为了加强这种做法，杰克·韦尔奇亲自采取了一系列的措施，包括“群策群力” 和召开各种“职工大会”——只是各职能部门和来自不同地方分部的主要管理人员的聚会，在这种聚会中，他们开诚布公地讨论公司的棘手问题。同时，通过虚心的学习，也培养了首席执行官的领导能力。
13、引导“自上而下”的创新
高级管理人员应该直接采取措施，利用雇员的知识和想法来实现始终如一的、高质量的创新。
理念
“创新”一词让人联想到一种自发的、难以预料和操纵的过程。创新性的文学故事充满了对偶然发现的探索和有独立见解的斗士，他们坚决坚持自己的想法，直到最后大获成功为止。通常，就像这些故事所强调的，发明创造者都是违背管理者的意愿，暗地里工作。这些发明家的原型有阿特·弗赖伊（Art Fry）和斯彭斯·斯尔瓦（Spence Silver）两位3M化学家，他们把不起眼的黏合剂做成了价值上十亿美元的大买卖：报事贴（Post-It notes）。在这样的事例当中，创新活动是按照自下而上的方式进行的，创新理念和动力源自于实验室和市场前沿——而不是来自企业的上层。然而，要保证一贯的、高品质的创新活动，管理层的角色是至关重要的。
高级管理人员应该利用所获得的信息和掌握的知识，作出重大举措，采取直接行动。信用卡在商业中的发展就是一个例子。1958年，美国银行（Bank of America）客户服务调查部（Customer Services Research Department）的一个调查小组，为了减轻研发新产品的压力，发明了信用卡。这种新发明后来得到花旗银行（Citibank）的七个银行家的扩展，增加了新的关键性特征，包括折扣优惠、信用额度和其他相关的条款。
信用卡的发明不是对市场需求的一种反应：它的出现是由于银行业的人士利用了他们的知识和信息。这包括市场感知能力，对顾客的了解，相关信息和对经济和社会趋势的预见，类似商品创意的经验（例如分期偿还贷款），以及对新的科技发展方面的知识。紧随其后的是金融业领域内重大革新时代的到来，包括自动取款机的出现和网络银行的成长。
这种类型的创新和自下而上的创新是截然不同的：
§ 高层管理人员的支持是非常重要的：他们建立了相关的机构，帮助发展新产品的特点，并给予让新产品生根发芽、茁壮成长所需的支持。
§ 高层管理人员的作用从一开始就是相当重要的，他们为创新活动创造出了良好的条件，提供了支持和动力。
§ 在这种至上而下的创新过程中，信息的掌握是关键。利用信息和隐性知识是确保创新活动开始、继续，并取得成功的必不可少的部分。
实践应用点睛
§ 鼓励高层管理人员直接参与到创新过程当中。
§ 利用团队成员的市场感知能力、知识和经验来评估各种创新性的想法。
§ 通过给员工开展专题研讨会，评估他们的新想法，对有创新的成果进行奖励，在你所在的机构创造一种“创新文化”。
14、构建社交网络，传播公司价值
经常举行公司内部各个领域重要员工的例会，将会增长见识、改善策略、打破界限，并且提高团体生产力。由此产生的更清晰的“透明度”会使公司更容易看到他们的重要领域的实力和弱点。
理念
美国通用电气公司（General Electric）在20世纪80年代早期进行了史无前例的改组（包括从200多个通用电气子公司撤资和约135，000人的大规模裁员）以后，该公司的员工们开始比以前更专注地听取他们的首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）有关公司价值观的简单演讲。改组以后的通用电气大大削弱了以前的官僚作风，贯彻了他们首席执行官简单朴素、富有诚意的理念和部门之间透明学习的模式。
