金融企业并购，关键人才如何保留

随着全球金融风暴的到来，金融保险业的兼并和收购案例在全球范围内越来越多，远的如美国花旗银行收购中国广发银行，近期发生的并购案有中国平安收购欧洲富通集团、招商银行收购香港永隆银行等，可见，并购是金融企业低成本快速扩张的一个重要途径。

　　并购行为发生后，一方面给并购的企业带来资产的快速增长；另一方面也给并购双方人员的工作和生活带来较大的影响，尤其是被并购企业的经营分析、证券分析、风险控制、资本运营等关键职能的核心人员。并购行为给他们的未来带来较大的不确定性，甚至会承受沉重的心理负担，增加了其流动的几率。但关键人才的流失将极大地破坏并购的成果，甚至会导致并购失败，因此，如何消除被并购企业关键人才的心理压力，稳定和留住他们，成为金融企业并购整合的首要问题。

　　关键人才流失的四大原因

　　近年来，中国金融业的并购越来越多，并购的地域范围不再局限于国内，全球范围的并购案例也快速增长。但研究表明，金融企业并购的案例并不多，甚至很多企业的投资回报率远低于并购发生前的水平，不得不宣告并购失败。如中国平安收购欧洲富通集团后浮亏157亿元，只得公告终止其对富通集团旗下资产管理公司50股权的投资。导致企业并购失败的原因很多，其中，无法保留关键人才是重要的原因之一。而为什么企业无法留住关键人才呢？其原因主要有以下几点：

　　1.关键人才挽留策略不明确

　　在金融企业的并购中，很多企业会在第一时间向被并购企业派驻财务、法律、证券分析和资产整合小组，主要目的在于把被并购企业的资产、财务、风险管理、市场等整合过来；而较少有企业会考虑企业并购中的人力资源整合，尤其是被并购企业关键人才的去留没有明确的说法，这样就强化了关键人才另谋高就的想法。

　　据某外资咨询机构调查，在过往的金融企业并购案例中，有80以上的人员会在企业并购后选择离开，而留在被并购企业继续工作的员工也将会深受影响，总有“身在曹营心在汉”的感觉，对于本职工作也不再尽忠尽职。如此一来，并购方不得不再花大量时间和成本去寻找新的替代者。事实上，金融企业在并购中若失去了被并购公司的证券分析师和风险控制、资本运营等方面的优秀人才，买到的就只是一个空壳，一个甚至可能会拖垮自己的空壳。因此，采取明确、有效的关键人才挽留策略，留住关键人才是企业并购成功的关键因素之一。

　　2.人力资源部门介入过晚，人才挽留计划不周密

　　在金融企业并购实践中，较为普遍的模式是，在企业的并购谈判完成后，企业的并购整合程序才开始，这种模式造成了人力资源部门介入时间过晚，更使人力资源部门对企业并购目的不甚了解，无法提供缜密的关键人才挽留计划，无法对被并购企业的关键人才进行有效识别，给人力资源整合工作带来很大的随意性和盲目性，进而造成关键人才流失，企业经营的持续性受到影响，甚至会使人力资源整合工作偏离整个公司的并购策略。

　　3.人才挽留方法简单、粗暴，未从企业文化的角度出发

　　很多金融企业在并购过程中，人力资源整合的方法简单、粗暴，仅仅将两个企业的员工简单合并处理，造成了员工矛盾重重，甚至无法正常开展业务。其实，企业并购需要综合考虑财务、资产、市场、人力资源等因素，这些因素体现了企业的综合实力。因此，要从战略的角度去思考和解决整合问题，尤其要从两个企业的经营理念、价值观、行为规范等方面出发，解决并购后的企业文化和管理风格的冲突问题。管理大师德鲁克先生指出，多元化企业要想实现成功并购，需要有一个共同的团结核心，必须有“共同文化”或者至少有“文化上的姻缘”，而整合后管理风格和公司文化的不兼容跟财务、生产或市场的不协同一样会成为导致企业并购失败的重要原因。

　　企业文化对企业并购中关键人才的挽留至关重要，但很多并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等简单的刺激手段，而忽略了企业文化的作用，结果是事倍功半。

