋升副职后，对自己的能力和水平估计过高，年轻气盛，看不起正职，人为上级领导对自己赏识，确定自己为本单位重点岗位培养对象，当上本单位“主管”只是一个时间问题，因而与同级干部、同事不能商量共事，对群众讲话言过其实，安排工作时命令式、排斥式的语言增多，官架子十足。
“空位”恰巧同“越位”相反，是副职不能充分利用自己的权力，认真履行自己的职责而造成的误区。主要表现为：一是权力不及。但也确有部分干部在担任副职这一角色后，心理压力太大，总怕自己干不好，给别人留下坏印象，影响自己的进步。以致想干一番事业却怕冒风险，想打开工作局面又前怕狼后怕虎，在行为上谦卑顺从，唯唯诺诺，瞻前顾后，谨小慎微。不敢和不会使用自己的权力，应该支配的人、财、物没有支配，应该约束的错误思想行为不敢约束，应该制定坚持的规章制度不能制定坚持，“老好人”思想严重，对人对事采取“明知不对，少说为佳”的做法。二是职责不及。有的副职责任心、事业心不强，对自己要求标准过低，不求立功，但求无过。遇事推诿，怕挑重担，碰到矛盾，东躲西闪。认为出了问题，上有“主官”，下有具体负责人，与自己关系不大。当正职的正确决策一时得不到群众的理解和支持时，他不能站出来做好宣传和解释工作；当进行决策时，他不能提出科学的决策方案；当决策中出现失误或疏忽时，他不能把自己“摆进去”主动承担责任，尽力补救；当需要果断指挥时，他犹豫不决，六神无主；当出现矛盾和问题时，他上推下卸，左右开脱。总之，这种副职把自己的助手作用、参谋作用、执行作用、协调作用统统丢在脑后，放弃了自己的职责。三是行为不及。“行为不及”就是该行动时不行动，该动作时不动作，守株待兔，坐失良机。一方面是担心工作干多了，给人以“好揽权”、“管的宽”的不良印象，既影响与其他班子成员的团结，又可能引起正职的误会，因此，采取“多一事不如少一事”、“事不关己、高高挂起”的消极态度；另一方面是求稳怕乱的心理作怪，有守摊子思想，考虑的不是“为官一任，造福一方”，而是抱着“宁可百事不干，不可一事搞乱”的心态，甘于做四平八稳的“太平官”。
