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消除人员过剩的浪费
削减成本是一个企业面临的永恒主题，企业应该在危机到来之前就及早地考虑这些问题，以便能以别人所不具备的竞争优势赢得有利地位，不能等到危机到来时才临时抱佛脚！
在各种费用之中，间接部门的人事费用、福利费用、电话费用、交通费、差旅费等，都是“人的费用”。据统计，间接费用的70%是人的费用。所以间接费用增加的主要原因，是由间接人员的增加造成的。
一， 间接人员增加的原因：
（1）办公自动化会增加间接人员；
（2）工厂自动化会增加间接人员；
（3）经济环境的变化会增加间接人员；
（4）管理者有增加员工的冲动；
（5）间接职员的地位高于现场员工的地位
公司常常受经济循环变动以及季节性变化的影响。在经济繁荣时，工作量增加，不得不进行人员补充。而经济低迷时，工作量则大大减少，由于没有采取人员重新安排或调整措施，大量人员的过剩使作业人员的工作步调迟缓下来，造成生产效率下降。因为部属仅有四五人是间接部门主管比部属有四五百人的生产线部门主管，其身份不知要高出多少，因此一般的管理者有一种增加部属的冲动，以此来抬高自己的身价。因此，不断招聘人员就成为管理者的一项例行的工作。间接部门人事费用浪费增加的最后一个原因是，在公司里，间接职员比直接生产工人的地位要高，这是我们每个人都持有的一种观念，即使姑娘找对象，也愿意找职员而不愿找工人。所以人人都更愿意从事间接工作，想尽一切办法拼命挤进管理部门。常此以往，企业的间接人员势必逐渐增加，臃肿不堪！
二，如何发现人员过剩人员呢？
企业人员过剩是企业浪费的祸首,它会降低企业的效率,更重要的这种低效率会从一个员工的身上“传染”到另外一个员工的身上,长此以往,形成一种低效率的企业文化,这种文化的产生对企业是致命的,那么怎样防止这种人员浪费的现象发生呢?我们还得从人员过剩的企业表现入手。
如何发现人员过剩？
在企业中您也许会经常看到这些现象。职员经常装作很忙的样子，或找一些无关紧要的工作做一做，只要不让双手闲着就行。有的企业不断地加班，好象自己的工作永远干不完；更有甚者，很多企业甚至把加班作为自己的一种企业文化，好象自己的员工都是无能之辈，根本就不可能在正常的工作时间内将工作做完,有的员工上班时间看着报纸，喝着茶，这是一种典型的办公室的景象。这对公司来讲难道不是一种浪费吗？有的主管会经常找一些无关痛痒的工作给部属做一做，只要不让部属闲着就能对公司有所交代。
要解决这种问题，首先得要找出他们做了那些不具生产力或是比较不重要的工作。藉由工作盘点的方法，就可以让一些不具生产力或是比较不重要的工作曝光。
工作盘点的步骤如下：
1.填写工作盘点表
要求每一位参加调查的员工，彻底而且认真地填写工作盘点表。工作盘点表的栏位包括下列几项。
(1)工作项目：就是当事人将目前所执行的工作很完整地写出来。目的在了解，当事人目前总共执行那些工作。
(2)频率：指该项工作多久要执行一次。目的在了解，该项工作出现的频率是否合理。
(3)使用表单：执行这件任务时用了那些的表单。目的在了解，企业日常的作业上常用那些表单。
(4)占工作时间比：执行这项任务所花费的时间，占整个工作循环的比重。目的在了解，这项工作的时间分配是否合。
(5)表现成果：目的在了解，当事人知不知道为什么要执行这项任务。
(6)重要度(自己／上司)：分别从自己及上司的立场，把所执行任务的重要度作一个排名。目的在了解，不同角色的人对相同事项看法上的差异性，以及做为日后调整工作时的参考。
(7) 备注。
2.从工作盘点表的内容，找出不合理的地方。
一般企业所存在的无生产力的工作，有些是由于萧规曹随，大家对它们已经习以为常了，所以往往不会察觉这些工作的问题点；有些则是被用来充填多余的空档或是应付上级交代所创造出来的。所以，员工通常不会自行找出不合理的工作来，以免自曝其短。透过工作盘点表的填写，所有工作都被摊在阳光下，就不难看出那些是没有生产力的工作。有了这些讯息之后，就可以进行工作或是人事重整了。某企业进行工作调整，竟然杀掉40
三，人员过剩的害处:
(1)人员过剩会降低效率；(2）人员过剩会带来浪费。