　　4.缺乏系统的人员评价机制，无法识别和留住关键人才

　　金融企业的并购过程事实上就是核心人才的吸纳过程，部分金融企业逐渐意识到并购中留住关键人才的重要性，但目前仍较为缺乏系统的关键人才评估机制。对于被并购企业关键人才的评估，更多来自于并购或被并购公司的高层主管的主观评估，甚至来自并购整合小组在接触中的印象。基于以上人员的主观评价标准，草率地作出人员好坏或专业与否的评价，并根据这些评价标准，制订出简单、粗暴和有失偏颇的人员挽留措施，而这也是造成关键人员流失的重要原因。

　　实践证明，无论是听取并购方、外部咨询机构、被并购方三方任何一方的意见，还是全部三方的意见来评估被并购公司的人员，都很难得到精确的人员整合意见。因此，在对内部人员进行评估时，不仅要综合三方面的意见，而且要从内部人员的上下级、业绩考核、技能评估等多方面着手，才能获取较为完整和客观的员工评价信息，并且以此为基础，建立薪酬激励制度，明确职业发展方向。只有这样，才能留住核心人员并保持其工作积极性和敬业精神。

　　人才保留的六步法

　　关键人才的流失就意味着企业的震荡和盈利能力的下降，因此，在金融企业并购中的人力资源整合，应始终遵循稳定压倒一切、坦诚沟通、积极性优先、留住关键人才及整合方式多样性等原则。

　　另外，由于人力资源整合涉及个体和群体内在的心理、激励方式、人际关系、价值观和行为方式等很多无形因素，整合难度比较大。因此，在金融企业并购前，应制订详尽、系统的人力资源整合策略；在企业并购整合过程中，采取切实的人才挽留措施，全力留住风险管理、信贷、资本运作等方面的优秀人才，用好被并购方企业主管人员，实现企业并购整合效益，还要了解员工需求，加强有效沟通；在整合完成后，妥善安置一般员工，尽快落实岗位分工，减少员工疑虑和恐慌情绪，缓解其心理压力，进而完善员工激励机制，充分发挥人才效能。具体操作中可以参考以下六个步骤：

　　第一步：并购前，确定人才挽留策略，制订人才挽留计划

　　人才的挽留是一个贯穿企业并购过程始终的问题。尤其在并购整合之前，要为关键人才挽留策略定好位，明确人才挽留的方向。具体来说，人力资源部门在并购前就要对被并购企业的人事架构、人员状况、核心价值观、薪酬状况等进行深入调查，尤其要对诸如风险管理员、精算师、基金经理、证券投资分析师等核心岗位的人员进行评估，并根据企业的整体并购战略，初步设定要挽留住关键人才的大基调。比如中国平安收购富通集团最终以失败而告终，一项重要原因便是中国平安在并购前对欧洲富通集团的人力资源状况了解不充分，核心人才挽留计划失败，大量管理人才流失，又加之中外企业文化差异大，人力成本上升，管理效率低下，最终资本运作出现亏空，被迫宣布并购失败。

　　第二步：建立并购领导小组或派出人力资源整合经理

　　在并购谈判完成，并购企业的整合人员介入被并购企业后，此时由于彼此不熟悉，很容易造成双方管理人员互存敌意，甚至产生冲突，这样就出现了企业并购的界面问题。如果该界面问题处理草率，且缺乏权威性，就会造成两个企业矛盾重重，人心涣散，关键人才迅速流失。处理这类问题需要并购企业的高层管理者具有韧性和启发式的领导艺术，能站在双方立场上合情合理地解决。因此，在确定并购策略后，并购企业还需要组建一个并购领导小组。小组成员可由并购双方选派适当的管理人员组成，也可外聘权威的专家。人员涵盖人力资源、证券分析、资金管理、资本运营、市场和证券投资等相关专业，该小组直接向并购企业的高层领导负责，组织、策划和管理被并购企业人力资源整合的全过程。