为了加强这种做法，杰克·韦尔奇亲自采取了一系列的措施，包括“群策群力” 和召开各种“职工大会”——只是各职能部门和来自不同地方分部的主要管理人员的聚会，在这种聚会中，他们开诚布公地讨论公司的棘手问题。同时，通过虚心的学习，也培养了首席执行官的领导能力。结果，在整个20世纪80年代，通用电气的全球管理队伍无处不在。
成功地经过首席执行官这种交流方式磨练的人员，也能够向别人灌输这种简单朴素、富有诚意的理念和部门之间透明学习的模式。韦尔奇大多数的社交活动都是在公司的克顿威尔（Crotonville）学院进行的，在那里，据说他度过了自己50%的时间来指导别人，向他人学习。
实践应用点睛
§ 减少官僚作风，增加公司的透明度和公开性。
§ 明辨谁是公司中最关键的员工，经常组织会议分享大家的看法，提出面临的困难，想出解决策略。通过这些会议对员工进行评估：谁最擅长于创新和发现问题，谁又是在这方面最弱的？
§ 在你所在的公司创立健全的社交网络，以此来迅速地传播信息，贯彻理念。这可能包括大范围地从各“部门”邀请代表参加会议。例如，让信息技术方面的员工和市场营销方面的员工聚在一起交流思想，而不是为他们各自举行单独的会议。这将让他们清楚地了解到整个公司面临的挑战。
§ 定期给全球范围内的管理者召开会议，确保在公司的首创精神方面做到上下一致，并让人们了解这种精神应该如何去贯彻。同时，鼓励全球范围内的管理者多和业务单位的员工接触，让他们也了解公司的首创精神。
§ 激励管理人员，让他们赢得来自团队成员的支持——例如，根据他们的表现，对于他们能成功地贯彻公司的某些首创精神的行为给予奖励。
15、取得突破性增长
现有的企业经常力争获得本行业领先的增长率，这要么是因为他们在本行业已经做得非常成熟并有很强的竞争力，要么就是因为他们坚持递增主义的思想。一些公司深信他们可以和自己的竞争对手以同样的方式参与竞争：使风险最小化，资源最大化，并得到合意的回报。然而，还有另外一种方式：从根本上重新考虑是什么驱动了你们利润的增长，建立更好的商业模式，并取得突破性的增长。
理念
来自商业学院的两位教授丽塔·冈瑟·麦格拉斯（Rita Gunther McGrath）和伊安·麦克米兰（Ian C. MacMillan）在他们的一项研究中突出说明了一些来自各行各业的公司是如何在利润上获得显著增长的（参见《利润新源泉》（Marketbusters: 40 Strategic Moves That Drive Exceptional Business Growth）一书，由哈佛商学院出版社出版）。关键是要反思你们的公司，从你们的竞争对手那里获得新颖的、不同于你们的、基本的方法，找到更好的途径驱动利润的增长。做到灵活、有创造力和理解顾客价值，是十分必要的。
通过对驱动利润的因素进行彻底的重新评估，西麦克斯公司（Cemex）从墨西哥蒙特雷的一家经营小商品业务的公司变成了世界上最大的水泥公司之一。在股价、营业毛利和资产收益率上，它已经大大胜过了自己的国际竞争对手豪西盟（Holcim）和拉法基（Lafarge）。西麦克斯公司走过了一条从小打小闹地销售水泥到及时送货上门的水泥业服务的道路。送货对水泥用户来说是很重要的事：运量要合适，要按时送到正确的地点，不能让建筑工人等待，也不能让水泥变质。通过利用联邦快递和救护车队员所使用的方法，西麦克斯公司开发了数字技术来管理他们卡车运送水泥的地点和具体事宜安排。现在，西麦克斯公司使用GPS（全球定位系统）技术，以保证在20分钟之内把现成的混合水泥送达目的地。
