理论研究：有效管理市场与研发的接口
理特管理顾问有限公司董事经理 吴从坚
在理特公司与全球企业的工作接触中，常常会听到企业领导抱怨“我怀疑公司的研发投入有相当一部分没有起作用，但我不清楚是哪些……”另外，许多企业领导也对公司的创新能力感到失望，因为公司除了产品线扩展之外，很难产生其他具有明显商业效益的创新。
企业领导门很自然地会把企业创新能力差、研发资金利用率低的根源归于企业研发部门。这种观点通常会导致研发机构遭到改造或分拆，尤其是集中性的实验室被分拆到各业务部门，并且将许多研发决策(包括技术投资决策)下放到各业务部门。
但是这对研发部门是不公平的。越来越多的企业开始意识到一个企业研发的绩效不仅仅是研发部门的事情，而是由企业整体流程运作有效性所决定的。高效的业务流程需要所有参与部门和人员间的平滑无缝的接口，创新流程也不例外(如下图所示)。
图 1理特公司的企业创新管理模型
以上创新流程中两个关重要功能—市场(营销)和研发之间的接口是影响企业创新绩效的关键点。近些
年来许多企业将研发分散到业务部门中以提高研发人员对市场的理解和改善市场/研发接口。然而在我们的咨询工作中依然发现，相关人员尤其是研发部门对这个接
口的质量的长期不满。研发人员常常认为市场部门没有真正充当“领航员”的角色，从而不能为研发提供方向。
关于市场/研发接口管理的研究著作可以装满一个图书馆。每个有关的角度都被研究过，尤其是从企业组织和文化方面，而且研究人员对于问题的起因也进行了详细分析。
但是直到最近人们才将管理的重心集中在业务流程上。在本文中，我们从流程管理的角度再来分析市场/研发接口的问题，仔细研究在每个创新流程中，市场和研发的接口怎样才能配合得最好、存在什么问题、有什么样的解决方案。
为此理特公司进行了一项覆盖创新管理13个特定流程的全球范围内的调研(见图2)，并从六个“视角”来调查这些流程：
◎功能角色和职责
◎接口有效性
◎接口问题
◎潜在障碍
◎改善接口的组织机制
◎促进接口高效运作的管理实践
图 2理特公司关于市场/研发接口的调研(针对13个创新流程)
功能角色和职责
市场和研发在创新流程中有多种形式。例如，它们可以以合作伙伴的形式在流程中占有同等重要性；或者其中之一扮演主导的角色，另外一个扮演支持的角色。在极端情况下，流程甚至由市场或研发两者之一主宰，而另外一方则很少参与或不参与。
当
然多数情况下市场和研发的职责分配仍然是传统式的。大多数企业(占所有调研反馈的64%)提倡市场和研发在产品开发项目评估中享有同等分量；建议研发和市
场在以下流程中占有同等分量的企业比例为：创新性新产品创意的挑选和评估(56%)；全新产品创意的产生(54%)或产品扩展(52%)；研发创新和高级
开发项目的回顾(52%)。
在调研中我们发现，部分企业认为创新过程中的某些关键流程被视为研发部门或市场部门所独有的，如市
场部门负责产品战略和生命周期制定、发现竞争对手产品的趋势，而研发部门负责研发项目的挑选、技术战略的制定等。我们认为这样的职责分配是不合理的，因为
它阻碍了各种经验和想法的互相渗透和分享。没有研发人员的积极参与，一个公司怎么能制定出在市场上取胜的产品战略？而如果不将技术战略产品战略联系起来，
企业怎么能就核心技术和外包做出正确的决定？如果没有项目研发人员证明其可实施性，一个产品的生命周期计划怎么可能有效？
在一个整合良好的公司，所有以上的13个创新流程都是通过市场和研发平等的合作关系来管理的。
接口有效性
对市场部门与研发部门接口有效性的调研表明，多数企业觉得其设计到长期因素的上游流程中的市场与研发的接口不有效或非常不有效。这些流程包括基础研究领域的选择、技术战略的制定、研发项目的选择、产品生命周期计划的制定等。
相反，多数企业认为其涉及目前或短期因素的流程中市场部门与研发部门的接口相对有效或很有效。例如产品扩展和改进创意的产生、产品开发项目回顾、批准新产品技术说明、研究竞争对手产品趋势等。
事实上，受研发驱动的流程比受市场驱动的流程存在更多接口问题并不是巧合。研发通常需要大量市场信息，而市场部门却很少能够提供。从我们的经验看来，以下因素部分说明了研发部门的需求为什么得不到市场部门完全支持。
◎两个功能间的时间范围不同：市场人员经常就当前产品业绩进行判断，涉及的时间范围比研发小得多
◎市场部门不太情愿卷入到技术问题中，或是因为缺乏理解，或是因为缺乏兴趣
◎关于市场部门对研发流程的输入没有明确定义：即市场部门明确的职责、具体的机制、与研发部门就长期性事宜进行对话的必要的压力
◎市场部门一般不愿承担不确定的长期问题而带来的风险，通常表现出市场比研发更倾向基于结果进行判断(管理层更不能忍受市场的失败，但可以忍受一定的研发风险)
接口问题
我们的研究表明，市场部门和研发部门虽然确实有一定程度的交流，但他们常常不能真正的站在对方的角度考虑问题。调查反馈表明，有四个流程尤其需要加强：全新产品的开发创意、产品扩展和改进的创意开发、创新产品创意的挑选和评估、研发创新和高级开发项目。
