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关于流程优化 企业在运营的过程中会遇到很多问题，这些问题需要通过流程优化来解决。与此同时，企业也需要持续性的流程优化来实现企业业务优化。在进行流程优化之前，首先需要关注流程管理的几个关键问题。第一个关键是流程管理的关注目标怎样支撑企业的战略和怎么解决企业所面临的问题。第二个关键是流程的本质是流程增值，它关注两点，一是企业整体的增值，二是某一流程的增值。第三个关键就是流程的特点，流程是端到端的，是跨组织的，它不会根据某个组织确定下来。 一、流程优化总体规划 首先要得到管理层的支持与委托，设定基本方向。明确企业战略目标、内部需求和建设，确定流程优化目标和范围、项目组成员、项目预算和计划。 优化项目启动：召开项目启动大会，进行全员动员，宣传造势，并进行内部流程优化理念培训。 流程描述及诊断分析：通过企业内外部环境分析及客户满意度调查，了解流程现状，描述与分析现有流程，通过问题归集，得出诊断报告。 流程优化设计：建立目标，确认关键流程，明确改进方向及流程优化设计，配套辅助信息初步形成，确定优化方案。 配套方案设计：配套辅助信息的收集与整理，职能方案调整，配套方案设计。 实施：制订详细的优化工作计划，组织实施，并完善配套方案。 项目评测：项目效果评估，总结成功得失经验，指导完善流程管理。 持续改进：观察流程运作状态，与预定优化目标比较分析，对不足之处进行修正改善，并使流程优化成为一种持续行为。 流程的优化首要的不是走几步达到目的，而是这个流程有无必要存在，这个流程和其他流程之间的流转关系是否正确。流程的集合代表一个企业的运营体系，而运营是服务于业务模式的，业务模式是实现企业愿景的方向。因此，归根结底，流程的正确与否，首先取决于，为达到战略目标，所设计的组织结构和各个组织职能、岗位职能的合理性；其次，流程的长短和路线与组织职能明确后的绩效直接相关，这样组织、流程、绩效三者就形成管理层面的铁三角。做任何流程的梳理必须解决组织、绩效的相关问题。在企业现实中，问题和原因，表象和内因等，复杂地纠缠在一起，这就需要专业顾问扎实的管理基本功、行业工作背景、流程梳理的方法论和技巧，把这团乱麻理清楚。 譬如，企业有些流程比较长，审批环节多，而且很明显，有些是销售负责的流程会延伸或上溯到市场部门，有些审批会在销售、市场和服务之间来回往复。如果单就流程讲流程，解决单个流程中的问题，永远只能停留在操作层，没有管理价值。但如果通过分析流程，找出流程后蕴含的组织问题、绩效问题，并在和企业高层充分讨论(这时候高层参与流程讨论才有价值)，取得他们对问题的共识之后，对流程进行新设计(其实这也是高层真正想要的，而一直寻觅不到的流程)，最后实现企业内部自我推动，完成组织、流程和绩效的明晰，实现管理咨询-流程管理的价值。 流程的优化方式有3种：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指将原来分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作；或将分散的资源集中，由一个人、一个小组或一个组织负责运作，这样可以减少不必要的沟通协商，并能为顾客提供单一的接触点；垂直工作整合是指适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能当场解决，提高工作效率，而不必经过层层汇报；工作次序最佳化是指利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。 总之，小优化于流程之内调整，大优化于流程之间的兼并、删简。组织定位、职能、授权等问题解决了，很多流程根本就没有存在的必要。而流程管理的目标不是把企业简单判断复杂化，而是把业务判断理性化、知识化，一般业务常规化，甚至自动化、傻瓜化，从而减少执行层人员的要求，提升执行的效率，解放更多中层管理，使之成为员工的教练和协调者。 企业在实行流程优化过程中，必须研究整个业务流程中输入、处理、输出三个环节的内容、形式和方法。此外，流程优化体系中的评价体系不但要有定性的评价内容，还要有各种用于定量分析的相关经济指标、管理过程评测指标及其指标值。只有这样，才能使流程优化落到实处，才能实现流程优化的预期目标，从根本上提高企业的管理水平和竞争力。 二、什么是流程优化 流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程，在传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。 对流程的优化，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。 三、流程优化的过程 流程优化要围绕优化对象要达到的目标进行；在现有的基础上，提出改进后的实施方案，并对其作出评价；针对评价中发现的问题，再次进行改进，直至满意后开始试行，正式实施。 