把企业的战略渗透在一线

 

        把企业的战略渗透在一线

 

 

 

 

随述；

 

亚当·拉申斯基（Adam Lashinsky）在Inside Apple一书中披露了苹果公司的成功秘诀。上周，一则有关该书的评论让我颇有感触。该评论总结了苹果公司的与众不同之处：坚持以产品为中心、执行的文化，以及卓越的营销引擎，向消费者传递苹果产品的独特魅力。

 

　　但是，该评论还指出：“许多管理者都声称他们也拥有相同或类似的目标，而他们与乔布斯的苹果公司不同之处在于，苹果公司似乎真正做到了这些。”

 

　　并不只有苹果公司做到了。宜家（IKEA）是有史以来最成功的家具商店之一。大多数管理团队都了解宜家的模式，而且许多家具公司也在设法仿效宜家，但到目前为止，谁都没有成功。宜家的不同之处在哪里？宜家致力于执行，并坚持自己的模式。

 

　　虽然我们一再听到世界各地的管理团队描述自己的志向和挑战，但这个课题——每天真正落实自己的战略——仍是我们当前面临的最重要的商业挑战。战略并不是要创造新的事物，而是真正实现既定目标。企业必须将成功的战略转化为一线活动，并且每天在各个地方做好这些活动。

 

简而言之，战略就是日常活动的变革能力。

 

　　“日常活动”是指每天都会发生的普通工作。但是如果公司的日常活动能够反映公司的战略，你就能改变公司。因此，我在与公司合作时，总是关注管理者是否将战略转化为一线日常活动。

 

与一些管理团队进行的交流。

 

　　星期一：与亚洲一家领先消费品公司的负责人举行视频会议。他们在亚洲是赢家，在其他地方也是如此。我问他，如果公司CEO把过去十年的成功归结为一点，那会是什么？他回答说，是公司的培训项目，这些项目完全致力于建立一种极度重视执行和实现目标的文化。

 

　　星期二：与一家跨国医疗保健公司的新任CEO会谈了两个小时。我问他为什么要做这份工作？他的回答说：“这是个绝好的机会，我能专心做我最擅长的事了——让员工真正做他们说过会做的事。没有什么重大战略问题是不能解决的，关键是要专注和执行。”

 

　　星期三：与北欧一家消费品公司开了一天的研讨会。对公司低绩效问题讨论了两小时后，他们总结说：“我们赞成公司执行委员会提出的所有这些计划，而且在启动这些计划时我们也是满怀期待和热情。但是，几年来，我们真的一直在执行这些计划吗？还是我们已经厌倦了这些计划，又另起炉灶了？”

 

　　星期四：与欧洲一家办公服务公司的CEO会谈了两个小时。我们讨论了他所有的计划，它们制订得都非常合理。然后我问他，在实施过程中，他认为面临的最大问题是什么？他回答说：“所有事情都时好时坏。我们做得好的时候，真的是很好。但在多数情况下，说实话，我们只是在凑合。”

 

　　成功的秘诀其实很简单。卓越公司的管理层会着重关注几个方面使自己区别于竞争对手，把这些方面转化为一线日常活动，确保公司支持这些日常活动，并且收集大量客户反馈，不断改进日常活动。

 

　　我的同事克里斯·祖克（Chris Zook）和我将上述组合称为“卓越的可复制模式”（Great Repeatable Model，参见本刊2011年12月号《复制你的差异化》一文），正是它将卓越公司和优秀公司区别开来。

 

　　通常，优秀公司也拥有和卓越公司相同的理念和竞争意图。但是，它们并不是在任何地方、任何时间都坚持这些理念。它们启动重大计划，在一些地方大获成功，但在其他地方却以失败告终。于是，它们提出新的更好计划，但这些计划同样没有得到彻底执行。

 

　　我们研究发现，80%的管理团队确信自己传递了一个卓越的价值主张，而只有在8%的情况下，他们的客户认为自己收到了一个与众不同的价值主张。造成这个问题的原因之一，就是公司没有能够坚持落实自己的理念。

 

　　我们从中能够得到什么启示呢？要获得可持续成功，公司不一定要提出新的重大理念，而是应该支持并践行少数几个简单的理念，并且公司管理层应该在多年时间里坚持把这些理念放在首要位置。