实践应用点睛
对西麦克斯公司来说，其成功是基于公司的文化变革。这需要用一种超越自我的实践来履行承诺，发展的新路子为客户提供服务，并确保高效的操作。通过利用以下技巧，我们可以获得突破性的进展：
§ 给顾客新的体验，并找到新的方法来满足他们的需要——例如，微软开发出的Office办公软件，无论你如何看待，它都确确实实在打字方面具有不可超越的优势。
§ 调整提供给顾客的产品或服务，让它能反映他们的价值取向。有一个办法是：按照产品的属性把它们分成三类——基本产品，不同于竞争对手的产品，和特殊产品，和你的竞争对手提供的产品做一比较，然后思考如何发展新的优势，加强已有的优势，使你们的产品比别人的特殊。
§ 改进你们的绩效指标，这样你可以检查和改进你们对顾客提供的产品或服务。
§ 重新界定你的业务，做法可能是通过改变要求顾客交费的基本单位，或者通过修订衡量你的销售业绩的关键指标来实现。例如，有些律师抛弃了传统的按他们付出的时间来收费的方式，开始采纳“赢不了官司不收费”的理念。
§ 充分利用你们领域当中的变化，从中获利。例如，亚马逊公司(Amazon.com)看到了因特网的潜力，对零售概念作出了新的界定。同样，汇丰银行（HSBC）第一个发现英国移民具体的银行业务需求（例如，把钱从国外寄回家）和所处的情况（在英国没有银行信用方面的历史），为他们量身定做了适合他们的业务来满足这种市场需要。
16、深入投入，绘制蓝本
深入投入过程是一种面对具体问提和挑战，发现解决途径的集中的、团队协作的方法。它试图以创造性的、令人兴奋的、集中的、富有活力的、有趣的，并且有益的方式利用团队中的每个成员的想法。
理念
深入投入是集思广益和绘制蓝本（探讨并提出有可能解决问题的途径）的一种结合。任何一个引领企业变革的人员都可以利用它来找到可以使自己的企业向前发展的举措。深入投入可以在一小时、一天，或者一周之内完成。
在深入投入的过程中的主要步骤有：
§ 组建一个多样化的团队。
§ 确定面临的挑战。
§ 走访专家。
§ 分享想法。
§ 集思广益并参加表决。
§ 快速绘制蓝本。
§ 试验和完善。
§ 着眼于蓝本，并产生最后的解决办法。
实践应用点睛
IDEO设计公司是美国一家杰出的设计公司，它认为，在深入投入蓝本中有几个步骤（要了解更多的信息，请参阅汤姆·凯利（Tom Kelley）和乔纳森·利特曼（Jonathan Littman）合著的《创新的艺术：美国领先的设计公司IDEO的创造性课程》（The Art of Innovation: Lessons in creativity from IDEO， America’s leading design firm）一书）。
§ 了解你的市场、顾客、技术，以及可以察觉到的各种限制。
§ 从现实生活当中观察人们。
§ 综合前两个步骤，找到关键的主题。
§ 设想过程：这需要集中的集思广益和讨论。就所设计的主题，提出新的观点和想法。
§ 接下来是制定蓝本，包括构建理念和可行的策略。
§ 简化并改进你的理念。同样，通过大家献计献策来改进蓝本，克服障碍，缩小理念范围，对它给予高度关注。对各种想法进行评估并按优先次序排列，决定如何去逐个实现它们。
如果时间紧迫，可以使用创造性解决问题的其他有价值的方法：
§ 先斩后奏（随后求得对方的谅解）
§ 采用试销法
§ 尽可能确保团队的多样化和多元化
§ 寻求外来投入
§ 减少，或几乎消除公司内的等级观念
§ 让每个人都参与进来，让他们有一种责任感，在没有等级界限的环境中工作
