执行力差是谁的责任？

cangyue 2012-08-21

展开全文

感慨最多的却是执行力的问题。
　　有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道……

　　此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：

　　个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！

　　执行力差的五大原因

　　通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：
　　1、员工不知道干什么
　　有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
　　这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

　　2、不知道怎么干

　　外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。

　　而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
　　当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

　　3、干起来不顺畅；

　　如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
　　公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
　　4、不知道干好了有什么好处
　　古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。

　　国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。

　　销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

　　5、知道干不好没什么坏处

　　如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。

　　很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。

　　考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。

　　处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。解决执行差难题的五大方法

　　清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

　　1、目标明确

　　对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。

　　使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。

　　所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。

　　2、方法可行

　　岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。

　　制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

　　首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；

　　支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；

　　任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

　　3、流程合理
　　在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。
　　比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。

　　责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。

　　所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算，只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢？反之，人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内医药企业，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。
　　4、激励到位
　　所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。

　　激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。

　　激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。
　　兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。

　　5、考核有效

　　考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。

　　考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。

　　避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代理商投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代理商投诉的都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。

　　处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。

　　近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。

　　所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。

【没有执行力的组织特征】1）管理者回避和根本不知道公司的短板和劣势；2）目标混乱,没有优先顺序；3）靠"人治"而不是"法治",更不是"心治"；4）跨部门缺乏协调和配合；5）缺乏广泛认同的价值观和良好的行为习惯；6）缺乏有效的激励约束机制；7）缺乏持续性的淘汰机制；8）缺乏高效的培训机制

某天，一颗已经伴我走过二十多年的牙齿突然地疼痛起来，虽然平时偶尔牙齿也会疼几天，但都不如这次来得这般严重，除了流质食物以外的东西一律不能碰，因为只要一碰到那根发了炎的牙神经，疼痛就会强烈地曼延到整个口腔，直至上冲到头颅，害得每次的进餐有如受刑，稍有不慎，就要让这种抓都抓不住的疼痛惹得平时从不轻弹的泪珠叭嗒叭嗒向下掉。于是开始注意起大大小小的治牙痛偏方，也去了医院，结果医生说发炎期间不能医治，非要等它不痛之后，最后医生补充一点，早干嘛去了，我也咕囔一句，要是不痛了，我找你干嘛？

　　但就算是用尽所有的偏方，那颗该死的牙每天还是不依不挠地让我度日如年，不得已，我只好开始启用右边的牙齿。

　　杂志上说，大约有70%的人习惯是用一边牙齿嚼东西，我就是这70%当中的一员，二十年前了吧，也是因为右边的牙齿发炎，只好开始用左边的牙齿嚼东西，久而久之，也淡忘了右边牙齿的功能，但是这样造成了左边脸部肌肉发达，往往笑起来的时候，左边脸上会鼓起一个包包，平时不觉得，但照出相来甚是难看，以前也有想过要改变这种习惯，但右边牙齿边的味蕾也许是久久不用，功能也退化了，用右边牙吃东西总觉得没左边牙嚼的香，所以，一直以来，虽然知道用一边牙齿会让脸部形成不对称是个错误，但一直未能改过来。

　　开始启用右边牙齿的那几天，甚是不惯，吃起饭来也是觉得味如嚼蜡，但左边的牙齿还是一天到晚肆无忌惮地痛着，于是用右边的牙齿吃饭也只有一天天无奈地进行着，直到习惯了之后，我的左边牙齿——不痛了。

　　去了医院给那颗惹祸的牙打了几处“补丁”，牙痛事件也就告一段落了，但是从此之后，一个二十年来未变过的习惯，就在这短短十五天内被扭转了过来，我开始用两边的牙齿嚼东西了。