市
场和研发部门不能真正地站在对方角度考虑问题的一个原因是其中一方认为某些工作是自己的事情，因而应由自己控制。市场部门被认为在产品战略相关和产品生命
周期计划相关的问题上具有支配趋势，而研发部门则在技术战略、基本研究领域的挑选、研发创新和高级开发项目上具有支配趋势。
潜在障碍
以上许多问题都存在着某些组织和文化方面因素，而我们的调研也反映了这些因素(见下图)。“市场人员和研发人员间缺少工作轮换”和“长期以来某项功能在公司文化中占优势”被视为导致问题的关键因素之一。
图 3导致研发部门与市场部门接口问题的主要组织和文化因素
研发表明，快速消费品公司的技术人员倾向于低调，按要求做事而不做太多争论，因为他们坚信他们的公司是面向市场、市场驱动的。相反，业务由技术或工程驱动公司，其市场人员倾向于跟随–有时甚至模仿他们在技术部门工作的同事。
我
们的调查还表明，业务流程的缺陷是导致市场/研发部门接口问题重要起因(见图4)。即使以上列出组织和文化的因素得到解决之后，问题依然存在，因为市场
/研发部门的接口没有得到合理的组织，尤其对那些不需要每天进行、上游的流程。在这种情况下，员工角色没有清楚定义、他们缺乏相关的工具和技术，因而经常
不知道要做什么。
图 4阻止市场部门对研发提供有效指导的主要障碍因素
通过组织机制来解决接口问题
各公司为了提高市场/研发部门接口的有效性而采用了多种组织机制。例如：
◎跨功能部门的产品委员会：超过60%的被调研企业采用
◎根据时间序列的不同将市场部门分成不同的子部门，从而使研发部门更容易找到自己在市场部门内的合作伙伴
◎建立一个战略性市场部门(不同于运营性的市场部门)
◎设定一个市场经理，负责制定长期产品政策和指导研发
◎将长期性市场研究和运营市场研究的职责分离，由不同人员负责
◎
在研发部门中建立一个小市场团队：10%被调研企业采用这项机制。这个团队物理上属于研发部门，但实际上向市场部门汇报。团队通常比较小，并且保持低调，
避免和敏感的市场经理的冲突。他们很少被称作市场人员，而偏向于诸如客户应用团队，先进理念团队等无关实质的名称。但他们的使命是不变的：从长期市场的角
度来帮助研发部门决定应该选择什么样的技术和创意。
管理方面的最佳实践
许多公司却实施了一系列管理措施来帮助改善市场/研发部门的接口(图5)。这些措施中的大部分已经在实践中被广泛运用，而且调查反馈显示它们被视为非常有效(图6)。
图5许多管理方面的最佳实践得到实施
图6得到实施的最佳实践得到企业的认可
采取行动
以上调研结果为企业改善市场部门/研发部门的接口提供了参考。针对企业如何对市场/研发部门接口进行改善，还有如下两个建议：
建立“高级的”市场部门。为
了建立可持续性的创新能力，管理层需要把来自不同功能部门的信息和数据不断体现在战略和规划中，并通过高效的项目管理流程实施最好的技术和产品创意。对于
一个具有总部、事业部、业务单元不同层级研发团队的大型多层次公司，其面临的挑战是如何使多个实验室合作以进行新技术、产品和流程的开发与转移。
这是一项复杂的任务，因为每个实验室有其自身的目标、汇报路线、经费机制、时间范围，以至行为动机。如果在加上市场部门的参与，工作难度就更大。由于市场资源多集中在业务单元层面，在总部或事业部层次通常没有能给研发部门提供长期性和产品趋势指导的市场部门。
因
此我们建议在总部或事业部层面建立一个“高级的”市场部门，它专注于对未来市场的预期和创新，因此比传统的市场部门更强调长期性。这个部门可以设在现有的
总部市场部门内，并且应该有单独经费预算。高级市场部门不应该成为一个“学院”或过于理论化，或与目前市场或研发活动脱节，因而要鼓励其人员广泛参与市场
部门的活动和各种创新措施的实施，并且每隔几年进行工作轮换。
对目前的企业创新流程进行审视和改造。建议企业通过以下途径对创新相关的流程进行评估和改进，并且对市场部门/研发部门接口进行优化。
◎对目前流程进行仔细描述。通过这项工作，企业可以发现实际存在的但是没有正式书面设计的流程，或只在特殊情况下才出现的流程。例如与长期性的市场与竞争对手情报监测、创意管理等相关联的业务活动。
◎逐一评估现有流程的薄弱环节，决定它们的根本原因。市场部门和研发部门的接口问题通常是在这里发现的。
◎将管理职责明确分配到各个流程。需要确定流程负责人(能够对流程进行审视并确保流程不断改进的个人或团队)和流程指导人(企业高层领导或多功能委员会，有权利在多个流程上进行指导)。
◎结合企业自身具体条件，有选择性地实施本文调研结果中所列出的多种改进措施，从而在市场部门和研发部门间搭建有效桥梁，提高企业的创新绩效。
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