§ 工作安排要灵活
§ 要接受尝试中的失败，认为那没有什么大不了的
17、市场试验
开发有利可图的业务的最佳地点以及创造成功的最佳方法经常是在你经营业务的过程当中发现的。从市场和你的顾客那里可以直接吸取经验和教训，及时指导你哪些方法是可行的，哪些是不可行的。
理念
朱利安·麦特卡福（Julian Metcalfe）和辛克莱·比彻姆（Sinclair Beecham）20年前成功地创办了曼乔三明治连锁店（Pret A Manger）。它获得了可观的利润，被认为是对“三明治的彻底改造”，在英国、纽约和香港都广为人知。
然而，他们起初经营的并不是三明治店，而是位于伦敦福汉姆（Fulham）的一家叫“以酒解酒”（Hair of the Dog）的许可售酒店铺。他们很快意识到卖酒赚不了多少钱。尽管营业所得不少，但利润很低——辛克莱·比彻姆说，“我们发现像三明治这样的低价钱，高利润的食品发展空间很大。”通过听取顾客的建议，他们大胆作出了彻底改变营业方向的准备，最后终于取得了成功。
这一经验是他们在市场上积极做生意时直接学到的。因为任何市场都存在一定程度的不可预见性，要找到高利润的生意，最好的办法是“边走边学”。这一经验是辛克莱·比彻姆永远也不会忘记的。2006年年底在伦敦市中心准备成立富有创新理念的“预算奢侈”的豪斯顿大酒店时，他说，“豪斯顿酒店只是一个实验。我们想看看它能否取得成功。一定还有一些需要我们做出改变的地方。如果需要这样做的话，我们将倾听顾客的意见。”
实践应用点睛
§ 开始做一个新行业的时候，不要想一下子就能学到完美的经营方式。无论你提前做了多少抽象的准备工作，经常还会有只能在实践中才能学到的东西。
§ 遇到困难的时候，千万不要气馁。不要把它看做是拦路虎或者失败，而应看做是宝贵的学习机会。分析一下困难出现的原因，意义和影响。
§ 对你的业务做出重大改变时，心中要有准备。尽管它可能有诱人的具体模式，但它并不是恒久不变的，在特定情况下，如果能得到更高的利润，它也是可以被抛弃的。
§ 把抽象的知识与实际经验结合起来。这两个概念并不是互相排斥的。
18、提高顾客对产品的使用能力
不要低估向客户提供信息的重要性。这些信息可以鼓励顾客购买你的商品，最大限度地获取你提供给他们的服务。相反，每个公司都应该渴望从顾客满意度的调查和反馈中获取顾客的信息。
理念
从1989年到1991年，莱德公司（Ryder）——世界上最大的卡车租赁公司——在业务上遭受了稳步下降威胁，其业务量在美国核心市场下滑至第二位。莱德认识到，为了解决这个问题，就需要利用信息更有效地为客户提供服务。其做法突出了三个关键的问题，它们影响到了现有的和潜在的客户：
1. 帮助顾客购买商品：例如，印制一种小册子，清楚地解释为什么应该购买莱德公司的保险，同时提供另一种小册子，列出要提供的产品和附属设备。莱德公司发现顾客喜欢拿他们的产品和他们的竞争对手的产品做比较，所以他们印出卡车图片的对比图，突出他们的卡车的竞争力，让潜在的顾客能够放心。
2. 帮助顾客了解为他们提供的服务：莱德公司免费为每一位顾客和准顾客提供用西班牙语和英语印制的使用指南。
3. 帮助顾客不断适应提供给他们的服务：除了确保每一个营业网点管理有序，展示很强的公司身份意识和为顾客服务的意识以外，莱德公司还保证每个营业网点都有额外的产品和服务，其中包括使用莱德拖车设备的优势，以及长期合作的折扣率等细节。
为顾客实施的这些有益的措施通过顾客满意度调查来进行监控，这些调查表
