第13节：具体事实
我告诉他们，我们首先要把那些最大的、最困难的、最让人讨厌的、最严重的问题摆出来，然后我们会发现问题是怎样造成的，并从那里开始解决问题。
我们首先谈肯和里奇间的敌对情况。肯站起来面对每个人说："我一直在船队中有偏爱，我承认这一点，这是不能接受的，我道歉！现在就结束吧！"此时，我们体会到了我们的第一次真实。
当大家体会肯的话时，他静静地等待着。这时一个受大家敬重的轮机长理查德（他的船叫清水号，肯一直很偏爱，安装了许多设备和设施）站出来承认说："肯，你让我们处境很难。一方面，我理解你为清水号所做的一切，但这样做就很难帮助其他船了，而这本来是我们应该做的。"理查德的话使事情发生了转折。
肯看上去好像被踢中了要害。理查德是肯最重要的员工。肯点了点头，这可不容易。两位翻译一直同声翻译，刚刚过了一个小时，第一个翻译看上去脸色就发白了。
里奇站起来："一些人知道我曾经……我一直对……感觉不好，该死，你们都知道，我想得到肯的工作，我对此曾公开说过。但这不是你们的问题，是我给你们制造了这个难题。这本不应该发生，我要解决这个问题。"
我和约翰都鼓励与会者敞开心扉，这时他们开始坦诚真实地表露自己了。有些人开始辩解，而对那些没有辩解的人大家则表现出了惊人的尊重。我们其余的人被他们的讨论排除在外，成了旁观者。
克里斯，一名来自澳大利亚的甲板水手说出了他的想法：他对捕鱼满怀激情，而且深爱着这份工作和他的同事。他对士气受到如此之大的影响感到愤怒。我们向他征求改变现状的建议，他说出了自己的想法，然后他转向约翰说："开这样的会太好了！"
在整个过程中约翰一直表现得完美无缺。需要提问他就问，他真正是在提出问题。他一直在仔细地倾听，同时说出自己能想到的想法和观点，尽量地回答别人的问题，回答时，他是在真正地回答问题，不躲避，不掩饰，也不说废话。我看到了他受到尊重的原因，而且看到员工们对他的敬重越来越深。
会议终于有结果了。那个酗酒且与人交往过甚的捕鱼船负责人改了毛病，他指挥的船捕到的鱼还是最多的，里奇变化很大，对这种变化他自己甚至都感到不可接受，他被委任他职，离开一周后就又被叫了回来，是约翰让他回来的。里奇回来时显得被挫去了一点锐气。他和肯仍有些轻微的权力之争，但相对于整个集体而言已不值一提了：船只偏爱的现象也没有了；船与船之间的交流也变得及时准确了，所有的船都能捕到鱼；报告也精确了；人力资源经理虽然依旧闲话不断，但不再把这些泄露给员工。公司的士气回转过来了。
与５５名员工的强势对话结束后，约翰和我每月会面一次，以继续就他的工作和他下一步行动进行强势对话。当我问约翰是否可以把他的公司作为一个案例时，他说："我感到荣幸。我为我的公司以及我们的成功感到自豪。"他有权利这样说。
尽管约翰公司的这个案例是关于一个独特行业的，但显露出的问题与大多数企业组织中出现的问题很相似，无论这些企业科技含量高、科技含量低还是没有技术含量。比如：个人之间或团队之间的头衔之争，权势的吹嘘，缺乏对他人现实情况的理解，对稀有资源的争夺，无效的暴力以及上层领导的有害行为，或者是出现一些顽固的受害者，这些人认为他这样对我，她这样对我，他们这样对我。这不是我的错，这不是我的问题。
具体事实
几年前，有人给我介绍了一个军用术语，叫"具体事实"，是相对官方制定的策略而言，指现场实际发生的情况。在任何组织或企业或家庭中，值得我们继续探讨的一个难题就是要得到具体事实。
在我看来，在打算扭转事态之前，你得了解具体事实。比如上面我们提到的那个捕鱼公司里，约翰·汤普金斯为了获得具体事实，满怀信心地考察公司的现实情况。公开地，没有隐藏的目的。
你的组织里什么是具体事实呢？由于具体事实与表面事实有很大的差异，所以每天都有公司摇摇欲坠和倒闭。表面事实对通常的情况是适用的，而且绝大多数组织成员会视其为一种宣传。
第14节：心理神经免疫学