　　当然，部分金融企业为了更有效地推进企业并购整合过程，也可以委派专职的人力资源整合经理，他们是内部或外部的人力资源专家，在企业并购整合过程中非常重要。杰克·韦尔奇曾说过：“找到合适的人力资源整合经理，并购整合就完成了95。”人力资源整合经理会根据并购策略制作详尽的人力资源挽留计划，还会为被并购企业展示一个新组织的未来构想，并建立组织制度、确定人员结构等，通过对核心人才的稳定和挽留，把战略计划转化成现实。

　　第三步：建立核心人才标准，识别关键人才

　　对关键人才的评估是后期裁员、冗员安置以及人才挽留的基础。金融行业较为注重风险控制、资本运营、资金的安全、稳定及流畅等，如果能留住负责该类工作的人员，并把他们放在合适的岗位上，他们就可以帮你覆盖很多无法控制和了解的点，确保在企业整合阶段的核心业务不会受到整合的影响，使企业完成平稳过渡。但是如何识别这些人才、建立什么样的人才标准等问题，成为人力资源管理的难点。

　　金融企业人力资源识别的方法跟其他行业相差不大，主要分成两大类：一类是人力资源的量化评估技术，主要采用问卷法、专家座谈法或德尔菲法等调查方法收集相关的信息，并运用相应的方法和技术对收集的信息进行定量处理，进而求出每个员工的关键度指标，并运用20/80法则确定关键人才的关键度临界值。另外一类是基于被并购企业员工的绩效考核来识别人才。从被并购企业员工以前的绩效考核结果、学习能力、创新能力等方面，或者从管理者的性格、专业技能、管理风格等方面，对其进行识别。

　　当然对金融企业关键人才识别的技术有很多种，每种方法都有其适用范围，在实践中，为更好地判断和识别关键人才，各种方法可以相互搭配使用，以便综合地对员工进行评价。

　　第四步：注重沟通和对人才的切实使用

　　金融企业并购中，对人力资源甄选的目的就是为了留住那些拥有专业技术、经验丰富、专业知识丰厚的关键人才。该类人才具有价值创造性、难以复制、可自我学习等特点，是企业核心能力的主要创造者。要想留住关键人才，需要的措施有很多，但有两点尤其重要，一是要与他们坦诚沟通，通过建立多种沟通渠道，保证信息在正式渠道的畅通，使员工清晰理解并购的目的、进展、岗位配置等，最大限度地避免由并购过程中产生的信息分布不对称而引起的“道德风险”、流言蜚语等，降低双方的摩擦成本；二是重用他们，为留住他们甚至可以“因人设岗”，使他们感觉自己受到并购企业的重视，在现有企业能够获得充足的发展空间。

　　第五步：对并购企业的员工进行培训，确保企业文化的传递和继承

　　企业并购领导小组对被并购企业的人员、企业文化状况等充分了解后，还需要通过培训等宣传沟通措施，将并购企业的价值观、行为规范、经营模式、组织结构等尽快传导给被并购企业的员工，以尽量避免整合过程中两个公司员工的冲突，提高两家企业的战略协调作用，实现企业运营效率和并购的构想。

　　第六步：合理运用人力资源的激励策略

　　在人力资源整合过程中，要对被并购企业的核心人才采取具有激励性的人力资源政策，跟他们一起为其设计清晰的职业生涯规划，为其提供广阔的平台和发展机会，引导他们为企业发展作出积极贡献，这才是人力资源策略最终能够实现的关键，也是整合活动的实质。整合小组经常采用企业的前景规划、员工晋升激励、股权激励等手段来激励和留住核心人才。

　　金融企业关键人才的挽留是并购整合的重要组成部分，应始终秉持人才稳定是前提，人才激励是根本，人才培训是基础，三者环环相扣，共同组成企业人才整合系统。只有系统、全面地制订人才挽留计划和人才评价系统，并在并购过程中注意对人才的沟通、培训和激励，企业才能将书面的协同效应转变为实际的1 1>2的业绩增长。

　　作者简介

　　李丰涛柏明顿人力资源管理咨询公司高级咨询师构建银行绩效指标体系文/朱兴佳基于平衡计分卡

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