|
日升昌票号运营时间达一个多世纪（1823－1948），经历太平天国、甲午狂飙，庚子风云的洗礼，能浪里泛舟，力久不衰，盛极一时，自是与其任人唯贤、选贤用能的人力资源管理分不开的。名管理学家彼得-德鲁克认为，就企业的所有功能性工作来讲，一般企业与家族企业之间没有任何不同。
明清之际，山西商人异军突起，足迹遍布全国各地，最为形象的说法是：凡是有麻雀的地方，就有山西商人。尽管他们纵横捭阖，驰骋商场，披荆斩棘，无往不胜，但银两运送却是摆在他们面前的一个难题。各商家聘请镖局护送银子，费用不菲，加之盗匪横行风险巨大。时任西裕成颜料庄北京分号掌柜雷履泰发现解决这一难题所蕴藏的巨大商机，试办两年，获利颇丰。他将改营票号这一想法与东家商议，两人一拍即合，于是便在道光三年（1823年）正月十一成立日升昌票号，正式挂牌营业。
日升昌票号运营时间达一个多世纪（1823－1948），经历太平天国、甲午狂飙，庚子风云的洗礼，能浪里泛舟，力久不衰，盛极一时，自是与其任人唯贤、选贤用能的人力资源管理分不开的。 避亲用乡，慎重选人 过去，晋商通行的用人原则是：一是避亲用乡。避亲，即用人回避戚族，包括财东与掌柜也不能荐用自己的亲戚（“三爷”绝对忌讳，舅爷、姑爷和财东家少爷），而录用本乡本土之人，因为同乡之间最为知根知底，所谓“同事贵同乡，同乡贵同心，苟同心，乃能成事”。二是择优保荐。即被录用人须有保证人推荐，被保荐人入号后如有越轨行为，保证人负完全责任。三是破格提升。即一旦发现人才，就打破常规，破格提拔，委以重任。 古代票号的风险极大，放贷主要采用信用放贷，其次是保证放贷，很少抵押放贷。尽管古代商人将信誉视同生命一样重要，但在兵连祸结的年代很多贷款很难收回。因此，对票号从业者的要求较高，选拔甚严，尤其是掌柜的考察尤为重要，不仅要考察其是否有驰骋商场的雄才大略，而且尤为看重其为人处事的道德品行。日升昌的掌柜或由别人向财东推荐，或由财东直接考察。派往各地分号的老帮和副帮则由掌柜遴选，选老帮和副帮的条件有四：第一，多谋善断，能攻善守，德才兼备，精明干练；第二，善于交际，能说会道，能写会算；第三，人品端正，无恶习；第四，出身正派、善良，不要皂隶之子或鼓手后代，必须是孝子。 学徒的选择则要上查三代，看他前三代操何业，以示出身贵贱；其次，要询问本人履历、资历。如果认为尚可，还要通过三试，即面试、口试和笔试。三试内容为：（1）看五官是否端正，要求身材适中，背直足小。日升昌厅内备有铁鞋一双，以试应试者的足大足小。对于那些不合要求的人，掌柜就会拿出铁鞋和铁帽让这些人试穿试戴，以“祖宗旧例，晚辈难违”为名加以婉言谢绝。（2）口齿伶俐，思维敏捷。（3）写字、打算盘或写一个对偶句。通过第一关者，入号以后又有三验：一验是否人品端正，遵守号规；二验是否勤劳俭朴，谦恭好学；三验是否忠诚廉洁，专心敬业。 两权分离，大胆用人 现代企业的重要标志就是所有权和经营权相分离，很多人认为这一权责明确的企业治理模式发端于西方发达国家。其实远在明清时代，山西商人就普遍采用东掌合伙制，实现两权分离。也即清人徐珂所说的：“出资者为银股，出力者为身股”。日升昌票号成立之初就采用了这种模式，财东李大全出资30万两纹银，交由掌柜雷履泰经营，双方邀请中证人，立约签押。双方约定：从义立信，盈利共享，银股、身股同股同酬，所有权与经营权彻底分离，即投资者不经营，经营者不投资。如发生亏损，赔的是财东，不赔掌伙。财东要求掌伙“务宜竭力秉公办事，不得籍公济私”等。