具体事实是在冷水机旁、在浴室里、在停车场里讨论的，很少在公共场合出现，并且当你最需要它的时候，比如整个团队集合在一起，讨论如何推介一种新产品，或者分析一个宝贵客户流失的主要原因以及提出防止此类事情再次发生的办法，几乎得不到这种事实。
我最近与一位朋友聊天，他参加过一个高层政治会议，你在恐怖小说里可能看到这种会议。他提醒我说，政客们都十分擅长把握具体事实与表面事实之间的分寸。他们每个人都很小心谨慎，没人承认自身的弱点和失败，没有人承认他们不是宇宙的中心，也没有人承认他们没有大权在握。
２００１年６月，布什总统与欧洲领导人参加了一个会议，讨论全球变暖的问题。其中法国国际关系学会的军事事务专家雅克·贝尔特伦讲话时旁征博引，可以说他的讲话亲切而温和，但就是没有什么实质性的内容，那是"聋子间的礼貌对话"。
在一次宴会上，我竭力想与当地一个政客进行一次有意义的对话，但后来我发现，这种努力就像雕刻空气一样不可能。好像那里什么都没有，你根本无法把他辨认清楚。听起来很让人感到难受。这种人看着很坦率，却是金玉其外，败絮其中。
美国"９·１１"恐怖袭击后，对话只有在匆匆忙忙中去追求真实了，也只能如此。世贸大楼完全倒在了地上，我们也得来到地上①"具体事实"的英语是"ｇｒｏｕｎｄtｒｕｔｈ"，字面意思是"地面事实"，所以作者这样说--译者，来找具体事实。整个世界的人都开始认识到，十分真实地感觉到，世界的进步有赖于每个个体的进步。领导才能必须面向世界，而不是拥有专长的个人采取的绥靖政策，任何人在那种情况下都不会发挥作用，当然公司也不行。这有一个收益问题，要取得收益（利润）就要求持续考察现实，考察具体事实。
约翰·汤普金斯的表面事实是指公司的其他人没有认识到他手下两个能力很强的高层主管间出现了竞争。他自己认为高层主管间产生的一点儿紧张状况尚能容忍，也许对公司是有益的。然而，具体事实却是对日常工作造成了很大的影响。
我们相互间进行什么样的对话才能有助于双方对具体事实的理解？
让我们考察一下当前的现实。从我们上次见面到现在，发生了哪些变化？我们在哪些方面取得了成功？又在哪些方面失败了？在上几个月中，我们学到了什么？我们现在需要什么？
无论是在工作中还是在家里，我们每个人都需要诚实地回答这些问题。我们可以通过确定公司内部和人际关系中与具体事实相冲突的表面事实来开始。
心理神经免疫学
为了让公司产生利润，为了保持生意的健康和发展，我们必须确定企业得以建立和运转的假设是否与当前的现实相符。
什么样的假设？是对市场、对客户、对竞争对手的假设，是对价值观、信条、行为和技术及其发展变化、组织的强项及弱点，甚至是公司要做什么等这些方面的假设。
这些假设就是彼得·德鲁克（世界著名的管理专家，其作品《管理史上的奠基之作》一书被英国《金融时报》评为最佳商业书，全球销量超过八亿册）所说的公司的"生意经"，这些方面需要定期严格地进行考察。为了判断这些假设的正确性，必须同时考察两种现实……同时进行两种强势对话。一种是有关组织价值观的对话，提出的问题是："我们代表的价值观是什么？这些价值观与我们的实际行动有没有差距？"当我问起约翰·汤普金斯，就是上面提到的那个捕鱼公司的ＣＥＯ，想了解他们公司得以成立的核心价值观是什么，他停顿了一会，然后承认："我们从来没有提过。"
难怪约翰的公司总是在困难中挣扎。公司的灵魂表现为员工们的共同价值观；而作为个体的我们，每天起床，从事各种行为的原因中则包含着我们的价值观。
一种价值观是一种坚定持有的信念（不是模糊不清的想法），个人或组织据此可以有选择地采取行动。这是一种认为某种行为方式从个人、专业、精神或社会方面均优于相反行为方式的持久信念。
鉴于每个人价值观的不同及其与行为之间可能存在的差距，我们在考察特定事实的过程中会遇到更多的麻烦。
心理神经免疫学是医生、量子物理学家交流合作与对话的领域。你我好像都有增强和弱化我们自身免疫系统的能力。令人奇怪的是心理神经免疫与健康饮食和运动养生少有联系，而与我们生活的诚实程度有很大关系。