就张贴在载重汽车驾驶室显眼的位置。除了了解顾客的满意程度，他们还突出了莱德公司提供的最新服务，以期能在将来增加顾客的数量。这种措施最终为莱德公司扭转了不利的局面。
实践应用点睛
§ 确保现有的和潜在的顾客能够很容易地获取你们公司提供的各种服务和好处方面的信息。
§ 收集客户的反馈信息，确保他们感到满意。同时，把你们公司的形象展现给关注你们的顾客。
§ 让顾客了解如何使用你们的产品——给他们提供使用指南方面的信息，点子，网上指导，联系人等等——任何可以提高顾客使用能力的信息。同时，根据他们的需要，帮助他们适应你们的产品。
19、自我竞争
与其让其他公司分吃你的市场，不如引进新的产品来和你已有的产品进行竞争。这听起来就像是在自杀，但处理得巧妙的话，它可以使你处在竞争的前沿和领先地位。
理念
当某种产品和服务的市场有限时，任何新的竞争者可能会来争市场。对付这种情况的可能的办法就是自我竞争——开发新的产品来和自己现有的产品竞争。从星巴克（Starbucks）咖啡连锁店到芯片制造商因特尔（Intel），这种策略被许多公司广为使用。
广为人知的是，星巴克每隔几分钟就有一家新的连锁店开业，这表现出它有把竞争者逼得走投无路的强烈欲望。尽管这样做的结果是各分店之间互相争夺有限的客户，但星巴克认为，这比和其他有可能引领市场的企业竞争要好，如咖世家咖啡（Costa Coffee）和尼路咖啡（Caffé Nero）等。
其他著名的自我竞争的例子有苹果、因特尔、微软等电脑硬件和软件生产商。通过经常对他们的产品升级（即运行速度更快的电脑或功能更强的杀毒软件），不仅使他们保持该领域的尖端技术，而且也吸引顾客来购买新的产品，同时，让他们的竞争者很难插足他们的市场。在忠诚度有限、变幻莫测的市场中，这种做法是很管用的（例如，星巴克或许认为，想喝咖啡的人在哪儿都可以喝到咖啡）。当人们不管由于什么原因，想跟上时代时，这种做法总是管用的——例如，如果他们想跟上最新的科技发展的话。
实践应用点睛
§ 判断市场形势，确定何时对某一特定的产品进行更新。研发新的产品既耗时间也耗金钱——如果现有的产品非常有利可图，也受不到竞争对手的威胁，等到必要的时候再将新产品投放市场。
§ 预计你的竞争对手即将要把很可能会极受欢迎的产品投放市场时，立即对你的产品进行更新。
§ 当销售停滞不前时，用更先进的产品替代你现有的老产品，可能会极大地激发总体的销售额。
§ 不要害怕和自己竞争。尽管起初看到自己的老产品失去市场时显得或许有点害怕，但是，应该把它看做面对残酷、多变的现代市场时的积极应对措施。此外，它还会逼着你去创新，克服自满情绪。
20、增强竞争力
竞争要求商务人员不仅要付出巨大的努力，还要有敏锐的商业洞察力：有时候，大多数的商业部门不得不面对极具挑战性、很难应付的环境。在这种情况下，一些策略和技巧有助于指导企业度过难关。
理念
在整个行业受到威胁时，不管这种威胁是来自全球经济动荡，材料供应紧张，还是仅仅由于威胁性很大的竞争对手的出现，许多企业对保持生产效率和市场收益性的挑战已经司空见惯。
面对这样的挑战，许多公司不知所措，这样的例子举不胜举，然而法航（Air France）却与它们不同，他们做得非常成功。考虑到航运业面临的持续不断的巨大压力，法航的例子给人的印象显得更为深刻。和欧洲及北美的其他航空公司一样，法航发现传统市场正面临着越来越严重的安全、航运业市场下滑、低成本运输数量的上升等方面的威胁。为了保持市场的竞争力，法航十分注意以下四个方面的技巧：
§ 快速回应：9/11以后，法航在2001年9月18日就及时做出了重大决策，这些决策后来经过了调整和发展，但是新决策的出台与实施速度相当的快。