而李财东则不得以“日升昌”号名在外办事，平时不去柜上住宿、借钱或指使伙友办私事，不保荐学徒、伙计，不干涉号内用人事宜。做到了用人不疑，疑人不用，一经选择，委以全权，所有经营事宜都让掌柜放手去干。财东只能静候账期，在结账期使用权力，根据经营状况决定掌柜待遇，盈利者加俸股；亏损者减股，甚至辞退。 号规严格，制度管人 通过制度管人是日升昌票号的一个成功之道。日升昌票号的号规非常严格，事无巨细，涉及日常起居、业务规程、待人接物等。比如，规定号友不准携带家眷，业地结婚，吸食鸦片，嫖娼纳妾，长支短欠，开设商店，亲友谋事，为人担保，挑拨是非，打架斗殴，以及回家探亲不准到东掌家闲坐和送礼，伙友之间不得互借银两。业务上建立了一套具体的汇兑、存放、账目管理、汇兑制度、现银点验制度、顶身股制度、阅边制度（巡回检查）和学徒制度。其设计的“银行密押”制度，虽几经更替，均没有假票伪票冒领款项的事情发生。 身股激励，事业留人 日升昌票号建立初期就设计了一种与两权分离相配套的顶身股制度，即掌柜和伙友以个人劳动力（包括掌柜们的经营管理能力和伙友的个人业绩及贡献等）折成的股俸，享有与银股等量分红的权利，身股只参加分红，不承担商号的亏赔责任。凡顶了身股者，“莫不殚心竭力，视营业之盛衰，为切己之利害”。身股与银股不同的是不能继承，但有故身股加以补充。对有功掌柜和顶身股者去世以后，大掌柜有三次分红，顶五厘以上者享两次，五厘以下者享一次，以酬前劳而恤其家人和后代。对已故职员子弟，才能良好者可以入号当学徒，愿意到别号就业者，亦可以代为介绍和担保。这样的顶端设计将员工和财东的利益紧紧捆绑在一起，能够充分地调动伙友和掌柜的积极性和创造性。掌柜和伙友都尽心竭力把票号的生意做大做强，顶上生意的人因其关乎切身利益格外关注票号经营状况，顶不上生意的人也试图通过自身努力和贡献跻身顶身股者行列。 道德教化，仁义感人 日升昌票号的很多掌柜都是饱学诗书的鸿鹄硕儒，对儒家的伦理道德至为推崇，多用行动诠释“仁、义、礼、智、信”的内涵。比如雷履泰对伙友的训诫是：思无邪，主忠信，守道义，莫欺心，惜名节，守本分，讲道德，奉博爱，忠信义，去虚伪，敦品行，喜闻过，节情欲，茹辛苦，肯耐劳，不偷闲，戒奢华，必忠诚，鄙利己，行好事，慎妄言，贵读书，精票务，广交游。他们通过道德教化来感召人的同时，也注重日常行为来考察其思想觉悟和道德品行。如“远则易欺，远使以观其志；近则易狎，近则观其敬；烦则难理，烦使其观其能；卒则难办，卒间以观其智；急则易爽，急期以观其信；财则易贪，委财以观其仁；危则易变，告危以观其节；久则易情，班期二年观其则；杂处易淫，派往繁华而观其色”。张兴邦坐镇总号期间，一个已经顶到六厘身股的冯姓伙友因其伯父偷了自家20捆麦子，要求里正（现在的村长）责打20大板，罚钱20吊，事情传到张兴邦那里，他认为这一不仁不义之举严重违背了日升昌票号的“重仁义、讲厚道”的宗旨，遂将此人开除出号。 启示 著名管理学家彼得-德鲁克认为，就企业的所有功能性工作来讲，一般企业与家族企业之间没有任何不同，但在管理方面家族企业却要有其自身的完全不同的规则，必须加以遵守和执行，那就是：一是家族成员一般不宜在本企业工作；二是非家族企业成员出任高级职位；三是非家族专业人士身居要职；四是让外聘管理人享有“主人感”；五是找好仲裁者。不少人认为中国法制环境不健全和华人文化中注重血缘亲情等因素的影响，现阶段不适合中国家族企业采用。 殊不知正是由于中国社会结构呈现出差续格局，中国人行为举事备受血缘亲情的困扰，不能恰当处理感情和利益关系，给家族企业管理留下了隐患。