你的员工有多棒: 把“问题员工”打造成金牌员工

你的员工有多棒: 把“问题员工”打造成金牌员工 作 者 [美]V.克莱顿·谢尔曼 书籍简介 管理工作中最棘手，最让人头痛的就是对问题员工的管理了。每一位经理都是渴望取得成功的，但是那些不能或者根本不愿意好好表现的员工却拖了经理们的后腿。他们的消极想法和糟糕表现与经理的期望相去甚远，以至于在经理和这些问题员工之间会产生几乎不可解决的沟通问题。经理在面对日常工作压力的同时，还要腾出手来解决一大堆额外的麻烦。”“这本书的初衷就是帮助经理们解决管理问题员工的难题，让他们的公司摆脱那些无动于衷的人。”...

第一部分：反败为胜 只拿着一张通知书，他就被学校送回了家。他只读到四年级，他的老师就认定他“没有学习能力”。他无法集中注意力，不能流利地阅读，也不能与他人和睦相处。他的母亲别无选择，她只有自己教育她九岁的儿子。没有学校的帮助，也没有任何别的帮助，但她发誓要证明老师是错的。 前言 序言 发现不足 失败乃成功之母 与“失败者”的绰号斗争 失败让你获得新的认识 比伟人更伟大 失败的幸福 生活是个万花筒 本章小结

第二部分：谁是问题员工 几乎每个经理都会遇到至少一个问题员工。在全国各地的会议上，我都能听到处在领导位置的男男女女们对问题员工不绝于耳的抱怨。他们因为对这些部门中的坏东西、受人鄙视的家伙和被排挤的坏蛋束手无策而感到沮丧和烦恼。 定义问题员工 缩小定义范围 问题员工造成的损失 决定采取行动 问题员工管理调查表与行动计划书 作为管理训练的工具 问题员工管理调查表(1) 问题员工管理调查表(2) 问题员工管理调查表(3) 问题员工管理调查表(4) 问题员工管理调查表(5)

第三部分：积极预防八步法 在本章中，我们将集中讨论积极预防问题员工的八步法。这八步过程的纲要列于图1。在本书的第七章，你还将看到另外一个八步法，这是为了积极训诫问题员工的一种方法。 招聘好员工(1) 招聘好员工(2) 熟悉环境 解除迷惑(1) 熟悉环境 解除迷惑(2) 正确地安排员工 “使用”员工 工作制度和职业管理 提供在职教育 给予持续的反馈 历数行为后果 我讨厌工作情况评估 管理者应该听从吗 糟糕的制度还不如没有制度 论证合法性 在工作情况评估中的自我评价案例 剩下的10%该怎么办 是的 但是…… 本章小结

第四部分：但是我喜欢执行计划 工作计划是一个比工作情况评估更为有效的制度。它是依照目标制度进行的一项管理，但是这项管理没有设计糟糕的目标管理制度中常见的大量额外的案头工作和其他无用的实践工作。 职位聚焦 工作计划 进展审查 发展计划 问题员工积极训诫八步法 进行劝告员工的谈话 资料！资料！资料！ 执行你的行动安排 监督改进情况 与员工进行有效的交流 让员工感觉到你的诚意 交流范式 外部环境中的障碍 提问：用漏斗筛选信息 倾听：为交流使用调音润油 本章小结

第五部分：特殊问题与特殊对策 本书已经阐述了适用于几乎所有问题员工案例的一般管理方法，但对于一些极其特殊的问题，管理者仍需要利用特殊的方法来应对。在本章中，我们将会简要探讨五种特殊的问题员工及相应的对策。 情绪紊乱者 缺勤与酗酒(1) 缺勤与酗酒(2) 滥用成瘾药物 意外事故倾向 正式纪律处分 “火炉”规则 累进式纪律处分 会被否决的纪律处分行为 员工意见 惯常纪律处分措施 终止雇用合同 员工签字日期总经理签字 本章小结

第六部分：压力谈话 最后的努力 我们下面将要探讨的这种技巧名为压力谈话，但其实是你争取让员工改善工作表现和行为举止的最后一次努力。这次谈话之后，你将最终做出员工是留是走的决定。这种方法与一般的工作谈话有十分明显的不同，后者是对话性的，气氛比较轻松。 压力谈话的前提条件 压力谈话的七个步骤(1) 压力谈话的七个步骤(2) 当面对质(1) 当面对质(2) 耐心听完员工所说的实情 空谈和谎话(1) 耐心听完员工所说的实情 空谈和谎话(2) 明确问题所在 找出解决办法(1) 明确问题所在 找出解决办法(2) 达成一致 得到许诺(1) 得到许诺(2) 本章小结

第七部分：解雇员工 解雇员工是管理工作中最难做的一件事，管理者大都不愿意做这件事情——事实上不是不愿意，而是根本就拒绝去做。我曾经作为管理顾问为遍及北美和欧洲的上千家公司提供过服务，几乎毫无例外的是，我每次都会听到这样的故事：尽管经理表示出了要解雇一名员工的意愿，但就是不能鼓起勇气来做这样的事情。 经理为什么不解雇员工 解雇员工的哲学 “朝前走 开创属于我自己的生活” 解雇程序 为别人着想 解雇过程 快刀斩乱麻 注意对别的员工会产生什么样的影响 分析总结错误 合法操作 雇用自由原则 法律程序豁免 不正当解雇(1) 不正当解雇(2) 保证你不犯错误的几个关键性法律问题