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《老板顾问》的一个服务行业的客户有1000名员工。虽然公司业务不错，所在的行业是朝阳行业，老总也是一个非常关心员工的人，但多年来公司一直解决不了的问题就是基层员工流失率偏高。一年又一年，公司做了很多努力，但员工流失率从来没有低于30%。人事部说员工离职的原因是因为工资偏低，但调查却给出了令人深思的结果：基层员工选择离开最多的理由一是觉得自己在公司没有发展前途，二是觉得自己顶头上司不好。 这个公司的问题是典型的“中层问题”：这些离职员工的顶头上司虽然处在管理岗位，却基本上即不会管人也不会理事。用员工的标准衡量他们可能是优秀的，但用管理者的标准看肯定不合格。虽然他们不像有些公司的中层欺上瞒下（这是“中层问题”最严重的一个变种），但他们也绝对起不到中层应有的承上启下的作用。公司的老板经常感叹自己的想法无法落实，到了中层就被曲解了，底层员工根本不清楚他的想法和意图，公司像是得了中梗塞。大部分中层管理者即得不到下属的爱戴又得不到老板的肯定，自身的离职率也很高，他们的离职又带动了很多基层员工的离职。 不解决“中层问题”，老板的战略意图就无法体现，员工就无法成长，企业就无法发展。要解决中梗塞问题，我的建议是以下3条： 从自己开始改变。提醒自己真正授权，提醒自己不越级处理事情。这不是说看到问题闭上眼睛，而是要按组织结构的规则让相关负责人去处理这些事情。这样做开始时慢和困难，但最终会让老板从琐事中解放出来。 花时间帮助处于中层的新经理。新提拔的经理通常是中层问题最多的一群人。他们的问题不是不愿意做，更不是不愿意把事情做好，而是不知道如何才能把事情做好，例如如何管人，如何和下属谈话，如何开会，如何做计划，如何汇报工作，如何做报表，如何写东西等。很多事情不是不知道，而是还没有能力做到，例如解决问题，梳理流程，优化创新。老板应该带领高层管理者利用内部（老板亲自传授自己的经验）和外部的资源（例如易中的新经理培训和教程产品）教会中层做这些事情。 帮助处于中层的老经理。这些人的问题比较复杂。可能是不适合管理岗位，老板要知人善用，帮助他们找到适合的岗位（不是每个人都适合做领导和管人，在专业和技术岗位上一个人也可以有很好的发展）。另外一些人的问题可能是吃老本，不推不动，对这样的人要用合理的考核机制让他们产生危机感。还有一些人的问题可能和新经理一样，没有系统地学习过如何做干部，这样的人可以让他们和新经理一样参加系统的学习。 |
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