第15节：容忍
是否按着心理神经免疫学的观点，你生病就说你是一个坏人呢？不是的，而是坏的事情发生在健康的人身上。生病也许只是因为你感染了病毒，或是你有一个遗传基因存在问题。然而，如果你感觉到有一种逐渐蔓延的毫无生机的沮丧，萎靡不振，好像你驾驶着一只无舵的小船，漫无目的地漂泊，撞到了岸上，被阻挡在一条河里出不去；如果绝大部分时间里你都感到疲倦、情绪低落，如果你感觉到失去什么东西……那么你该审视一下自己的诚实了。
扪心自问："我的价值观是什么？这些价值观与实际行动是否不符？"事实上，如果你感觉到沮丧，那可能是由于你隐藏了一些重要的事实，是关于你自己的事实。
诚实需要自己的价值观--就是声称对我们自己很重要的核心的信念和行为--与行动的一致。因此，举例来说，如果你声称珍视与家庭成员在一起的时间，但是近来你一直没有花些时间与他们在一起，那么你就是，你自己定义一下，你自己肯定是不诚实的人；如果你认为婚姻最根本的要求是忠诚，但你却欺骗了配偶，那你也是不诚实的；如果你告诉自己诚实最重要，但出于躲避麻烦和满足自我需求而不断地歪曲事实，那你也不属于诚实之列。
还记得讲过的具体事实吗？在宣称的价值观和具体事实之间，通常有太大的差距了。
我们绝大多数人并非有意识地违背我们的价值观，也不需要过份花时间自我检查："哦，我是诚实还是不诚实？"然而，如果你的行为与你的价值观相抵触，你的身体就知道，你身体里的每个细胞都将为此付出代价。随着时间的推移，根据诚实缺失的严重程度以及持续时间的长短，你的免疫系统就变得弱了，使你更容易受到疾病的侵袭。
每个个体都有一个免疫系统，每桩婚姻也有一个免疫系统，同样每个组织也有一个免疫系统。对客户的许诺未能兑现会怎样？员工间不和睦会怎样？当利润少了却以过去的销账来掩饰会怎样？陷入经济利益之争会怎样？
如果公司内的行为与陈述任务时大加美化的价值观相违背，那么公司的免疫系统就是脆弱的，免疫系统缺陷会暴露在不期而至的疾病面前。
有时，厄运会降临到好的公司头上。当公司受到了重创的时候，如果免疫系统正好很脆弱，那么事态就会瞬间急转直下。
那么在困难时期婚姻会出现什么情况？诚实缺失会造成什么后果，怎样造成的？你们是互相支持共渡难关；还是各自为政，分道扬镳？
这里需要注意，当工作或生活中出现麻烦的时候，如果公司或个人的免疫系统此时恰好很脆弱，那么事态往往会恶化。相反，如果发生坏事的时候我们的免疫系统功能强大，那我们的防卫系统会将疾病踢开，使我们恢复健康。
如果我们明知自己不诚实却不去改变，那会怎样？如果我们仍不承认自己的错误，不说这是错的、这对我来讲是不正确的这样的话，那我们就是在玩俄罗斯轮盘赌，而我们赌博的对象就是我们的身体的、情感的、精神的健康以及我们的金钱。我们怎么也不会想到安然公司会成为心理神经免疫崩溃的引人入胜的案例，这让人感到多少有些伤心。
你容忍什么就会得到什么
现在我们来看一下每个公司都必须定期调查的第二个事实。"我们的员工有什么技术和才能？它们与市场需求之间是否有差距？"
几年前，在苏格兰的爱丁堡我出席了一个常务董事会议。当我能够听清当地口音开始注意谈论的问题时，我认识到："他们与西雅图的ＣＥＯ们有同样的问题。与伦敦、印第安纳波利斯、悉尼、芝加哥和温哥华的ＣＥＯ们也没什么两样。"都是普通的一类动物--人。
在我们开始解决问题，寻找解决办法和选择行动策略的时候，我们不可避免地会考察员工的个人业绩。我们是否拥有能成功地向客户提供产品或服务的能人？有意思的是，曾经与我一起工作过的很多领导--他们很大程度上都注重现实--仍希望少数人一夜之间就会奇迹般地成为能创造好业绩的员工。这让我想起一名客户曾对他的员工说："我不是在这评价你的工作，我是要知道你创造了什么业绩。"
第16节：使自己真实
我不知道你看过没有，至少我至今没亲眼看到过一个没有能力的人可以自然地成为有能力的人。
