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发展之路越走越宽 |
| 对农行常熟分行升格前后发展情况的调研 |
| ■农行苏州分行调研组 2012年12月14日 |
| 2011年12月27日，农行苏州常熟分行正式揭牌，在常熟地区银行业金融机构中首家升格为二级分行。机构升格不仅使该行的形象地位、品牌实力得到了再次提升，而且进一步增强了该行的市场竞争能力，使得发展之路越走越宽。 截至2012年11月末，该行本外币存款余额比年初增34.34亿元，市场份额继续保持领先；本外币贷款余额比年初增38.3亿元；实现中间业务收入4.17亿元。在升格不到一年的时间里，该行的发展变化喜人，业绩令人振奋。 新品牌——打造更强竞争力 常熟的城市综合实力持续多年位居全国百强县市前列，经济的蓬勃发展也带来金融业的繁荣。作为当地银行业的领跑者，农行常熟分行自行社分设以来，已连续15年位居当地四大行之首。 银行竞争的核心是客户、市场的竞争，而品牌、口碑成为其中关键的一环。2011年末升格为分行后，该行在延续县域主流银行品牌优势的同时，凭借更强的金融服务力度、更多的资源配置，在服务地方经济发展过程中凝聚了更强的人气，市场份额进一步提升。面对2012年颇为严峻的国内外经济环境，常熟分行始终秉承大行社会责任，全力支持地方重点项目、重点企业、“三农”以及广大优质小微企业，为区域实体经济发展提供金融支持，以具体而扎实的行动，得到了政府、企业和公众客户的认可。截止11月末，该行本外币存款四大行市场份额再度提高2.5个百分点，达到47.52%。 常熟是国务院发展研究中心确定的首个城乡一体化综合配套改革固定调研联系点。为了有效支持城乡一体化建设，满足农村基础设施建设、农村土地资源整合、发展现代农业等项目的资金需求，常熟分行在资源配置、政策倾斜以及全方位服务等方面将工作做足、做细，支持的城乡一体化项目已基本覆盖了全市主要乡镇，累计投放贷款达到5亿元。 通过城乡一体化项目的合作，该行进一步积累了与两级地方政府的良好合作关系，为优先获取招商信息、优先介绍账户开立等争取了先机。同时，该行依托农户小额贷款、农村生产经营性贷款、农贷通等产品，持续加大服务“三农”力度。该行通过加快惠农卡发行工作，实施农户小额贷款绑定，拓宽小额农贷的覆盖面，今年以来，已经投放三农个人贷款612户，累计达2.58亿元；投放各类小企业、微小企业贷款75.68亿元。 依托升格分行以后在政府、企业、民众间累积的品牌号召力，常熟分行在全市多个重点工业项目的争夺中脱颖而出，先后争取到招商引资项目的项目落户及银团贷款、土地储备中心收储贷款等。同时，该行还成为了新落户企业以及外来企业的首选合作对象。截至今年前11个月，该行新开立人民币基本账户875户，开户率达30.65%；新增外汇资本金账户17户，其中1户是世界500强全资子公司，外汇资本金开户数、资本金到账率均位居所有金融机构第一，进一步展示了“实力农行”的良好形象。 新目标——引领发展新动力 升格意味着新的平台、新的起点，更应带来新的目标。升格以来，常熟分行便提出了打造“区域领军银行”的目标，并以客户结构、网点结构、业务结构、产品结构、人才结构再造为着力点，切实增强自身综合竞争能力、风险管控能力、价值创造能力、组织推动能力建设，确保存款、贷款、利润、中间业务收入、国际结算、规范化服务、基础管理等方面的全面领先。 围绕“区域领军银行”目标，该行进一步细化了分项指标：在客户建设上，以网点、条线部门为单位绘制“金融生态图”和业务分析表，挖掘各区域内具有较强资源、政策和市场竞争优势的龙头企业；在经营转型上，坚持把市场份额作为检验发展的第一标准，坚持把市场需求、同业动向作为创新发展的第一动力，坚持把核心市场突破作为衡量业绩的第一指标；在基础管理上，以规范化、集约化、自动化、精细化为目标，不断提升履责意识、优化业务流程、强化制度执行、提升风控效果，在工作效率、客户服务、资产风险、价值创造等方面达到更高的水平；在作风效能上，重点在落实首问负责制、平行作业制、绿色通道制、服务时限承诺制等方面下工夫，打造“零障碍、低成本、高效率”的经营和服务环境。 