　　这虽然只是件生活中小到不能再小的事，但是如果把人比作企业，坏习惯变成企业顽疾，医生变成智囊呢？

　　大部分企业中存在着这样或那样的顽疾，很多企业也很清楚顽疾带来的弊端，为了解决顽疾，搞改革搞的轰轰烈烈，又是请咨询公司，又是管理重组，但是碰到核心问题时往往退缩下来，又或是改革之风只能持续一时，而非贯彻到底，于是关于高效执行力的书籍开始在大街小巷热卖，每个管理者都可以把如何提高执行力讲的头头是道，法则倒背如流，但是，最终回溯到问题本身，又往往会因为一些“牵一发而动全身”的种种顾虑不能下手根治，有执行力没有执行动力，再好的执行力也就变成了一纸空文。

　　没有什么事情是不能改变的，关键是在于企业自己认为这个问题值不值得去解决，对于企业所言，基本使命是创造利益，往往损失利益的问题会更快地获得企业的重视与关注，使错误得以纠正，但是，这种见招拆招的方式过于被动，问题的爆发有其不可预见性和强大的破坏力，轻则元气大伤，重则无法翻身，如何将问题扼杀于襁褓之中？古人曰：居安而思危。那些时时具有危机感的企业清楚地认识到，不管受损的是现在亦或未来，都一样是利益，等到生病了才想到去看医生，不如平时就做好自我保健措施，因此保有危机感成为高效执行力的第一纲领，就象那个著名的“温水里的青蛙”，在温水中的青蛙如果时时提醒自己下一秒就可能身处沸水里，那么它还会死吗？

责任是一种使命-员工责任心培训

[复制链接]

