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企业文化能转化成生产力吗
作者：齐善鸿 肖华 发布日期：2012-10-09 点击数： 399 次
当企业文化是根据人们心性能量的释放规律进行设计的，企业文化就能够激发人们心灵的能量。
2012年，对中国企业而言，绝非一个好年头：人民币升值强烈，原材料、劳动力成本上升，市场需求不振，自身经营乏力，经济效益下滑……当外部情况无法改变之时，正是企业修炼内功、提升管理之时，企业文化本质是企业管理的新文明，此时也越来越得到企业界的重视。那么企业文化能否转化为现实的生产力？
俗话说“性格决定命运”，企业文化如同一个企业的性格，也会决定一个企业的成败。拥有优秀性格的人通常会有卓越的行动力；同样，有着优秀文化的企业也会拥有卓越的生产力。可以说，企业文化是否优秀有效，非常重要的一个指标就是其文化是否能够转化成生产力，否则就是空谈。
有的企业将企业文化写在纸上、挂在墙上，喊在口号中、体现在各种宣讲中，就是走不进员工的心中；有的企业则认为建设企业文化很容易，只追求短期的轰动效应，没有长远系统的规划，结果是“雷声大，雨点小”；有的企业看见别人家的文化建设得好，原样照搬，忽视了与本企业行业特色、历史、文化的变通和融合，最后也是劳民伤财；还有一些企业认为企业文化只要决策层和管理层明白就行了，员工只需按照要求去做就可以，结果，企业文化成了管理者的文化，从而导致员工的抵触情绪，反倒影响了发展。
如此，企业文化怎么可能转化成生产力呢？
员工是转化的枢纽
那么企业文化如何转化成生产力？先来了解一下企业文化与生产力之间的关系。
对企业而言，生产力首先是一种力量，是为了服务于自己的生存和发展，创造出各种工具和产品。一般而言，组成生产力的要素有：劳动者、生产资料、科学。在这些生产力因素转化的过程中，劳动者，也就是人起着最关键的作用，人既是转化的主体，也是核心动力源，这个过程由人发起，经历一系列技术过程之后再回到人身上。
从人的方面来说，企业内外各有一种主导生产力的力量：企业内部的员工和企业外部的顾客。顾客的购买为企业提供了生产力转化为价值的途径，顾客在与企业互动中所显示出来的需求和信息为企业提供了生产力的转化方向。而在这个企业内部的转化机制中，员工一直处在枢纽的位置。
然而，在现实企业经营中，生产力转化的要素并不容易控制。虽然企业可以选择生产资料，生产经营过程中员工的职位、工作内容和职责等等企业都可以自行规划和安排，但是在整个过程中，令管理者十分头疼的是：员工的思想和精神是最难以掌控的。员工所显现出来的工作态度，是由其内在的价值观决定的，其价值观又与他们的个人经历、教育程度和生长环境等息息相关。也正是这种难以掌控的力量直接影响到了生产力价值的实现。
人是群体性的动物，在企业中，员工的思想和行为会受到企业氛围的影响，同时企业的成败取决于企业中有一群什么样的人。企业与员工的互动中，二者都不是被动的。一方面，企业所主动营造的氛围与环境，影响着员工成为什么样的人；另一方面，员工也会在企业的氛围形成或文化建设中扮演重要的角色。当企业文化的建设与员工的诉求高度一致时，企业文化就会促进员工的力量转化成为生产力，否则，则会相反。所以，企业 文化要转化成生产力，就必须依靠员工，就必须让文化服从人性的规律，这才是企业管理的本质。
从“一盘散沙”到共同的“家”
一个员工都愿意践行的企业文化，首先要有一个大家都认可的价值观体系。企业的价值观直接影响企业的发展方向、行为模式和发展速度与质量。
当今社会，随着80后，90后逐渐登上职场舞台，人们愈加追求“自我”——自我权力的渴求和要求自我价值的实现也成为主流。面对这样的群体，传统的约束、控制和高压的管理模式不仅难以收到效果，还会遭到抵触和反抗。但是，如果在企业中每个人都按照自己的想法、思路和价值理念去工作，企业就会变成一盘散沙，这种力量的分散肯定会严重影响到企业的生产力提升。
那么，企业如何打造一个全员认可的“共同价值观”？其实，企业若能够结合自身战略，真心帮助员工找到自身发展的目标、规划好前进的方向，为员工提供实现个人成长和发展的舞台，帮助员工实现个人目标和价值，并最终通过员工的成长获得经营收益，就是“共同价值观”形成的时候。当这种价值观的形成又有员工的积极参与，并且员工承担主要角色时，员工的自我价值观就自然成为了企业共同的价值观，企业价值观与员工价值观实现和谐统一。
日本经营之圣稻盛和夫先生一直提倡全员参与的经营方式，非常注重企业共同价值观的建设。他说：“只有让所有员工都参与到企业的文化建设中，才能够形成富有竞争力与吸引力的企业文化。没有员工参与建设的企业文化，是没有生命力的，因为员工就是企业的生命支柱。”
而备受推崇的“海底捞”公司的文化也是这种“共同价值观”的体现。其董事长张勇就在“海底捞”打造了自己独特的个性服务模式，将员工视为自己的家人，充分调动了员工的积极性、主动性和创造性，打造了一个企业共享的“用心”服务的经营理念和价值观。
