格力电器:何以与众不同？自建渠道成功的秘密
孙旭东 证券市场周刊 2006年11月20日
家电行业的困境人所皆知，而格力电器为什么能脱颖而出？一些券商的分析师研究认为，公司在技术和质量上的优势支持了公司取得良好的业绩。有趣的是，虽然格力电器已经表现出来的业绩，似乎表明公司的前途一片光明，但是一些家电行业的营销专家并不看好格力电器的发展路径。
营销专家的渠道忧思
2004年3月，格力电器与国美在格力空调的销售上发生争执，格力电器认为成都国美擅自降价破坏了格力空调在市场中长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。国美则称由于格力电器在价格上不肯让步，与国美"薄利多销"的原则相违背，要求各地分公司将格力空调的库存清理完毕。
自建渠道既是家电厂商不堪忍受渠道商"压榨"的极端形式，也可视作家电厂商探索新的销售战略的一种大胆尝试。除了格力，TCL自建面向三、四级城市和农村市场的幸福树电器连锁，海尔则在近期宣布将在20城市建立形象体验中心，打造新型渠道。
曾有人预言：离开国美的格力必死无疑。营销专家罗清启先生认为，大的连锁零售商是一个非常大的门户平台，吸引了大量的消费者，家电供应商如果不在这个门户平台出现，势必得不到主流消费者的关注，从而影响到品牌发展。另一位专家刘卫华先生还专门写过一篇题为《空调行业自建终端是陷阱》的文章。同样唱反调的还有黄光裕先生，他则认为零售商和供应商应该发挥各自在销售和生产方面的优势，供应商自建渠道只能是一个补充，日本的松下公司曾经有过很多的自建渠道，到现在已经不存在了。
自建渠道成功的秘密
专家们曾将格力电器发展自建渠道看作是旧模式的挣扎和反抗。
在家电行业的各个子行业中，空调行业的净资产收益率是最高的，而在空调行业中，格力电器的净资产收益率又是最高的。
2006年，格力电器的发展势头更为强劲。外销方面，根据半年报，公司出口收入同比增长了76.67%；内销方面，在国内市场整体销量下滑的情况下仍然逆势增长，稳居冠军宝座。
对格力电器取得的这些成就，董明珠归功于其20多年来建立起来的分销网络，"我们创造出'格力专卖店'这一独特的渠道模式，通过多年经营，逐渐形成了以城市为中心、以地县为基础、以乡镇为依托的三级营销网络，从而保证了在空调市场竞争激烈、家电渠道商挤压厂家利润的形势下，销售连年增长。"
或许是格力电器的示范效应，空调制造商们近来纷纷自建渠道。今年4月，美的集团董事局主席何亨健率领美的高层，考察了广东、浙江、江苏、湖北、重庆、北京等六省市的市场后宣布，与经销商合资成立8家销售公司；春兰家电销售正在实施新一轮渠道革新--从传统的依赖代理商，向鼓励平台客户增设售点转变，计划年内建成15000个有效焦点，使春兰家电的销售基本覆盖全国所有的县（市）及部分中心镇；此外，海尔、美的、格兰仕都在大力发展专卖店。
事实上，格力电器的成功很重要一点是在销售区域的选择上。在2005年年报中，苏宁电器这样分析国内的空调市场，"公司连锁店面主要分布于国内重点一、二级城市，而空调产品的销售在国内一、二级市场增长幅度放缓，三、四级市场增长迅速。"其背景是根据国家统计局历年公布的数据，从 1995年至2004年的9年间，我国城镇居民平均每百户家庭的空调拥有量已经从8.09台上升到69.81台，而在上海、广东、重庆、北京、福建、浙江等省市城镇居民的百户空调拥有量更是在110台以上。这就是说，目前家电连锁零售商其实并不是中国空调销售的主力军。
销售两条线
麦肯锡最近的一份研究报告认为，到2010年，家电连锁企业将覆盖中国一级城市市场的70%左右，二级和三级城市的30%左右。
如果上述预测准确，那么可以预料未来几年格力电器的竞争力还能保持。事实上，我们认为家电连锁企业的发展速度未必能如麦肯锡所料，供应商不堪重负的反抗、政府新政策的压力以及连锁零售商本身盈利模式的改变都有可能延缓其扩张速度。
在需求方面，空调业内人士预测未来两年空调内销将保持平稳或略有下滑，2009年会出现回暖现象。据分析，空调的安全周期为8年左右，一二级城市空调的更新换代最迟后年即将开始，而三四级城市等边际需求也将大量涌现。
2006年的市场形势已经证明了格力、美的、海尔这三家空调行业的领头羊优势进一步扩大。由赛诺市场研究公司、电器杂志和中国电子报推出的《2006冷冻年中国家用空调市场白皮书》显示，2006年度中国空调行业总销量由2005冷冻年度的5280万台下降为5267万台，然而前三位品牌市场份额却由2003冷冻年的34.6%上升到55.8%。因此，未来两年空调市场保持平稳或略有下滑其实更有助于市场的整合，格力电器有可能继续扩大其市场占有率。