爱默生说:“责任具有至高无上的价值，它是一种伟大的.b.格，在所有价值中它处于最高的位置。”科尔顿说:“人生中只有一种追求，一种至高无上的追求—就是对责任的追求。”
　　员工责任，从木质上说，是一种与生俱来的使命，它伴随着每一个生命的始终。事实上，只有那些能够勇于承担责任的人，才有可能被赋子更多的使命，才有资格获得更大的荣誉。一个缺乏责任感的人，或者一个小负责任的人，首先失去的是社会对自己的基木认可，其次失去了别人对自己的信任与尊重，甚至也失去了自身的立命之木—信誉和尊严。
　　清醒地意识到自己的责任，;}勇敢地扛起它，无论对于自己还是对于社会都将是问心无愧的。人可以小伟大，人也可以清贫，但我们小可以没有责任。任何时候，我们都小能放弃肩上的责任，扛着它，就是扛着自己生命的信念。
　　责任让人坚强，责任让人勇敢，责任也让人知道关怀和理解。因为当我们对别人负有责任的同时，别人也在为我们承担责任。
　　无论你所做的是什么样的土作，只要你能认真地、勇敢地担负起责任，你所做的就是有价值的，你就会获得尊重和敬意。有的责任担当起来很难，有的却很容易，无论难还是易，小在于土作的类别，而在于做事的人。只要你想、你愿意，你就会做得很好。
　　这个世界上的所有的人都是相依为命的，所有人共同努力，郑重地担当起自己的责任，才会有生活的宁静和美好。任何一个人懈怠了自己的责任，都会给别人带来小便和麻烦，甚至是生命的威胁。
　　我们的家庭需要责任，因为责任让家庭充满爱。我们的社会需要责任，因为责任能够让社会平安、稳健地发展。我们的企业需要责任，因为责任让企业更有凝聚力、战斗一力和竟争力。
　　有一个叫“责任者”的游戏。游戏规则是两个人一组，两个人相距一米远的距离。整个游戏必须在黑暗中进行，一个人向另一个人的正而平躺倒卜去，另一个人站在原地小动，只是用手接着对方的肩膀并说:“放心吧，我是责任者。”接人者要确保能扶住倒卜者。游戏的寓意是让每个人意识到承担责任的重要性，让每个人做一个责任者。
　　那员工责任到底是什么?
　　我们每一个人都在生活中饰演小同的角色。无论一个人担任何种职务，做什么样的土作，他都对他人负有责任，这是社会法则，这是道德法则，这还是心灵法则。
　　在这个世界上，每一个人都扮演着小同的角色，每一种角色又都承担着小同的责任，从某种程度上说，对角色饰演的最大成功就是对责任的完成。正是责任，让我们在困难时能够坚持，让我们在成功时保持冷静，让我们在绝望时懂得小放弃，因为我们的努力和坚持小仅仅是为了自己，还为了别人。
　　社会学家戴维斯说:“放弃了自己对社会的责任，就意味着放弃了自身在这个社会中更好生存的机会。”放弃承担责任，或者蔑视自身的责任，这就等于在可以自山通行的路上自设路障，摔跤绊倒的也只能是自己。
　　责任就是对自己所负使命的忠诚和信守，责任就是对自己土作出色的完成，责任就是忘我的坚守，责任就是人性的升华。
　　实际上，当一个人怀着宗教一般的虔诚去对待生活和土作时，他是能够感受到责任所带来的力量的。
　　占希腊雕刻家菲迪亚斯被委任雕刻一座雕像，当菲迪亚斯完成雕像后要求支付薪酬时，雅典市的会计官却以任何人都没看见菲迪亚斯的土作过程为山拒绝支付薪水。菲迪亚斯反驳说:“你错了，上帝看见了!上帝在把这项土作委派给我的时候，他就一直在旁边注视着我的灵魂!他知道我是如何一点一滴地完成这座雕像的。”