我们需要的是进行一次强势对话，也可能是一系列的强势对话，随后是严格彻底地执行我们制定的政策，并持续为员工提供支持。但是有一些人是无法挽救的，而大多数人却可以。绝大多数人会按要求做。也许领导们需要自问的最严厉的问题是："我的员工是在我雇他们的时候就没有能力，还是我扼杀了他们的能力？"
作为一个领导，你容忍什么你就会得到什么。如果没有回报，人们不会重复相同的行为。同样的情况也会出现在我们的家庭、婚姻和我们的友谊中。例如，你的孩子正在做什么？他们怎样打发自己的时间？结果怎么样？
你是否曾清楚地表达过你希望的结果、行为和态度呢？我很欣赏美国西南航空公司的董事长赫布·凯莱赫的看法，他说："我们准备着，包括从法律方面准备着，只要态度不好就辞退你。"
根据西南航空公司的员工手则，员工们很少因为梦游而受到指责。相反，他们把嬉闹和个性带到了工作之中。那么一家航空公司怎样避免员工的这种行为呢？那就是清楚地传达公司的期望。
在我与保时捷前总裁彼得·舒茨进行的所有对话中，他始终传达这样的信息："雇人雇态度，培训训技能。"彼得在很大程度上是成功的，因为他清楚他在为保时捷寻找什么样的工作态度。关键的问题是："在我们公司里，什么样的态度能使公司成功。"接下来的问题就是："在多大程度上我们的员工会表现出这种态度？"
使自己真实
如何把我们为公司探寻到的两种现实应用到作为个体的个人身上？其实通过个人的诚实检查："我的价值观是什么？我的实际行为与这些价值观有没有差距？"你已经实践了第一个事实。
我们需要对第二个事实做少许修正以使它更个人化，比如："我的技能和才智是什么？我的这些技能和才智与我在就业市场上，在工作中、在个人关系中的表现有没有差距？"
在斯塔兹·特克尔①美国芝加哥一家电台的节目主持人，作家，主要作品有《梦寻》、《断街》、《酸辛》、《工作》等--译者的《工作》一书中有一个叫诺拉的年轻女性，她描述了大学毕业后找到第一份真正工作时的激动心情。这是一家著名的大公司，她决心要把全部真实的自我以及自己学到的一切应用到手头的工作中。但问题是，她的同事们已经以婉转的或不怎么婉转的方式清楚地表示：如果她把自己的一切都带到工作中来，那就会破坏每个人的行为规则。
诺拉说--这只是我清楚记得的一部分，让我觉得像一阵冷风吹过--"几周内，每当我开车上班的时候，我都要在心里做好准备迎接这份对我来讲太小的工作。还不到一个月，我就对工作心不在焉了。"
心不在焉。
诺拉和她的公司要付出什么代价呢？在一个只能让她发挥可怜的一点活力的工作岗位上，无论是对她还是对她的公司都毫无裨益。也许现在的工作并不是适合你的位置，而且你也知道；或许工作只需你极小一部分的能力，而你想更多地发挥能力的努力被拒绝了；或许工作要求你完成的任务对你并无多大利益可言，或者超出你的能力范围之外。
也许你一直在告诉自己，现在的处境并没有那么坏：虽然这不是你梦想的工作，但你已经习惯了；实际上在这儿也挺舒服的。既有工资又有福利，而且还有一个每周去五次的地方。毕竟你才干了１５年，但为了给家庭提供一个遮风避雨的地方，你还可以继续坚持到那个时候。
如果你知道自己这么想，你心里会是什么感觉？
然而，你也有获得一点自由时间和体会不同职业的梦想。事实上，有些时候，你也宁可随便写写、读书、散步、做雕塑、教书，或者去画室工作，或者开铲车，或者在沙滩上卖贝壳--做任何与目前工作无关的事。
我的一个同事帕特·默里建议说："如果你想看到真正苦恼的人，就观察那些尚知自己是谁而在日常工作中迷失自我的人。"
如果仔细想想工作，你就觉得索然无味；如果你活着只是为了等周末，那你就真是处于苦恼之中。然而，通常我们效力的公司又都是正常的公司，那问题就是我们在公司中的位置错了，或者在工作中未能充分施展才能。也许与同事的一次强势对话能够为你打开一扇通向让你更加满意的新机会的大门。
第17节：需要我做什么