§ 集体行动：董事会及时召开会议，考虑如何最好地回应事件，以及如何协调其反应。
§ 经常关注所有的竞争者：这样可以使他们的业务有所倾斜，关注重要的问题。在法国，自1981年以来，法国高速列车（TGV）一直都是法航的竞争者，因为他们的成本要低一些。这意味着多年以来他们一在要想方设法应对这些低成本经营者的竞争。
§ 利用一切可以利用的资源：竞争意味着利用该大型运输企业所拥有的一切资产和优势，以和低成本的运营商角逐，其中包括企业品牌、市场地位、经营上的优势等等。通常，竞争者采取的策略是，先利用短期的低价格占据市场份额，随后再把价格涨上去。保持积极、耐心的态度可以帮助企业减少或消除来自竞争对手的威胁。
实践应用点睛
§ 积极宣传你自己的品牌价值——即使你们的企业和产品显得与众不同、备受青睐。
§ 直面竞争对手，规范自己的企业。
§ 和顾客接触，了解他们的感觉和需求。
§ 了解、促进、保持商业获得成功的各种因素。
§ 弄清楚为什么顾客选择了你，而不是你的对手。
§ 经常考虑竞争对手的优势和弱点。制定出行动计划，随着时间的推移， 尽量减少这些优势和利用他们的弱点。
§ 根据你对竞争的理解，不断完善产品，利用可行的销售策略。
21、产业集群
通过在类似的产业聚集的地方建立“产业中心”，各个公司可以便利地从中获得大量的益处。
理念
这听起来似乎有点违背人们的直觉。它意味着各个公司需付出高昂的地产费，在地理位置上接近自己的竞争对手。尽管说许多企业更喜欢付出便宜一些的地产费，远离竞争对手的威胁，但在好多产业里，同一行业的公司聚集在一起的现象十分普遍。从伦敦的牛津街林立的商铺，到硅谷的广为分布的科技公司，产业集群现象极具吸引力。
同一行业的公司聚集在一起的好处与新业务有着极大的关系。它可以便捷地利用已经建立起来的顾客、供应商和信息网络，同时也有助于建立公司的声誉——它促使顾客们把你们的公司和该区域内其他备受尊敬、历史悠久的公司联系起来。
在竞争极为激励的行业，这种做法对于一个公司来说也是一件好事，例如汽车销售业。对于顾客们来说，这样做他们可以很容易地在你和位于隔壁的竞争对手之间做出选择。对于能够提供真正优秀、具有竞争力的服务的公司来说，这是无所畏惧的。
其中一个最有名的范例就是好莱坞的娱乐行业。在这里，制片厂周围的自由职业者和小公司因其地理位置而生意兴隆。再往北，我们可以以硅谷为例——簇拥在一起的科技公司因附近大学丰富的人才储备而受益匪浅。
尽管同一行业各公司聚集的现象对任何公司来说都会面临挑战，但富于创新精神、高效、有活力的公司能够把这些挑战转化为不可战胜的优势。
实践应用点睛
§ 对于某一特定的产品来说，会有许多产业中心，应该仔细调查，选出哪一个最适合于你。
§ 确保你们提供给顾客的服务要有真正的竞争力——直接和竞争对手进行对照，会促使公司提供上乘的产品，从产业集群中获益。
§ 突出你的位置和你的产品的有优势。
§ 利用本行业不断增加的前沿信息——包括本地区的出版物、“周围的闲话”，等等。
§ 记住，这种公司聚集的方式并不适合所有的公司——在确定你们公司的地理位置以前，先考虑你们的商业计划以及你们公司的性质。
22、突出特别卖点（USPs ）
产品至少要有一个特别卖点：这种卖点不仅要使自己的产品不同于竞争对手，而且要超过他们。
理念