　　每个人心中都有一个上帝，菲迪亚斯相信自己的努力上帝看见了，同时他坚信自己的雕像是一件完美的作品。事实证明了菲迪亚斯的伟大，这座雕像在2400年后的今天，仍然伫立在神殿的屋顶上，成为受人敬仰的艺术杰作。
　　雕刻雕像是神赋子菲迪亚斯的伟大使命，他不仅出色地完成了这个使命，而目'还把使命的意义向人们传达出来。
　　使命这个词来自拉丁语，它的意思是呼唤。它触及了工作的实质—向你发出的呼唤，表达了你是谁，你想对世界说什么。
　　在斯特拉特福子爵为克里米亚战争举办的晚宴上，人们做了一个游戏，军官们被要求在各自的纸片上秘密地写卜一个人的名字，这个人要与那场战争有一关，并且要他认为此人是这场战争中最有一可能流芳百世的人。结果每一张纸上都写着同一个名字:“南丁格尔。”她是那场战争中赢得最高名声的妇女。下而是一段关于南J'格尔的故事:
　　南丁格尔带着护士小分队来到了这里，在几个小时内，成百上千的伤员从巴拉克战役上被运了回来，而南J'格尔的任务就是要在这个痛苦嘈杂的环境中把事情弄得井井有条。小一会儿，又有更多的伤员从印克曼战场上被运了回来。什么事情也没有准各好，一切都需要从头安排。而当各种事务都在有序地进行着时，她自己就又会去处理其他更危险、更严重的事情。在她负责的第一个星期，有时她要连续站立20多个小时来分派任务。
　　“南丁格尔的感觉系统非常敏锐。”一位和她一起土作过的外科医生说，“我曾经和她一起做过很多非常重大的手术，她可以在做事的过程中把事情做到非常准确的程度……特别是救护一个垂死的重伤员，我们常常可以看见她穿着制服出现在那个伤员而前，俯下身子凝视着他，用尽她全部的力量，使用各种方法来减轻他的疼痛。”
　　一个士兵说:“她和一个又一个的伤员说话，向更多的伤员点头微笑，我们每个人都可以石着她落在地而上的那亲切的影子，然后满意地将自己的脑袋放回到枕头上安睡。”另外一个士兵说:“在她到来之前，那里总是乱糟糟的，但在她来过之后，那儿圣洁得如同一座教堂。”
　　南丁格尔被誉为“护理学之母”，她创立了真正意义上的现代护理学，使护理土作成为妇女的一种受尊敬的正式社会职业。她的故事告诉我们，一个人来到世上并不是为了享受，而是为了完成自己的使命。正是在对她所热爱的护理土作的强烈使命感的驱使下，在短短3个月的时间内，她使伤员的死亡率从42%迅速下降到2%，创造了当时的奇迹。
　　1968年墨西哥奥运会比赛中，最后跑完马拉松赛跑的一位选手，是来自非洲坦桑尼亚的约翰·亚卡威。他在赛跑中小慎跌倒了，拖着摔伤目'流血的腿，一拐一拐地跑着。所有选手都跑完全程后很久了，直到当晚7:30，约翰才最后一个人跑到终点。这时石台上只剩下不到1000名观众，当他跑完全程的时候，全体观众起立为他鼓掌欢呼。之后有人问他:“为何你不放弃比赛呢?”他回答道:“国家派我由非洲绕行了3000多公里来此参加比赛，不是仅为起跑而己—乃是要完成整个赛程!”
　　是的，他肩负着国家赋予的责任来参加比赛，虽然拿不到冠军，但是强烈的使命感使他不允许自己当逃兵。
　　员工责任就是做好你被赋予的任何有意义的事情。

