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写这篇文章大概是被纯银的这篇《周报的逻辑·续》的前戏挑逗出了欲望吧！ 我特么能够体会哪些被周报折磨的抓耳挠腮的苦逼的工程师orPM们，原因是从一年前我TMD从写周报变成了写日报并且一直持续到现在。所以如果你觉得自己骑自行车不小心被卡在了没有井盖的马路上已经很倒霉，那么相像我走路都一不小心走到粪坑里面，你可以欣慰的笑了。 我们大约是在去年这个时候，开始的一个创业项目，当时团队成员有来自包括腾讯、迅雷这样的大中互联网公司、也有来自于几十个人的小公司、给人感觉就是彪形大汉加未成年儿童共同抬轿子；大家对产品开发流程、管理制度、团队文化的理解各不相同并且各持己见。 同时我们为项目定了两个Deadline， 10月15号和12月15号的产品Release。当时只有产品方向和大概的未经需求分析的项目范围。 当时的情况就如同3天后就要征战达喀尔拉力赛但今天刚把汽车改装好一样。我们即使相信我们的改装技术并且自信我们最终夺取名字的能力但毫无疑问当时的团队面临三个主要调整 1：磨合；2：互信、3：目标达成。 磨合：吃喝嫖赌等团队一定是使得团队尽快熟悉和磨合的方法，但遗憾的是后两种都是非法的；并且前两种也需求时间和金钱。所以我们当时的策略是1：鼓励沟通，当时的办公环境就借用了一个偌大的培训室，所以人员面对面坐着会议室里面，一个人说话所有人都能听到；所有会议能够在培训室开的尽量在培训室开。2：鼓励碰撞，在一个非创业公司，我并不太鼓励面对问题如大了鸡血似的PK和争执，尤其是在公共场合。虽然说讨论和理性的争论是暴露问题和获得解决方法的良好手段，但是在一个由特别注重Face的中国人组成的团队中，和谐的团队和私人关系一定是顺利推动项目并降低合作壁垒的最好方式。但是，我们没有这么多时间平顺的磨合，只有选择通过强硬方式掰掉每个人在磨合中的角刺。3：第一时间暴露问题，工作中的问题隐藏不良情绪的累积就如果给一桶燃烧的汽油加上一个盖子，换来的是能是爆炸，所以在磨合阶段我们并不鼓励大家独自想办法却解决问题，而是遇到问题更快的分享问题，但为了防止不经思考的提出问题，我们也要求在提出问题时要有自己的解决方案。 磨合其实是建立互信的前奏，这种磨合是整个团队建立信任的手段，然后上下级之间的互信建立显然有其独有的手段和方法。我记得几年前曾经在《程序员》杂志上写过一篇文章是关于向上管理的。在我们团队中，大部分人是缺乏和领导积极沟通的勇气的。然后对于刚刚形成的上下级关系，主管对下属的工作能力是缺乏有效认知的。而主管一般都是通过工作任务的结果（效率和质量）来进行判断。举一个例子：主管A同时分配3个任务给下属B、C、D。 这三个任务难度相当工作量一直。B完成后就完成了，等着A继续分配任务；C完成后，汇报A自己的任务已经完成；D完成后告诉A自己的任务完成的结果是什么；并且要求A给予更多的任务。如果这三个下属维持此种沟通方式一个季度，可以肯定这三人季度的考核结果一定是反过来。为什么？D这种沟通方式使得领导尽快的知道了工作的成果，并获得了更多的工作机会，通过持续的良性循环，就可以让领导尽快认识自己的能力和增加自己的经验。最终获得领导的信任。所以积极主动的向上沟通是建立上下级信任的一条必经之路。而日报或者是周报其实是这种沟通的一种形式。尤其是对讷于言而敏于行同学们。写报告总比当面沟通来得容易。 对于中层干部的周报，如果周报的信息只起到建立信任的作用那显然是不够的。此时的周报更重要的是沟通目标达成结果的工具。 计划能力和利用资源达成目标的能力是管理者的两个关键能力，相对于年度计划和季度计划，月度计划相对来说是具有严格可执行性的计划。所以周报应该是对月度目标进行管理、跟踪、汇报的工具。我们见过各种各样的周报，例如：记流水账的：罗列这周完成了哪些工作，下周计划完成哪些工作。这种周报对管理者来说，多是看得一头雾水的糊涂账。因为根本无法看出来我这周做了这项工作对核心目标的贡献，对核心进度的推进。比如：我说我这周打了2000个电话，联系上了500个客户。这件事在高层管理者看来就是废话，如果我说这件事的作用是实现了100个销售机会，使得3000万的销售目标进展了5%，他在高层管理者才有意义。因为高层管理者没有这么多闲工夫看你做了哪些工作，那更看重的是核心目标得到了多少程度的推进和完成 基于以上的考虑，在当时的团队中，我们修改了日报的模板。并要求团队中的Leader和骨干使用该模版来汇报工作。
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