管理要为经营服务

管理要为经营服务

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时间：2012-06-07 15:23

如果一家企业的管理水平超过了经营水平，这家企业一定会走向亏损。

管理只对绩效负责

在管理实践中，管理只对绩效负责，但人们却常常会犯错，经常出现三种现象。

第一种现象：只关注付出，不关注结果。在企业中，我们会常常听到这样的说法：“我付出了这么多，没有功劳，也有苦劳啊。”“我没有惊人之举，但是我也是流血流汗的呀。”等等。人们往往只关注自己对企业的付出，但是不关心这样的付出是否真正产生绩效，人们的衡量标准往往不是效果。所以，我们常常看到的管理结果是熬年头的人、有苦劳的人得到肯定和重用。如果管理只对绩效负责的话，结果就不应该是这样。

第二种现象：只关心态度，不关心能力。我刚讲课的时候问大家，管理中你是要能力还是要态度？大家都说“陈老师，两个都重要。不过呢，态度决定一切。”

中国的传统习惯是只关心态度，不关心能力。很多企业都存在这样的情况：能干的人累死，不能干的人活得挺好。据我考察，超过50%的公司考核的是态度，比如很多公司考核出勤率、考核打卡。可是，从不迟到早退的人，并不一定意味着有绩效；偶尔迟到的人，却不一定没有绩效，但这种人往往得不到重视。这是中国传统管理中最糟糕的现象之一，没有能力的人，怎么能产生绩效？

第三种现象：德与才你要什么。我在讲课时，会经常向管理者提问：“你需要什么样的人？”大家都说“要德才兼备的。”中国能称得上德才兼备的人，一共就那么几个，我们要尊重和接受这个事实。我们必须明白，才干才能产生绩效，品德需要转化为才干，才能产生绩效。从这个意义上讲，我更注重对才干的评价。

人的品德，在大是大非面前才能得到考验。人都会犯错误，因此我们不能在人的品德上下赌注。我给大家一个建议：管理中要让人没有机会犯错误，而不是看人会不会犯错误。在两个时间点上，德比才重要：第一个时间点，在招聘人的时候，不要先看才，德要排在前面，因为德只能选择不能培养；第二个时间点，提拔人才的时候，德也比才重要，一个人到了更高的岗位，一定要有好的心理素养，要能承担责任。如果他肯承担责任，我们不需要担心他的能力，因为能力是可以培养的。

管理是一种分配

我一直提倡，管理是一种分配。事实上，管理很简单，只需要做一个分配，即分配权力、责任和利益三样东西。管理者只要把这三样东西分成一个等边三角形，就可以把管理做好。

现在，我们的企业在分配权力和利益上进步很大，但还存在许多问题。有的管理者喜欢把权力和利益留下，把责任分出去；有的管理者把权力留下，把责任和利益分出去；有的管理者把这三项都留在自己手上，根本不做分配。这些管理观点都是非常错误的，没有把这三样东西分成等边三角形。

基于责任所做的权力和利益分配，是最合适的管理行为。在管理中，一定要把责任分下去。没有责任的分配，是不会产生更大绩效的。培养人的重要方法不是给他职位，而是给他责任，没有责任，人就无法真正激发出能力和热情，无法真正发挥作用。帮助他实现这个责任，这个人就培养出来了，管理才会发挥实际的功能。

管理始终为经营服务

管理始终为经营服务，但要搞懂两点：第一，管理要做什么，由经营决定，不是由管理决定；第二，管理水平不能超过经营水平。

中国企业在管理上存在一个很大的问题：优秀的人都在做管理，不优秀的人都在做经营。国外企业倡导领导做仆人，管理就是服务。管理不为经营服务，是最大的浪费。管理者要有两个能力，经营的能力和管理的能力。很可惜的是，绝大部分中国的企业家管理能力很强，经营能力较弱。我们在调研中发现，有些企业的员工满意度非常高，但行业排名却在中等以下，这是因为这些企业的管理水平太高。

管理要始终为经营服务。比如，在经营上选择薄利多销时，管理上就要选择成本管理和规模管理。例如沃尔玛，第一，它的采购成本永远比全行业低5个百分点；第二，它确保现场失窃率在全行业低5个百分点。它在两个地方各得了5%的利润。薄利多销，取决于企业在管理上是否做到了为经营服务。

管理并不取决(续致信网上一页内容)于管理本身，一定取决于你的经营在做什么，如果企业的管理水平超过经营水平，这个企业一定会亏损。

我在家电行业里工作超过十八年。2000年，我写过一个报告给所有的家电企业，当时国内所有家电企业都在低价销售的基础上，开始了流程再造。我说这样做是错的，这么做一定会全行业亏损，结果2001年家电全行业都是亏损的。中国的家电企业为什么容易亏损，并不是这些企业的管理不行，而是这些企业的管理水平太高了。

德鲁克对企业的描述一共有三句话：第一句话，企业就是创造顾客；第二句话，企业最主要的功能只有两个，销售和划分；第三句话，管理只做两件事，降低成本，提高效率。他这样讲的原因，就是管理一定要符合经营。

我以同样的理由，担心很多企业的管理培训，他们常常在不自觉中就犯了错。我刚当管理学老师时，因为年轻资质储备不够，就花大力气把领导学讲透。有个老板对我说：“陈老师，你的课讲得太好了，也到我们公司讲讲吧。”我说：“我只会讲领导学。”他说：“没关系，我们员工都想见见大学老师是什么样的。”为了这个朴素的原因，我就去给他的500个员工讲了领导学，讲的人和听的人都很开心。

一个月后，这个老板对我说：“陈老师，这个课讲坏了。”

我知道肯定坏了。其中300个人听了我讲的领导特征后，发现他们自己也具备这样的特征，原来很崇拜这个老板，现在不崇拜他了，不听话了。在那次课上，我对领导力、领导的性格、行为特征等分析得很透彻，剩下的200人都在分析这个老板的行为，工作也没法做了。

我的错误就在于培训过度，给他们讲的东西超过了他们的职位。这也是我常常不接受邀请讲课的原因。当我讲完课之后，他们发现最糟糕的事是“没让他当总经理”。所以，这个课就是讲坏了，给员工的培训，超过了员工所承担的责任。