关于执行力的见解

只要干的事情是有意义的，正确的，哪怕干错了，也没关系，总比不干强多了，至于后来又是怎样去对待那个【错】的问题和结果，那是另外一回事，我们在这里只讲执行力，暂不去跑题离调；
执行力，执是什么？执就是实施，行是什么？行就行动，力呢？当然是指力度或力量了，我认为我们执行的无疑就是任务和指令，而恰恰就在这方面存在着力的虚弱，导致我们日常有很多事情在处理上都迟迟得不到有效彻底的解决或者解决的很缓慢，往往一个问题要拖延很久很久，如果无人跟进的话，甚至还有可能会遗漏掉。
任务和指令又来自于哪里？那还用说吗，一是来自于上级，二是来自于监督部门。
根据对我司三个月的观察和剖析，我发现我司内管方面的确存在着时而轻微时而严重的执行力缺钙现象，就我司的组织结构而言，在纵向管理的这个层面上表现的不是很强烈，因为多半都是自己的兵，用的也比较顺手，就像李云龙使用张大彪一样，单就部门与部门之间的横向管理，在这一点上执行力就遇到了麻烦，导致这个因素又是什么呢？我的分析是以下五点：
1、各自为阵，无大局观念
不要老想着自己完美就足够了，而不去管人家的死活，这是自私的心态，管理其实就是共享，办公室是我们每一位同事的平台，无私地共享这个平台才能使人进步，这个世界靠单干的模式是注定要失败的，合作才是人与人之间未来发展的主流，不要把自己置身于这个团队的局外，不要去做一个孤芳自赏者，互帮互学互勉互进才是和谐团队的准则。木桶原理告诉我们，一个大木桶盛水的多少，不是在于那些高的木块而是取决于那些低的片板，在一家企业里，老板固然很注重员工个人的能力，但他更需要是的一个团队合力的发挥。
2、经典文化的遗失
祥胜的文化底蕴实际是很深厚的，我们的制度，我们的流程，我们的标准，我们的各种管理方法，等等等，可谓是应有尽有，但是我想说的是，我们那些好的文化是不是因为太厚重的原因，我们有好多的传统与优良都去自了哪里？其实哪里都没搁置，就在我们的书本里，其实哪里都没有丢失，而是已经被时间的远久一一沉淀在祥胜历史的底层了，由于我们好久不去翻阅，不去学习，不去温故而知新，不去把祥胜过去的经典转化为今天的生产力，所以才让我们有时感觉很空虚，其实我们不是什么都没有，而是我们什么都有，只不过你没有去用你聪明的慧眼去发现或去活学活用，只不过是我们容易满足于现状，难道你不知道越是化石和古文物越有它不可估量的价值吗？
是我们自己抛弃了过去用辛勤汗水铸造的经典与优良的好文化，我们的有些好文化没有被我们传承下来，我们有时甚至还要嘲笑它们为古董，为老黄历，为过了时的无用的家伙，原因是我们还不够实事求是，才有今天文化传承的断裂，不要忘记，我们今天之所以能够身临文具行业的顶峰，其每一寸的高度都是祥胜历史文化的日日积累，祥胜公司的历史文化都是通过实践严格检验的，是正确的，当我们在向时代和社会汲取新文化营养的同时，我们不该割舍掉旧文化的价值。
3、学习型氛围的断裂
培训工作是祥胜公司很得力的一门工作，但那时我们人力部前辈们的辉煌了，由于其间人事的变动，导致培训工作的终止，一致等到我的到来，才根据公司人才战略重拾培训大计，但是我们丢失的不只是一个时间问题，还有培训的热度，培训的激情，培训能给祥胜带来的不可阻挡的那个势，还由于培训机制的冬眠，更多是导致我们广大工友们对培训的冷淡，逐渐缺乏了那份收益的感觉，没了培训自然减少了大家彼此在一起的沟通的几率，于是就产生这样的一些负面的现象，那就是冷漠代替了热情，古板代替了灵活，矛盾代替了合作，冲突代替了和谐，复杂代替了简单，保守与固步自封代替了团结合力的发挥，骄傲与自满代替了谦虚与求知。
人有活到老学到老之说，一个企业也是如此，要让我们祥胜公司百年持久，长青不衰的唯一途径，我想也只有一个学习可谈了，不学习去讲凝聚力那是空谈，不学习去讲变革那是空谈，不学习去讲创新，那是空谈，不学习去讲战胜一切风险与困难，那也是空谈，学习是发展的硬道理，学习是不竭之源，不学习我们就会失去营养，就会缺钙，就会疾遍全身，在这种状态下去又如何去谈执行力，没有执行力我们又如何去完成公司的大战略，所以我们必须找到培训的热情，并为这份热情升温持久，要把培训转化为知识，再把知识转化为祥胜公司的生产力，这就是我们团队合力的能量，所以我们不能有厌学、逃学、弃学、避学的现象和心理，我们必须重新来审视培训的巨大威力，培训就是学习，学习力就是执行力。
4、只有批评而没有自我批评
不要认为不对的永远是别人，我们都不是圣人，自我完美主义者不良分气很多，孤僻的性格，狭隘的胸怀，批评的言语接受不了，奉承拍马屁的言辞总是喜欢去招揽，这种怪现象要不得，我们往往执行力推行不下去，被指责的又总是别人，无能的也是别人，这我就不明白，既然我们这么完美，我们的问题为什么执行不下去，所以，我们都需要在批评的前面再加上两个字，那就是自我，因为我们在别人的眼里也是别人，我们需要的不是相互间的指责，我们需要的是相互间的包容、体谅和帮助，如果我们能想办法不让对方遭到来自于我的批评或来自于其他人的批评，批评与自我批评也就自然消亡了，这应该不属于理想化的命题吧，这是一种企业的文化和氛围。
5、个人性格与公司性格
不要动不动就耍个个人的小脾气，收敛一下，再低调一下，工作开放一点或笑容阳光一点，不要整天板个脸像人家欠你八百万似的，不要把个人私生活的情绪带到办公室职场中，即使就是有泪请到偏僻的地方去尽兴，因为同事们看到了你不开心的状态就会对你避而远之，有问题就不会找你去沟通，自然执行力就当然无存了。
不要小肚鸡肠，要学会豁达一点，大度一点，不要在办公室室内或室外传播无依无据的小道消息或八卦新闻，这样你的本性一旦被别人识破，就会降低你的影响力，你一旦失去了影响力，自然在问题的执行中也就失去了力度。
你的性格与公司相吻合吗？性格不是不可以改变，而是取决于你是否愿意去改变，就想男人戒烟一样，我们不排斥各种各样的性格，我们只排斥哪些不愿意融入公司性格的性格

化整为零给“执行力”分分家

[复制链接]

