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潮宏基的黄金管理法则(5)
www. 2010-07-10 09:16
黄淹平：潮宏基工厂的生产效率高，同我们员工流动率低有很大关系。员工赚钱越多、越稳定，在一个厂做的时间就越长;手工业这种活，做的时间越长，技术就越好。我们的员工满意度调查显示，满意度最高的是那些曾经在深圳和番禺做过，后来到潮宏基的员工;其次是在潮宏基工作了几年的老员工;最低的是新加入的员工，因为他们技术还不熟，收入比较少，而且也没有和同行的对比。潮宏基骨干员工平均厂龄在5年以上，这个比率远远高于同行。员工整体技术水平高，人均生产效率自然高。 潮宏基的这种管理方式，可以在其他企业复制吗? 林军平：潮汕自古有一种信任文化。我最初做生意缺钱的时候，父辈的一些朋友借钱给我渡过难关，连借据都没有要一张。他们借给你，完全就是因为相信你的人格。你可以骗人，但只能骗一次，因为下一次所有人都不再信任你了。所以，在潮汕文化下做事，首先必须想到怎么让人信任你。潮汕人的信用文化很传统，也很顽固。比如，尽管我是学财务出身的，可是现在如果有朋友向我私人借钱，我还是不好意思开口让人家写张借条。我觉得我们的管理方法可能在其他企业无法复制，因为那些企业所处的氛围和我们不同，单个企业很难改变大环境。 黄淹平：我们的管理制度同我们厂本地员工较多有关。人在家乡都会比较注意自己的名声，更顾及自己的面子，铤而走险的人少。在我们工厂打工的都属于汕头人中比较老实的，那些敢于冒险的汕头人，或者走出家乡，或者自己做老板。而深圳和番禺两地的工人90%以上都是来自全国各地，一般来说敢走出家乡的打工者胆也都比较大。 链接 这是一个非常有趣的案例，在偷盗成风的广东黄金珠宝首饰加工业，地处汕头的潮宏基却能独善其身，比较理想地解决了员工偷盗的问题。潮宏基的成功，是因为潮宏基工厂相对特殊的地理位置(其他工厂大都在深圳、番禺)，抑或它们产销一体、拥有自主品牌，还是因为它们自成体系的管理方法，这的确值得我们深思…… 潮宏基概况 潮宏基珠宝有限公司的创始人是1972年出生的汕头人廖创宾先生，他十九岁就开始跟随父亲到东北做黄金首饰的批发和零售。1997年，廖创宾开始创建自己的品牌——潮宏基珠宝，在全国主要城市开设首饰专柜。最初，潮宏基的产品通过深圳和番禺的工厂进行贴牌生产。由于消费者的鉴赏水平不断提高，对款式、品质、售后服务的要求越来越高，1999年潮宏基开始在汕头开办自己的加工厂。 潮宏基工厂的管理者 林军平：1971年出生于汕头，潮宏基副总裁，是创始人廖创宾的好友和妹夫，中山大学EMBA.1992年财务中专毕业后，自己做生意，兼帮廖创宾创业。1999年入股潮宏基，先后担任行政人事部经理、生产事业部总监等职，负责公司产品研发、采购、生产以及物流管理。 何文波：1970年出生于广东揭阳， 林军平的中专同学，潮宏基珠宝镶嵌分厂厂长。1992年曾做过企业会计、房地产和贸易工作，2000年应林军平邀请加入潮宏基，帮助筹建镶嵌分厂并担任会计，2003年担任厂长。 黄淹平：1968年出生，江苏丹阳人。潮宏基素金分厂厂长。在江苏技校毕业后，九十年代初在香港人创办的深圳万雅首饰加工厂从事模具设计等技术性工作，后转为管理层，成为设计部门负责人。2003年，被林军平请到潮宏基组建素金首饰分厂并担任厂长。 黄铁鹰的点评 这个发人深省的案例提出的问题远远多过它的答案。它鲜活地揭示了作为“世界工厂”的中国劳动密集型加工行业的工人现状，以及他们的道德和法律意识。这种工业盗窃并不只是首饰加工行业的个别现象，很多行业都有类似情况，比如在一些地区的电子厂周围到处可以看到收购电子元件的电话号码。公安机关也曾破获整条生产线员工一起协同盗窃零件出来组装成品出售的案件。这种现实是中国企业管理者必须面对的，也是快速进入工业化的中国必须付出的社会成本。 潮宏基的案例告诉我们，企业家和管理层其实也是环境形成的原因之一。潮宏基员工没有偷盗习惯固然同该厂孤零零处在汕头有关，但同潮宏基的一系列科学管理方法也有关，两者相辅相成，缺一不可。较晚进入加工行业的潮宏基，完全可以像同行一样采取搜身的管理制度。如果潮宏基一直按着番禺来的厂长的管理方法，或者如果潮宏基当初把工厂也建在深圳和番禺，潮宏基能否发展出这套高明的组合拳? 然而，潮宏基偏偏把工厂设在没有黄金珠宝首饰加工业的汕头，他们最初选址的理由简单得不能再简单：“因为总部在汕头，加工的东西贵重，工厂放在一起好管理。”当时谁也没有想到这个不方便的厂址倒成为远离盗窃文化的屏障。我认为正是这道屏障，潮宏基才能发展出这套相对人性化的管理制度和方法。这种偶然性一定会使那些想在这个案例中学到制胜法宝的人感到很丧气，因为这个偶然是无法学习的。 不仅如此，潮宏基先是销售起家，有了品牌和渠道后，再进入加工环节，因此潮宏基的工厂才能做到淡季不淡，员工的收入才能比同行既高又稳定。毫无疑问，这是潮宏基员工稳定和自律性强的重要基础。然而，这又是大多数首饰加工厂所不能学的。 看到这里，人们会问：一个偶然因素起决定作用的成功案例别人怎么学? 其实，这是商业案例研究的最大误区!现实世界中所有的真实案例都不具备普遍意义，因为所有的商业成功都有偶然性。很多成功企业被人们津津乐道的战略和方法往往来自于环境所迫。就像潮宏基的不搜身制度一样，并不是起源于管理者的主动思考，而是潮汕本地员工不愿意被搜身，逼着管理者想出别的管理方法。这同沃尔玛最为人们羡慕的物流系统一样，也不是源自于创始人的高瞻远瞩，而是因为沃尔玛起家的那个小城根本没有物流公司。潮宏基如果当初在深圳和番禺建厂，很可能就不是今天这个样子。这就是为什么在资讯如此发达的地球村，案例研究人员几乎是用显微镜和手术刀来观察和分析成功的商业实践，可是商业社会诚惶诚恐“学习雷锋好榜样”的实践却如此让人失望：半个世纪过去了，谁学会了沃尔玛?谁又能阻止丰田车的攻势? 其实每个企业和每个人一样，都是独特的。一个人的命运既取决于先天因素，也取决于后天因素。企业同样如此。因此，切合实际的案例分析不能回避每一个企业的特殊DNA，否则就会造成误导。我们绝不能想当然地以为我们能一模一样地复制成功企业的做法。实际上，在学习别人的时候，我们首先应该知道哪些是不能学的，然后才能更专注地学那些我们能学的东西。 |
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