然而，如果工作不再适合你或不足以使你发挥才能，而且境况无法改变，那么除非你变成一个完全不同的人，否则就是你该离开的时候了。你再也无法忍受在一群精英中像个傻子似的坐着，或者可能像路边酒店里待宰的牲畜那样结束生命。
也许到了该把你信心的螺钉拧到该拧的地方，让自己发光的时候了。要让自己对公司有价值，要让自己对本职工作有价值。问问你自己：
我全身心投入的是什么活动？
需要我做什么？
如果你还在犹豫，那就再问问自己：
我个人为此付出代价是否值得？
正如我们所看到的，那些正在实践强势对话法则的公司、夫妻以及个人认识到的规则之一就是，如果没有人必须改变，但每个人都得进行强势对话。
当我们真实地面对自己和他人的时候，变化会在对话结束前发生。我们是谁，我们到底想要什么，需要什么，这种醒悟要发挥作用了：重新整理内心的思绪，清除内心的混乱，发现我们必须得走的路。
如果你知道自己选择的路需要你的生活发生剧变，那怎么办？
如果你认识到要走进一个更如意的生活，你必须完全改变职业方向，那怎么办？你也许会想："如果我要做我真正想做的事，我赚的钱就会减少。那我的家人会对简化生活、削减开支怎么想？其他人会怎么想？毕竟每个人都认为我现在是成功的。"
我对这些担心的回答，可以通过许多年来一直使我受益的对成功的定义表达出来：我的成功取决于"我是谁"与"我过什么样的生活"这两者的统一程度。
有一件事很清楚：为了争取达到这两者的统一，我们生活的质量在很大程度上取决于我们所提问题的质量--以及我们回答的质量。
如果经过深思熟虑能诚实地回答这些正确的问题，那么它们为你改变生活提供的可能性要比一个满意的折中方案多得多。作为一个领导或者夫妻一方，你必须首先为你自己回答正确的问题，然后才是公司。埃里克·埃里克松写道："有一些人在解决自身内心冲突的过程中，成为更多人的典范。"
那么什么是正确的问题呢？那就是能够确定理想未来的重大问题：
我将要去向何方？
我为什么要去那儿？
谁和我一起去那儿？
我怎么才能到那儿？
我认识到自己的全部潜能了吗？
我是否充分发挥了全部才能？
我现在的工作有没有价值，是否实现了这种价值？
我确定要去实现的哪些需求还未能实现？
阻碍我们提出这些问题的最大障碍是担心这样的心理变化--发现自我的恐惧，或者对发现自我的短暂性的担心。但是，现实迫使我们必须提出这些问题，因为它们能带来我们渴望的不同寻常的结果：它们能够在深层次上让个体发生积极改变，它们为我们提供了比以前更现实的发展可能。
公司、组织、家庭以及各种团体已经被一些个人改变了，被那些对自己公司发展道路和个人生活轨迹有着相当清楚认识，并且已经解决了这些问题的人改变了。我们对这些问题的回答，为我们提供了体验生活内容的环境。那么我们如何建立这种内部"环境"呢？就是要明确你的公司、你的家庭以及你的生活所能发挥的最大最好的作用。
在第二章中，我们将对这样几个问题做进一步说明。本章中，你已经开始关注你的现实，也就是从你的视角看到的玩具球的颜色。你已经清楚了自己的核心价值观，并就自己生活、公司以及职业的焦点问题开始与自己进行强势对话了。
在随后的章节中，你将学会一些技巧，借此可以了解同事、客户、伴侣视野中的现实。你将学习如何真正地去问--人们也会真正地回答。你将学会如何使他人也进行这样的对话，即能带来更清晰的认识、更亲密的关系、更完全的理解，有力地推动改变，使你们更紧密地团结在一起，不管你们的现实和未来理想现在看来相差多远。
2展现真我，进入强势对话
没有人必须改变，但每个人都得进行对话。
--戴维·怀特
第18节：展现真我
你是一个独特的、完全独一无二的个体。只有当你的行为能够忠实地代表你真正的自我，或是你想成为的自我时，你才能拥有自己想要的生活，做出你想做的决策，成为能发挥自己才干的领导。
强势对话中要真实，这要求你注意伍迪·艾伦①原名艾伦·斯图尔特·科尼斯本，美国著名喜剧演员和导演，主要作品有《香蕉》、《性爱宝典》、《沉睡者》、《安妮·霍尔》等--译者教导的第一条规则："展现自我！"