作为将企业战略、目标转换为现实的一个重要环节，执行在各项管理活动中起着不可替代的作用。如果没有有效的执行，所有的战略规划都将成为泡影，再完美的方案设计也只能沦为纸上谈兵。可以说，执行对企业来说是至关重要的一环，而推动执行的能力对于中高层管理者，则是不可缺失的能力素质之一。评价一个管理者是否优秀，很大程度上取决于他领会上级意图并有效采取措施，按质按量完成工作任务的能力，这既是管理者所应具备的基本素质，同时也是关键素质之一。　

　“执行”是一个概括性很强的词语，它涵盖了与有效完成任务相关的方方面面。当某项任务没有达到预期的结果时，人们往往用一句“执行能力不强”作为对失败原因的总结。其实，这只是从结果出发，产生问题的原因是复杂多样的，用简单的几个字是很难高度概括的。这样做只能产生一种结果，那就是类似事件的重复发生，因为人们并没有找出问题的关键所在。　　对中高层管理者进行测评时也是一样，“执行”是一个高度概括的词汇，它其实是一个由与之相关的各种要素共同作用而产生的合力。单纯地从这个合力的整体出发，去测评一位管理者的执行能力是过于笼统的，其结果的准确性也是有待考证的。　　
鉴于此，在构建中高层管理者能力素质模型时，博思创业专门构建“推动执行”素质簇对执行力进行重点评价，并采取化整为零的方式，首先为执行力“分家”。经过系统的分析研究，博思创业将“推动执行”这个大家族拆分为与之相关的十余个素质要项，通过化整为零、各个击破的方式，力求从各个细节、各个角度对中高层管理者的执行能力进行客观、准确的评价。　　博思创业认为，战略制定、时间管理、持续跟进、结果导向、全面彻底等众多素质要项都是与“推动执行”密切联系的，通过对一系列素质要项的测评，可以对一个管理者的推动执行能力得到一个比较全面的认识。下文将以这五个要项为例，对“推动执行”簇的家庭成员做一个简要的介绍。　　
战略制定（StrategicDecisionMaking）是指获取信息并识别关键问题及其与实现长期目标或愿景的联系；在逻辑假设、事实、可用资源、约束条件以及组织价值的基础上制定方案并采取一系列行动，以实现长期目标或愿景。可以说，这是推动执行的第一步，也是至关重要的一步。对于战略制定的测评主要从考察一个管理者是否能够修正部门或团队的活动和程序，从而与主要的指令相一致；是否能够将主要的指令转换成个人业绩目标；是否能够为完成主要的指令制定策略或方法，以及出现问题时是否能够很快调整计划并确保优先问题得到有效的处理等方面入手。　　
时间管理（TimeManagement）是指及时有序地完成工作任务的能力；通过建立优先顺序和制定工作计划来管理时间的能力。博思创业认为，从任务的接受到计划安排再到实施，各个环节都与时间有关，对时间的合理安排与利用是整个任务得以顺利完成的一个必要保证。为了确保执行，一个优秀的中高层管理者必须具备建立时间表并有效利用时间的能力，以及有效地计划、分配和委任工作，并通过确定优先等级及总目标，高效、有逻辑地建立任务、目标和计划的能力。　　
持续跟进（Follow-Up）是指考虑任务承担者的技能、知识、经验以及任务或项目的特点，监测授权、分工或项目的结果。毋庸置疑，持续跟进是保证高效执行的一项重要手段，只有不断地对任务执行过程进行跟进才能及时发现问题并作出调整以扫清障碍，从而保证任务的顺利完成。测评一个管理者是否具备持续跟进的能力主要看他是否能够建立项目/工作/任务的跟进体系；是否能够计划后续会议以评审所分配任务的进展，以及是否能够针对项目工作/任务的进程向内外部客户收集反馈信息等。　　
结果导向（ResultsOrientation）是指对卓越标准的关注，这种标准可能是某个人过去的表现（努力改进）、一个客观的量度（以成绩为中心）、个人设立的挑战性目标或对已完成工作的改进和超越（不断改进）。具有结果导向的人会努力把工作做好；能关注于用新的或更精确的方式实现目标；致力于设立明确的目标并提高绩效。显而易见，结果导向与推动执行之间有着密切的联系。一个结果导向的人会专注于对相关的组织成果进行分析，并采取有效措施促成目标的实现。　　
全面彻底（Thoroughness）是指确保自己和他人的工作和信息是完整、准确的；跟踪监督他人以确保协议和承诺得到履行。这个要项表现为推动执行过程中许多具体、细致而又不可或缺的行为。如，监测工作质量；核实信息；认真准备会议和报告；核查自己和他人工作的准确度等。正所谓千里之堤溃于蚁穴，每个细小的行为疏忽都有可能对整个结果造成毁灭性的影响，因此，从某种程度上说管理者能否全面、细致、彻底地开展工作也是影响执行效果的重要因素之一。　　
小结：以上我们论述了作为领导力能力素质簇之一的“推动执行”，在博思创业所建立的领导力能力素质模型中，还包括“团队管理”、“分析判断”、“沟通交流”等其他能力素质簇；而“推动执行”是作为领导力最核心的素质要求和评估因素之一。本文对“推动执行”进行了细化分析，企业在具体操作时，需进一步细化素质要项，对各素质要项进行定义、分级，并确定各素质要项的评估方法、评估细分行为和评估题目等。