费孝通先生最先提出了“差序格局”理论。他认为“社会关系是逐渐从一个一个人推出去的，是私人联系的增加，社会范围是一根根私人联系所构成的网络”。“好像把一块石头丢在水面上所发生的一圈圈推出去的波纹”。每个人都在以自己为中心，划分和经营不同的圈子，而且处事的方式方法与圈子距离自己的远近有关。这样处于有血缘和亲情的圈子里，就是最值得信赖和依靠的人，很多家族企业创业阶段确实是这些人发挥了重要的作用，但一旦创业成功往往就会出现分财产，摆功劳，排座次，在公司内部搞小的利益集团，这时候家人和亲戚之间就有了区别。如果企业有了矛盾，开始内耗，这时候的亲戚往往成为企业进一步发展的掣肘力量，而不是助推力量。日升昌票号避亲用乡，虽有知根知底方面的拷量，更多的则是能较好地处理亲情与利益之间的关系，使企业经营不因这些方面的因素受到干扰，尤其是不用“三爷”在今天仍有其合理性，这与德鲁克的第一条规则有异曲同工之妙。 东掌合伙制实现的所有权与经营权分离，其实现的基础是双方要充分的信任。日升昌票号的首任财东李大全不仅自己不干涉票号经营，更不会像现在一些家族企业安插“自己人”来保荐学徒和伙友。有据可查的是，日升昌票号的败局就是由最后一位财东李五典插手号事，另外两个财东即其弟李五峰和侄子李宗靖经常到票号支取银两，破坏号规导致人心涣散开始的。现在家族企业里无论是生产、销售，还是研发、人事，所需要的都是非常精深的专业知识，如果不是专业出身，都很难胜任。一定意义上说，现代企业实行的董事会决断大事，还是由于委托人对代理人的才能不信任的一种制度设计。相比之下，只有非家族成员的专业人士才能得到平等对待，所以要实现德鲁克的第二和第三条规则，必须以诚信社会和健全法制为支撑，更重要的是呼唤有良好的职业操守和可靠的道德情操的职业经理人阶层的出现。 现在家族企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终缺乏“经营自己的事业”的感觉，因此，很难融入企业中。与之相伴的是，由于难以吸收外部优秀人才，企业更高层次的发展就会动力不足，多方受到限制。日升昌票号的顶身股和故身股就是将员工的知识和技能看作是一种潜在的生产力，不仅使其享有了应得的报酬，而且还有深层的激励作用，使员工有“经营自己的事业”的感觉，也即“一厘生意自家人，百两薪金是外人”之说。从管理角度来看，企业如果有人力资本的制度设计，就能实现德鲁克的第四条规则，即让外聘管理人享有“主人感”。对于外聘管理人来说，人力资本股既是激励因素，也是制约因素，将更有利于他们的归属感，成就感和向心力。 《中国家族企业发展报告》调查数据显示，只有16%的企业主子女愿意接班，子女和父辈都愿意交接班的仅占样本总数的22.7%，超过3/4的家族企业在交接班问题上还没有达到统一。很多人对此忧虑，其实大可不必杞人忧天。按照德鲁克的观点，家族企业在完成了创业时期以后，以往的创业激情难以为继，纵然可以吸引外部的专业管理人员，也不一定能够永葆活力，持续经营，通常在不到两辈人的时间里或在企业尚未成长到中型规模之前，应从“企业的主持人”转变为“企业的受益人”。家族企业如果出现继承问题，要未雨绸缪，交给一个即非家族成员也不是企业一员的外来者来解决。家族企业如果能像日升昌票号的财东一样，抽身而退，放手将企业交给专业的管理人员，由他们负责经营也一样可以使企业基业常青，这未必不是一种很好的选择。 |
|
|