强势对话中，你必须谨慎地有意识地展现真实的自我，并使对话真实--起码你的那部分应该是真实的。
难道在对话中绝大多数人是相当不真实的吗？
我希望我能响亮地回答："大多数人都是真实的！"但是即使要求你承诺要在对话中诚实，实际情况也会令人非常惊讶。如果你听过我与一些员工的对话，从中你知道了他们对公司策略的看法，但是当上司在场的时候，你就会看到他们又完全改变了观点；或者一个婚姻不幸的人向你倾诉了他内心的苦闷，但是当他的配偶询问时，他却会说："没有什么问题。"面对这种情况，你也许像马丁·埃米斯那样得出这样的结论："毫无疑问，我们正游走在无争议的危险边缘。"
在新闻报道中，我们经常能读到某人"匿名讲话"。一种近乎病理状态的匿名和不真实是许多人生活的内容。一位朋友的母亲最近去世了，这位朋友说："我母亲从来不把她苦难的日子和她与我的问题说出来，我觉得自己并不真正了解她。"如果我们不能把苦难告诉给最亲近的人，如果我们不能像讲述成功那样诉说我们的失败，那我们有多真实呢？
真实不是你拥有的东西，而是你选择的东西。
艾丽斯和加里的故事
一次６２秒的强势对话打动了我的朋友，使她开始展现真正的自我，开始改变她的生活。
我的这位朋友叫艾丽斯，大学毕业后，她嫁给了一个叫加里的优秀男人。加里在法律学校上学，艾丽斯在一所高中教书。在法律学校的学习过程中，加里感觉到所有促使自己学习法律的动因--得到承认、一定的社会地位、丰厚的经济收入、父母的赞同都是错误的。而且他最初到法律学校读书的浪漫幻想与现实的差距太大了。事实上，他发现自己根本不喜欢那些课程，而且他对法律也没有真正的学习愿望，所以他转而与艾丽斯一起教书。加里的父母十分失望，特别是加里的母亲，她曾经把艾丽斯拉到一边说："你会看到，他总是半途而废。"但艾丽斯总会站在丈夫的立场上为他辩解开脱。
征兵的时候，加里参加了空军。艾丽斯也不再教书，随着丈夫在各个基地搬来搬去，接着他们有了自己的孩子。几年后，加里又十分向往农场生活，所以军队工作结束后，他和艾丽斯又搬到了中西部，在那里加里帮助双亲照看他们的小农场，他期望在父母年迈的时候进一步扩大农场的规模。
随着经营农场的现实越来越清晰，加里又开始躁动了。他的理想化的诺曼·罗克韦利安①电影《诺曼·罗克韦利安的世界》中的人物--译者式的农场想法与现实没完没了的家务事、漫长日月和微薄的收入差距太大了。加里又有了去大学教书的念头，幻想在大学校园里，沉浸在学术氛围之中。于是，这个现在已经有了两个男孩儿的家庭又搬到了俄勒冈州，那里的一所大学为加里提供了奖学金，可以帮助他完成进行新尝试所必须进修的学业。
然而三年的课程学习中，艾丽斯发现加里已经一年多没去上课了。相反，当艾丽斯上班，孩子们上学之后，加里一直往家里溜。他的老毛病又犯了。这次，他的尴尬是可以理解的。他解释说在可预见的未来，对他来说最好的计划就是呆在家里，做做饭，搞搞卫生，管理一个忙碌家庭必需的没完没了的活，而且最重要的是，孩子们放学一回家就能看见他们的父亲在家里。他发现自己当一个"家庭主夫"很开心。
那时加里和艾丽斯参加了一个为３０岁夫妇开设的周日学校。大约一年后，有一次学校为他们安排的星期日课程的话题是谈婚姻中女性的角色问题。主持讨论的人读了《圣经》中的一些内容，建议女性应该呆在家里，往坛子里装油、织布或是挂起橄榄枝装饰家居。这时，艾丽斯站起来做了热情洋溢的讲话，她说在《圣经》写出来的当时，也许它是有意义的。但是现在事情完全不同以往了。女性自己也有了许多独立的观点，而且众所周知，尽管加里和艾丽斯的家庭角色已经完全颠倒了，但他们感到很快乐。艾丽斯的观点得到大家长时间的起立鼓掌，坐下后她对大家的反应很满意。
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