团队执行力训练营
尊敬的客户：
您好！
   青岛慧人方舟管理咨询有限公司作为北京锡恩英才管理顾问有限公司战略合作伙伴，携手于5月9、10日在青岛举办第一届大型《团队执行力训练营》公开课。届时，锡恩英才特级培训师杨鹏博老师携讲师团队，与您一起揭开中国企业打造团队执行力的序幕！杨鹏博老师是锡恩英才副总经理、锡恩执行学院特级培训师、“团队执行力训练营”金牌教官、中国企业团队执行力实战训练专家、海尔地产常年战略顾问！在企业管理及培训方面有着丰富的实战经验！锡恩英才致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化。期待与您携手共建伟大公司！
《团队执行力训练营》核心内容
【课程目标】
ü 帮助学员掌握系统、先进、实用的管理技能；
ü 启发学员触类旁通，在管理实践中知行合一，在日常工作中艺术性应用所学的技能；
ü 帮助学员更新管理理念，转变思维模式，提高管理意识；
ü 站在企业变革必须的角度，帮助参训人员更新管理理念，转变思维模式，统一思想；
【课程大纲】
课程内容：
一、团队如何建设？
团队是由个体组成，只有互相提供价值，才有合作可能。没有内心的强大的员工，就没有强大的公司。
二、优秀的团队的特征？
优秀的领导，统一的思想，统一的行动，竞争的机制。

课程内容：
一、人格与商业：商业人格的缺失，让我们内心不够强大，执行不起来；
二、商业人格：靠原则做事，靠结果交换；
三、商业文明启蒙：独立坚守原则，独立履行职责的品格。
解决的问题:
为什么当着领导一套，背着领导另一套?
为什么总是在内部攀比，觉得内心不平衡?
为什么遇事总是先讲面子，而不讲原则?
为什么总问企业待遇如何，却没人思考自己能给企业提供什么?
价值点：
企业不是家,从今天开始商业启蒙，让每一个员工成为真正的商人!
课程内容：
一、为什么要做结果：公司是以结果做商业交换的平台；
二、什么是任务，什么是结果：任务“三事”，结果“三有”；
三、如何做结果：承诺法，重点法，分解法。
解决的问题:
为什么辛辛苦苦大半年，业绩评估却一般般?
为什么任务都完成了，领导还是不满意?
为什么苦劳疲劳绰绰有余，但就是没功劳?
价值点：
你做了，不等于做到了；执行是要结果，而不是走形式的完成任务!
课程内容：
一、客户价值是什么：执行的动力和方向；
二、如何做客户价值：超越客户希望；
三、客户价值如何在企业落地：反省自己，我为客户做了什么？
解决的问题:
为什么员工自认为在做结果，但工作却没有价值?
为什么内部互相推诿，互相扯皮，争论不休?
为什么客户总是流失，而我们却束手无策?
为什么有的企业基业常青，有的企业却是昙花一现?
价值点：
执行的动力与信仰，企业员工必须掌握的行动方向!