“特别卖点”的理念似乎可以奠定竞争的基础。它预示着每一种产品都应该有给人印象深刻的、直接的、容易总结的“卖点”，这种卖点应该能够吸引顾客，同时又是竞争对手那里所没有的。然而，奇怪的是，几乎没有几家公司真正实施这一理念，他们仅仅满足于行业内的标准，而不去超越它，仅仅依靠市场的动力来赢得利润。这种做法遭到了英国最大的连锁零售商特易购(Tesco)的反对，它决定付出更多的努力，在市场上占据优势地位。它做出了24小时营业的决定，这在英国来说还是首家。特易购同时还推出了一系列特别的卖点，其中包括，承诺顾客，如果前面等候结账的人太多，他们可以自助结账，还给顾客提供免费打包业务（在英国仍然还是一种少见的服务）。
除了“实用性”的特别卖点外，还有一些“感情上的”特别卖点。这些卖点似乎不会给顾客提供实用性的利益，但它们使得企业通过市场来激发未来顾客的情感反应，从而显得与众不同。这些情感反应包括对地位和成功感的欲望等等。豪华轿车生产商奔驰公司就是一个绝佳的例子。尽管该公司的汽车以实用优势著称，但带有争议性的是，他们的成功主要是由于人们对汽车方面知识的缺乏，以及想在社会中突出自己的形象的欲望。
努力寻求特别卖点可以使一个公司勇往直前，避免停滞不前。这既有利于顾客，也可以使公司由于与众不同而成功地盈利。
实践应用点睛
§ 要意识到，你的卖点可能是动态的，它可能会很快发生变化。如果你的某个卖点非常成功，你的竞争对手可能就会仿效。因此，要有创新精神，不断发现新的卖点，保持市场竞争中的优势地位。
§ 弄清楚你们的顾客最重视什么，当下缺少什么，他们的钱将会用在什么地方——把这些转变成你们的卖点。这种卖点可能是产品对他们的益处，产品的价格，或者他们得到的服务等等。
§ 提供最好的质量：这可以确保你们的产品既获得实用性的卖点，又获得感情上的、以地位为导向的卖点。
§ 提供广泛的选择——这包括对你们市场的分割及专门化措施。
23、经验曲线
产品数量上的增长使工人变得更富有经验——在服务性公司表现为有经验的工作人员能够减少成本，增加收益。
理念
19世纪60年代中期，波士顿顾问公司（BCG）注意到，一家半导体生产商生产水平每提高一倍，单位产品的成本可减少25个百分点。他们得出的结论是，工人获得了宝贵的经验，使得他们能够更为高效地工作。
作为与传统的“规模效益”准则稍微有所不同的变体，这一观点对雇员经验的强调具有广泛的、战略性的含义，要求应该把雇用哪些工人，生产多少产品考虑在内。
然而，经验曲线效应并不是在所有公司和行业普遍存在。尽管一般认为，生产经验提高一倍时成本减少20-30%，但有许多服务性公司与这一数据差别甚大，有些成本仅减少5%。人们认为这是因为不同的生产过程提供了不同的增长经验的机会。当对产品的需求量比较固定，或者产品的生产过程既耗时又复杂的时候，对许多公司来说，要大幅度提高生产水平是不可能的。也应该注意到，一些公司简直没有增加生产量的资源。
尽管如此，经验曲线对每一个公司来说都是有价值的，即使是对那些不能够增加产量的公司也是如此。经验可以间接地获得，如通过读书、看视频材料，或者受有经验的人的“指导”。或者，公司可以雇佣本行业经验老到的工人（尽管这样做须为他们支付高额的薪水）。此外，当前缺乏经验的公司可以利用革新技术生产出新的产品，改变市场偏好，使自己对手的经验过时。
实践应用点睛
§ 鼓励员工，让他们把工作看成是一种积极学习的体验。
§ 判断什么时候不适合于增加产品产量——如果需求量固定的话，增加生产量将会导致浪费。
§ 弄清楚员工离开你的公司的原因，避免大面积员工的流失。
§ 除了在工作中获得直接经验以外，为员工们提供获得间接经验的机会（如通过读书和接受教育等）。
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