未来一、二级城市居民在更新换代其空调时，对于格力电器既是机遇也是挑战。至于三、四级市场，格力电器花费二十多年时间建立起的营销渠道优势相信其他厂商难以一蹴而就。
然而如果有一天家电连锁零售商占据了市场的主导地位时，格力电器又将怎么办？对此，董明珠表示不用过于担忧，"格力最大的成功在于它能够适应市场的变化。格力选择的是走自己一条能够适应市场需求的模式来做的，所以不用担心我这个换车成本。"可以佐证董明珠此言的是《空调销售》杂志和南京明略广告策划有限公司推出的《2006年度中国空调市场总结报告》，他们发现格力电器曲线实现了与家电连锁企业的合作。格力电器通过家电连锁继续保持在一级市场的增长，2006年除了继续强化与五星的全面合作外，又与永乐实现了正常合作。同时在区域市场还通过格力电器的代理商进入了苏宁、国美的卖场。
冠军前景难言乐观
一线城市格力经销商生存状况调查
作者: 本刊记者 栗新宏/文
在北京这样的一级城市，格力的销售成绩并不理想，而和格力合作的经销商在巨大的竞争压力下，要么艰难维持，要么选择退出
在被空调业称之为“寒冬”的2006年中，格力却是一道“靓丽”的风景。10月31日格力公告的第三季度财务报告显示，2006年１至９月，格力电器的销售额高达181.2亿元，同比增长近40％，在行业内与排名第二的品牌拉开了约30亿元的差距。
对于格力的强势，业界的共识是，这主要得益于格力抛开家电连锁卖场通过绑定经销商自建渠道的分销模式。此前8月8日，格力电器在公告半年报时称，拟向不超过10名特定对象增发股份不超过1.25亿股，预计募集资金总额不超过10亿元，发行首选对象是格力电器的经销商。
而恰在此时，在北京，曾与格力合作已超过10年，目前是北京最大的格力经销商的山龙创业制冷公司负责人马先生却告诉《证券市场周刊》，已暂不打算和格力电器继续合作。
对于其中原因，马先生并不愿多说。本刊记者走访北京几家经销商后发现，在格力电器经营成绩逆势增长的同时，在北京、上海等一线城市，格力的经销商整体经营业绩并没有水涨船高，反而日趋艰难。
格力电器的公开资料显示，公司市场主要集中于华南、华中及四川的二、三线城市。随着家电连锁企业进军二、三线城市，这些城市的格力经销商的境遇，是否会重蹈北京等一线城市经销商的覆辙？而格力电器的经销模式，是否因经销商的不合谐音有所改变？
“格力模式”
对于格力业绩的强劲增长，中投证券研究员熊琳认为，最主要的原因来自两个方面，一是主要源于格力对自有经销渠道强有力的控制力，这样便于根据实际情况采取灵活的价格和渠道政策；二是与在一线主要城市据主导地位的国美、苏宁家电连锁巨头决裂后，主要集中开发三、四线城市，而此时正逢一线城市空调市场已经饱和，三、四线城市，国美、苏宁等家电并没进入，这样格力的专营店优势尽显。
而形成这种格局，实质源于格力电器独特的经销模式，这最早起源于10年前。
1994年底，因业绩突出，现格力电器总裁董明珠由普通业务员被破格提升为公司经营部部长。由此开始了一系列具有董明珠色彩的改革。
此时，空调市场竞争激烈，商家变着法子降价卖还是亏本。鉴于这种情况，1995年，格力电器拿出1亿元返还给经销商，并形成“淡季贴息返利”和“年终返利”政策。比如某个时间段在一定订货额的基础上给予一定的返利，高的时候会给到7％以上，经销商为了争取返利政策会提前预付订货额全款，但会根据销售情况逐步提货，这也是形成格力电器巨额预收货款的主要原因。
在巨大利益的刺激下，经销商尽显营销潜能，但为争夺“返利”，也出现家电经销商竞相降价、窜货等恶性竞争。为此，格力电器调整战略，1997年12月20日，格力独创性成立中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。此种模式被格力电器迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司。
在组织结构方面，省级合资经销商由省内最大的几个批发商同格力电器合资组成，负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商；各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。此外，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成。
此后三年，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从1997年的42亿元增长到1999年的60亿元，2004年时已达138.32亿元。