课程内容：
一、信守承诺：对客户信守承诺；
二、结果导向：对工作结果导向；
三、永不言败：对自己永不言败。
解决的问题:
为什么员工良好的愿望，得到却是沉重的打击，员工与企业合作的机制是什么?
领导时常埋怨“恨铁不成钢”，员工却抱怨“为什么受伤的总是我”，领导心愿很好，但结果很糟?
企业究竟该如何招人，用人，留人？又如何做到不怕人走？
优秀的人才是免费的，平庸的人才最昂贵，如何锻造真正的执行人才？！!
价值点：
绝对训练——让你的员工信守承诺，结果导向，永不言败!

课程内容：
一、R1（凡事必有结果）：结果定义，预算与计划系统；
二、R2（有结果就必须落实到“我”）：承诺结果，关键职责；
三、R3（对“我”不相信就必须检查）：检查结果，业绩跟踪改进系统；
四、R4（有检查就必有奖罚）：即时奖罚，业绩考核评估系统。
解决的问题:
为什么年初的计划，到了年底"泡了汤"?
为什么我们有制度，但是总等于废纸，没人执行?
为什么涨了员工薪水，但执行力却没有提高?
为什么处罚了员工，损失更大的依然是公司?
价值点：
建立不依赖能人的运营系统，不给任何人犯错的机会！让战略落地，让制度执行，让员工提供结果！

课程内容：
一、狼性总经理的四大战略底线：生死之理，存活之理，制胜之理，持续之理；
二、狼性总经理四大领导原则：自知之明，顺水推舟，血浓于水，知己知彼；
三、狼性总经理的三大角色定位：文化推动，建立机制，战略制定。
解决的问题:
为什么总裁想法很多，而团队却对公司战略一无所知？
为什么好的不固化，差的不总结，重复探索，没机制？
为什么总要你来"裁判"，却没有黑白分明的文化做标准？
为什么曾经狼性的团队，变成了"羊"，怪团队还是怪总裁？
价值点：
不要沉迷做市场政治家靠机会发财，不要做超级员工累到吐血！
回归总裁真正的角色，做狼性总经理，做真正的战略管理者！

课程内容：
一、中层执行要点：战略聚焦，带领团队，追求业绩；
二、中层常犯的四大错误：四种错误的角色定位；
三、中层执行方法：两讲三做，承担责任。
解决的问题:
为什么总裁的指令，到了部门就走样打折？
为什么自己很厉害，而团队却不成长？
为什么职位已经是领导，思维还是员工?
如何像老板一样思考，像员工一样行动?
价值点：
中层：一箭洞穿执行的关键，企业最核心的脊梁！

课程内容：
一、执行的八字方针：
认真第一、聪明第二；
二、执行的十六字原则：
结果提前、自我退后；锁定目标、专注重复；
三、执行的二十四字战略：
决心第一、成败第二；速度第一、完美第二；结果第一、理由第二。
解决的问题:
公司有制度、执行有规则、坚持两三天、“规则”自然变？
专业人才一是难招、二是要价太高、三是培养不了、四是怕人挖跑？如何快速培养行业优秀的专业人才？
同样的错误重复犯，同样的问题每次抓，理由总比结果多，借口总比业绩多？
价值点：
给员工一条执行的标准，给团队一根工作的准绳、执行真经，让你的团队进入战斗状态！
领军人物

课程名称：《团队执行力训练营》主办单位：青岛慧人方舟管理咨询有限公司
时间：2012年5月9、10日       地点：青岛市市南区福州南路22号新东大酒店二楼
票价： 2380元（RMB）含午餐
注：1、正式学员赠送“英国兰卡威重要经理人价值管理报告”（市场价3000元）
2、团队报名每满5人免1人费用；团队报名满10人的团队，锡恩公司派专业顾问到企业做落地分享会，帮助企业把
学到的工具方法在企业中落地。