四、流程优化的途径 流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整。大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。对于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，运用重新设计的方法获得流程的优化。 （一）流程改造 在难以采用设备更新和材料替代优化流程时，往往采取以下措施： 1．取消所有不必要的工作环节和内容 有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道手续，首先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。 2．合并必要的工作 如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。为了做好一项工作，自然要有分工和合作。分工的目的，或是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是这样，就需要合并。有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工，而且特别需要考虑保持满负荷工作。 3．程序的合理重排 取消和合并以后，还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤 在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容，使作业更有条理，工作效率更高。 4．简化所必需的工作环节 对程序的改进，除去可取消和合并之外，余下的还可进行必要的简化，这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化。 （二）重新设计新流程 如果决定采用重新设计的方法优化流程，可按以下步骤进行： 1．首先要充分理解现有流程，以避免新设计中出现类似的问题。 2．集思广益，奇思妙想，提出新思路。 3 ．思路转变成流程设计。对新提出来的流程思路的细节进行探讨。不以现有流程设计为基础，坚持“全新设计”的立场，反复迭代，多次检讨，深入到一定细节的考虑，瞄准目标设计出新的流程。 4 ．新流程设计出来之后，应该通过模拟它在现实中的运行对设计进行检验。流程图是一个描述新流程的理想手段，检验前应画出流程图。 五、流程优化的条件 流程的优化和改进需要一定的条件。要做好优化，需要把握和创造条件。 （一）外部条件 从外部条件的需要看，要建立在设备的完善或工艺水平的提高的基础上。 （二）内部条件 从内部条件的需要看，要建立在对流程内在机理进一步研究的基础上。 四、流程优化的内容 流程设计涉及到工期优化、工艺优化、成本优化、技术优化、质量优化等优化指标。进行流程优化时，应根据需要，针对某一个或多个指标进行优化。 （一）工期优化 （二）工艺优化 法兰是以钢材为材料制造的用于管道等的连接器件。从制造工艺看，有切削法和少切削法两种加工方法： 1．切削法 2 ．少切削法 （三）成本优化 （四）技术优化 （五）质量优化 六、邮政流程优化 据了解，“邮件生产作业流程优化研究”项目以邮件传递全过程生产作业流程的分析和优化为主线，将采取总体部署、统一协调、课题研究和局部试点相结合的方式，着重对典型邮件（如信函、包裹、速递邮件）传递的全过程进行梳理和分析，重点研究营投环节与干线网衔接作业流程优化问题，总结归纳中心局生产作业流程优化的科研成果，并开展进一步优化试点，如减少中心局内给据邮件逐件扫描次数，同步开展行邮专列集装化及相关问题研究和省（区、市）内干线运输集装化的试点工作。该项目设立了1个主课题和6个子课题。主课题是“典型邮件传递全过程生产流程现状分析及优化建议”，子课题包括“省（区、市）内汽车干线运输集装化研究”、“邮件交接与扫描作业流程优化”、“铁路运邮优化战略问题研究”、“行邮专列集装化及相关问题研究”、“各类邮件处理流程整合研究”和“邮件标准化问题研究”。 (一)意义: “邮件生产作业流程优化研究”项目意义重大，对加强企业管理、提高效益、提高员工收入等均会产生直接影响。加快变革，改进管理，提高竞争力，达到优化流程，实现端到端管理的目的。 (二)要求: 要从服务用户的角度来研究和设置邮件从收寄到投递的整个作业流程；在设计内部作业处理流程时，要以方便邮件快速、安全传递为原则，科学设置录入、交接、核对等环节的操作流程，减少重复劳动；在邮件集装箱处理上，要立足全局，优化作业流程、严格执行标准 ,千方百计想办法摆脱邮政使用邮袋的落后形象。 |
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