直接间接比率表示直接人员人数与间接人数的比率。直接人员是指从事直接作业的企业员工，间接人员是辅助直接人员作业的员工。间接人员之中，包含工厂的搬运工、修理人员、管理人员等，总公司的管理部门人员、销售人员等。
（1）一般中小型，直接人员对间接人员的比率大概是7：3；
（2）大企业大约6：4较为恰当。
对于很多中小型企业，直接人员与间接人员的比率7：3为宜，过多的间接人员就可能导致人员的浪费，由于很多中小企业在发展中有一种扩张的冲动，因此，在扩张中保持合适的直接间接比率就显得特别必要。对于大型企业，大约6：4的直接间接比率较为恰当。直接间接比率低表示对生产没有直接贡献的员工较多。在直接间接比率低的公司里，即使拼命缩减直接费用，由于直接费用庞大，效果不会明显。
直接间接比率对于不同行业差别很大。譬如制造大众商品的公司，需要较多的营销人员，因此直接间接比率高。而汽车零件制造厂商几乎不需要营销人员，因此直接间接比率较低。即使经营同种产品的公司，其销售政策不同，直接间接比率也差别很大。采取经销店、特约店的间接销售方式，销售人员可以大大精简。而采取直销系统，销售人员就会大大增加。
四， 消除无益的工作，消除过剩人员
企业除了间接人员的过剩之外，还存在大量无益的工作，找出这些无益的工作并将其消除，是消除人员浪费的又一个手段，因为通过对企业部门或工作的重组，可以消除多余的工作岗位，从而减少人员浪费。企业的工作可分为创造性工作、中间工作和衍生工作3种，3种工作的划分是根据该工作所获得的成果与所花费的成本进行比较而加以确定的。
所谓“创造性的工作”，是指工作成果大于工作成本，即净成果为正数。所谓“衍生的工作”，是指工作成果小于工作成本，即净成果为负数。而且中间工作指工作成果与工作成本相当的工作。为谋求人力资源的有效利用，首先要知道自己的下属做些什么样的工作、花费多少时间去工作，这个过程实际上就是业务分析。a、业务分析的工作步骤
通过业务分析最终要计算出业务人员过剩率,所谓人员过剩率是过剩人员占全体员工的比率.如何计算该比率,应遵循以下计算步骤：
1，分析各项业务的流程，各项业务明确化。
2，调查各项业务发生次数。
3．设定各种业务的所需时间。
4，计算日或周业务所需总时间。
5，统计各职员所负责的业务所需时间。
保持人手紧张很重要
雇员的工作时间一般分为两类。第一类即专注于工作，有效地提高企业的利润基线。如果这样的工作在不到8小时内就做完了，雇员还是可以找到许多其他事儿做，显得很忙，一天就这么过去了。本不需要这么多人，即人浮于事。
不要轻易答应下属增加人的要求,这样做的结果会把无效和没有必要的工作排除在体系之外。真正忙的员工自然就会安排轻重缓急，并且只干那些真的值得做的事。更重要的是，喊着人手紧张的主管会按轻重缓急安排工作，做事更有效率。换句话说，这样会迫使主管把工作做得更好。宽容而不做检查，或是不对人手做严格的控制，肯定会使你的管理变得懒散而低效。帕克森有句名言：“增加工作量会把可利用的时间添满，同时也可以充分利用每一个可利用的人。”
削减成本的最后一步——只要能做就反复去做
在你开始削减成本的时候，最困难的部分就是你将会遇到的阻力，人们对你提出的事情感到害怕，并告诉你这不能做，那不能做。人们对哪怕一点点的变化都会担心，因为他们习惯于他们做事的方式。只要企业老板能够坚持住，那么，你就会看到有趣的事发生了。几个月后，人们会调节他们的期望值，他们将适应这种变化。他们会认识到在新规则下运行，企业可能更近乎于完美(多赚了这么多的钱)。
这时你就要回到起点，再进行一系列的改革，再砍掉一部分成本。人们会再次设定期望值，你可以进行第三轮、第四轮的改造。
即便在第一次你就砍掉了一大块成本(正如我对我自己的公司所做的那样)，你必须再做第二次、第三次、第四次。在你进行每一次循环的时候，前一次很困难的事，第二次就成了理所当然的了。而阻力就会减少，你就会发现：还有其他的，甚至更大的削减成本——增加利润的机会。随之而来的是你的自信增加，你会把事情做得越来越扎实。反复去做，如果你真的很固执地去做，这事就很容易。如果这与你的性格不符，你真的不愿意这么干，这事要么由你自己来干，要么你就请其他人给你干，否则，你什么也干不成。
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