对于格力的经销模式，上海卓跃管理咨询公司首席咨询师庞亚辉评价认为，存在两点成功的因素：一是淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好地稳住经销商；二是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一价格体系，成为利益共同体。
强悍控制力
对于这种经销渠道，格力方面始终保持强有力的控制。
2000年之后，格力各地经销公司的实力壮大，又掌握控制权，逐渐与格力产生“磨擦”。为此，格力采取强有力的措施。
2001年，格力先后在湖北和安徽清理了原有的经销商。2003年 8月，格力开始主动对渠道动手术。第一步，格力首次向广州和深圳分公司注入资金，增持两个分公司的股份，达到控股目的。第二步，格力直接从总部派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任。其三，重新划分销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。此后，在湖北、安徽、广西也采取类似方法。
格力电器北京的一位经销商告诉《证券市场周刊》，格力空调内销之所以能够要求经销商全部实行“先收全额货款后发货”的结算方式，一方面源于自身的产品质量和信誉，而在目前空调日益竞争激烈的情况下，其实更重要的是其对经销商极强的控制力。
据其介绍，目前格力电器销售空调操作方式是销售公司以保证金的形式先支付30％（早期只需付10％）货款，其他部分由销售公司向银行贷款解决，而格力或其代理人将公司应收票据中的银行承兑汇票质押给银行提供担保。
对于目前格力形成的模式，董明珠表示，海尔、春兰的专卖店之所以未成功，格力却取得了成功，在于前者采取厂家自建，而格力采取的是引导经销商自建的模式，这种模式难以复制。
对于2004年，格力之所以敢于决裂国美。庞亚辉认为，首先是基于其前期所设定的“区域股份制销售公司”所形成的紧密的经济利益关系所构筑的坚实后盾，有了叫板的资本。其次，在2004年初，国美所销售的格力空调还不到亿元，尚不足其整个销售额的1%，即使与国美决裂，也不影响整体销售格局。
而３年之后迥非旧观，如今的北京，国美、苏宁、大中的市场占有率高达90%，在其他大城市，大多超过50%，专业化的家电连锁超市已成为家电渠道的绝对主力。格力电器在一线城市的势微，让经销商的日子越来越难过。
一线城市的尴尬
虽然自2005年以来，格力空调的国内销售额已高居榜首。但日前本刊记者在自己去年入住的小区及周边新入住的生活小区的楼房外墙上竟然很难找到格力空调，满眼是海尔和美的产品。随后在走访中记者发现，除了有格力专营店进驻的小区，其他居民小区的空调少有格力品牌。
而接受记者采访的空调用户普遍的观点是，买家首要的选择是到国美、苏宁、大中等家电连锁超市购买。而目前除了大中，北京其他家电连锁超市都没有格力专柜。
11月9日，本刊记者来到大中电器北京玉泉路的一家店内，适逢一对青年夫妇在格力电器柜台与营业员咨询购买事宜。
而这对青年夫妇希望购买的彩面、变频空调，格力却没有，询问业务员未来是否会有类似的产品，营业员也不能回答。对于格力空调，营业员介绍最多的是“皮实”，并一再强调格力空调专业的售后服务，而且整机包修6年。整机包修6年是格力最早提出的，但这种推销似乎缺乏足够的吸引力，因为旁边的美的与长虹空调都是包修6年，只有部分品牌只对压缩机包修3年，而志高空调更是推出所有配件终身免费更换的服务。最终两位消费者还是选择了其他一个空调品牌。
上述营业员向本刊记者坦言，格力一直比较注重品质，款式方面比一些注重时尚的品牌稍显简单。目前大厂家的生产技术和工艺都很成熟，格力在质量和技术上的优势已不如以前明显。而规格相同的机型，格力空调价格要贵200－600元，对格力空调的销售有较大的影响。
日前，据国家信息中心信息资源开发部公布的数据，截至2006年8月，格力在重点城市空调零售市场销售额的占有率仅排名第三，低于海尔空调的18.35%和美的空调的17.38%。
庞亚辉认为，格力由于过分依赖经销大户而忽视了销售终端的建设、实行严密的渠道控制也使得销售终端数量有限，造成了消费者与格力产品的隔离，这在全国三大中心城市上海、北京、广州显得尤其明显。格力电器表现较好的市场反而是安徽、湖北、重庆、河南、广西、东北、山东等地市场。
经销商的困境
在北京，像马先生一样和格力分手的经销商绝非少数。
李先生（化名）在格力进入北京市场之初，就成为格力的经销商，至今已有十多年的合作，而半年前他选择“脱套”。
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