这样的企业文化之所以成功转化为生产力，是因为企业有强有力的心理纽带——集体的心理契约。每个企业都追求其成员的高度统一的行动，并将其视为企业竞争力的关键。而要实现持续统一的行动，必须有高度统一的思想与精神作为基础，这是无法在强制的基础上完成统一的。因此，真正的企业文化，必须是在人们的心理契约的基础上构建和完成的。只有这样，企业中个人的价值观与行为、企业整体的价值观与行为才会实现统一，企业文化才会有效地转换成生产力。
当然，心理契约和共同的价值观毕竟是内在的，若要有效地完成向生产力的转化，还要借助于有形的制度、规范来加以明确。企业中制度的建立，能减少人在企业运营中的不确定性，降低企业生存发展目标的隐患和风险。
值得注意的是，制度的本质就是集体的契约，而不是企业管理者强加在员工身上的外在束缚性条款，是员工出于个人利益和实现个人利益的集体机制的考虑，在有效讨论和参与的情况下，与管理者共同制定出来的约束自己和所有人的共同规则。当这种所有人参与并贡献了自己智慧的共同规则形成之后，就变成了高于个人意志的信条——心理契约，人就成为自己制定的规则的遵从者。
企业通过集体契约，一方面凝聚了众人的智慧，更主要的是让每个人从简单地被制度约束变成了主动地自律——制定、接受、承诺并践行自己制定的规则。员工的主体性得到了充分的尊重和发挥，员工才会与企业共荣辱。这样的企业文化才会真正地把力量凝聚起来，企业才会从传统的管理与被管理的对立状态中走向自我承诺、自我约束的契约主体状态。
管理者，就是真心做好服务
而传统管理最致命的缺陷就在于发挥了管理者的主观能动性，却又压制和伤害了员工的主观能动性。
人的主观能动性决定了人能够通过自我的学习、经验来进行判断和选择。自然，人们会本能地维护自己的权力和利益。当一个人设定了自己奋斗的目标，就会想办法去实现这个目标。在实现目标的过程中，大部分人会主动获取相应的知识和技能让自己成长。有比较高修行的人，还会自行调整和纠正那些影响目标实现的自我行为。
管理的使命就是不断地弱化自上而下的管理，而要实现这一点，就必须牢固树立“管理就是服务，就是服务于部下自我管理能力的提高”这个理念。彼得?杜拉克在《21世纪的管理挑战》中提出：“越来越多的劳动者和大多数知识工作者将需要自我管理。”而且随着社会的变化，企业生存和发展面临的环境变化越来越快、越难以预测。通过培养员工的自我管理能力，企业不仅可以节约成本还能够规避外部环境的风险。
松下幸之助曾说:“当我的企业只有10个人时，我最能干；当我的企业有100个人时，我和他们一起干；而当我的企业有1000人时，我只能站在后面感谢他们。”
老板对自己所创建的企业是有深厚感情的，老板也希望每一个员工都能像他一样爱护企业。如果要想让员工达到这样的境界，就要满足两个条件：第一，员工感觉到这个企业就是他的，这需要用物质的和精神的双重条件来让员工产生这样的认知；第二，在有了物质和精神的基础之后，人们之间的感情沟通如亲人般、朋友般可信赖。
吴起是战国时期著名的军事家，他在担任魏军统帅时爱兵如子，深受士兵拥戴。甚至有一次，一个士兵身上长了个脓疮，堂堂主帅竟然亲自用嘴为这个士兵吸吮脓血，全军上下无不感动。与士兵有强烈情感维系的他，率领的部队屡立奇功。
人是有灵性的生命，这种灵性的力量蕴藏在精神心灵层面中，这种动力一旦被激发，其力量是惊人和无穷的。所谓“赴汤蹈火、在所不辞”。人的精神不仅可以超越物质，更可以超越生命。而能够调动这种能量的就是真正的情感：企业真心为员工着想；领导真心培养属下，管理者真心做好服务。
1929年末，受经济大萧条影响，日本很多企业都关门倒闭，受政府紧缩政策的影响，松下公司的经营也越来越艰难。主持业务的负责人向松下建议裁员，遭到了松下幸之助的反对，他说“工人一个都不裁，即日起生产减半，改成半天工作制，工人仍拿全天的工资。”那些原本以为一定会被裁员的员工们听到这个决定极力赞成，大家齐心协力帮助企业销售产品，结果只用了两个月，库存全部售罄，工厂也恢复了生产。
不过，道理虽然简单，企业文化转化成生产力，还是要合乎规律，尤其是人心的规律。有这样一个故事：一个小区的设计师，在草坪中设计了非常美丽的道路，可人们没有按照他的设计路线行走，而是选择了自己方便和舒服的路线。这令设计者很苦恼，后来，设计师明白了，废除了自己设计的路线，沿着人们自己走出来的路线进行了规划，于是，美观和便利同时实现了。
企业文化的建设也是如此。当企业文化是根据人们心性能量的释放规律进行设计的，就能够激发人们心灵的能量。否则，企业文化就是束缚性的。聪明的管理者总是能够发现人性中的积极力量，并顺应着积极的力量去推动，于是，企业的目的和员工的特点实现了有机的统一，这就是中国文化中的以道为本的思想。
来源：《中外管理》杂志
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