项目管理真实案例分析，解决肥项目经理的项目管理问题

项目管理案例分析，解决项目经理的项目管理问题

【案例正文】

　　某市一委办局做电子政务信息工程，一期内容包括网站建设及内部业务办公系统建设。开发方A、监理方B。

　　A公司专做该行业管理系统开发，有较深行业经验及相应产品。A公司任命小李为该项目PM，公司没有完善的项目管理制度，并且没有单独创建项目团队来服务该项目，技术人员都是临时从公司技术部安排，小李本身不精通技术，在公司只是做项目协调人员的工作，并无完整项目管理经验。

　　前期需求调研过程中小李发现，在项目建设内容中涉及到的一个子系统，客户方本身并不涵盖此业务，该需求只是客户领导所提的一个想法，经过与客户方、监理方的沟通，明确暂缓该子系统建设，等待客户需求明确。其他各需求调研小李为风险考虑都做了三方签字确认。

　　随着项目开发进度，项目基本已建设完成，各子系统都已着手上线试运行，但需求一直未明确的子系统仍未开始动工，一直拖着项目整体进度。并且在试运行阶段，各业务科室的使用人员经常会提出一些其他的需求，当小李拿出当初签字确认的需求书时，客户方以之前没考虑到为由要求加入新需求，并且客户方一新业务领导对其中一个子系统的建设有其他想法，但如果按其意见，整系统的建设将会被推翻，直接导致项目失败。

　　针对这些问题小李应该怎么办呢?

 

非专业人员的项目管理问题分析(2012-08-30)  

         [作者] 谢国民  [公 司] 现代卓越项目管咨询顾问有限公司

 

项目管理是一项复杂的工作，考验了项目经理的整体能力水平，比如“沟通管理”、“干系人管理”、“范围管理”、“进度管理”，这些都是项目经理必备的基本能力。所以建议大家要通过专业的学习，提高自己的整体能力。

   对于上文的小李，首先考虑第一个子系统，既然不属于客户方的业务范围，同时也项目章程中也没有写到，就不再项目范围之内，所以小李需要对客户方的领导沟通，先不要拒绝，也不能答应，要保证自己的立场，分析加入上述的子系统将会给整个项目带来的影响。如果该领导能够承受了变更的影响，那么就可以做变更管理。

   对于下述的在项目实施过程中出现不断加入其他子系统，我们先分析其原因。

   对于一个专业的项目经理，在项目启动前一定要和项目各干系人有效的沟通，了解每一位项目干系人的需求，项目干系人的需求存在着“显性需求”和“隐性需求”，项目经理一定要挖掘出项目经理的隐性需求，这样就能降低上述中项目实施过程中不断有新的子系统需要加入的情况了。

  同时，对于哪些不能接受的需求，一定也要记录下来，我个人认为也要写进章程里。这样做的好处就是避免干系人偶尔脑袋发热，将之前已经发很多时间讨论出来的不能够实施的子项目再次加入进去。

 

  项目经理的能力是全方位的，希望费专业的项目经理还是系统的学习学习项目管理知识，提高自己的整体项目管理的水平。

 

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