在分项目标推进上，该行修订了核心指标考评、项目及外汇业务名单制营销激励等绩效考核办法，进一步突出了市场份额、客户建设、核心指标和全面发展等指标，特别是实现了大客户名单制管理和零售客户的分群营销；进一步完善了内控“十个三”创建办法，全面加强信贷、运营、财会、对公、个人、安全保卫、规范化服务等十个方面的基础管理，确保该行在今年经济周期下行、企业生产经营困难、民间借贷异常活跃、企业“跑路”事件多发等环境下，未发生重大风险事件和案件，继续保持了平安和谐运行。 新思路——持续发展新助力 升格以来，常熟分行进一步拓宽发展思路，坚持以创新引领业务持续发展，以更加长远的眼光筹划未来发展。 以投行业务为例。今年以来，该行累计办理收益权转让对公信托理财业务4笔，累计金额达3.8亿元，办理各类信托融资业务5亿元。投行业务的不断拓展，使得该行在获得业务发展的同时，有效撬动了存款、贷款及中间业务等主体业务指标和客户关系紧密度的同步提升，新兴中间业务收入占比近50%，转型发展果实累累。 同时，常熟分行始终将新业务的“先行先试”作为寻找新的突破口的着力点，苏州分行系统内首笔出口远期收汇通业务并配套境内远期购汇、货币掉期产品质押项下出口代付业务的外汇业务创新组合、财产权信托项目集合资金信托计划、首笔内部银团贷款等创新尝试引领常熟分行不断拓宽发展之路。 在坚持走可持续发展之路的过程中，常熟分行始终强调资本约束型的内涵发展理念，牢固树立资本约束、价值导向的内涵式发展理念，将经济资本占用和财务杠杆率作为规模扩张的硬约束，主动调整资产结构、客户结构和收入结构。与此同时，该行还不断加大网点投入，强化服务渠道建设，完善、调整自助服务区、电子银行体验区、贵宾服务区等功能区，进一步优化网点功能，注重提升客户服务体验层次，通过多层次、经常性的内外部培训，不断完善服务技巧，不断强化服务能力。 在完善网点硬件条件的基础上，该行坚持全行服务“三农”的方向和定位，在全市各乡镇行政村全面推进“惠农通”金融便民服务点设点工作，为农民提供转账、消费和小额取现等金融服务，使广大农民足不出村便可享受到便利的现代金融服务，受到广大农民、各级政府和社会各界的欢迎和肯定。自今年6月底在张桥设立本市第一个服务点以来，截至目前，该行已完成205个行政村的设点工作，并将于12月底覆盖全市所有行政村。 新氛围——凝聚员工向心力 机构升格以来，依托企业文化深植的持续深入，“自加压力、敢于争先、追求卓越”的苏州农行企业精神的再弘扬，以及各项队伍建设措施有效落实，使得该行的业务发展获得了强大的精神动力与队伍基础，更佳的团队氛围逐渐形成。 事在人为，业在人创。常熟分行高度重视干部队伍建设，结合责任制考核、核心指标考核、年度述职以及网点员工、中层干部及分行领导班子三个层面的综合考评，对基层及部门领导班子进行360度综合测评。重点突出“一把手”的业绩考核，并强化各单位员工与所在单位业绩的挂钩考核力度。在此基础上，该行每季均对各部门、基层单位的“一把手”进行民意测验，并以此作为考评奖惩及干部调整的依据。 同时，该行不断加强后备干部队伍建设，对年龄相对年轻，学历较高，能力强、业绩突出的员工大胆使用、加快培养，今年以来该行对所有网点配置了副行长或行长助理（试岗制），对尚未提拔使用的后备人才实施动态管理，每年都组织竞聘工作，对后备库人员进行及时调整。此外，在强化专业队伍建设方面，该行重点加强了对个人客户经理（理财经理）、大堂经理、风险经理、信贷主管等专业人才队伍的培养，制定了相应的考核办法，并通过调高绩效系数或专辟绩效工资等进行专项考核的方式，适当提高专业人才的收入水平。 常熟分行始终强调打造融“精神+目标+责任+执行+贡献+能力+风控”等多项综合能力为一体的网点文化，激发和调动员工的主动性、积极性和创造性，形成整体向上的合力。 一方面，该行通过实行领导包干制，要求分行领导、部门负责人到网点蹲点联系，围绕业务经营深入基层网点，了解和指导网点开展产品营销、业务拓展和经营思路创新；领导干部将与基层网点员工谈心、交流作为常态化工作，了解员工在“想什么”、需要上级领导“做什么”，尽力为员工“减压”解难。 另一方面，该行全面加快推进网点“五小”建设及分行“职工之家”建设，多角度打造一支和谐健康、充满活力的员工队伍。年内全行网点“五小”建设完成率将达到80％，关心员工的健康饮食，逐步推行食堂蔬菜、肉类等的基地直供；开办情绪管理讲座，组建各类兴趣小组俱乐部，倡导员工健身计划；开展全行性的技术练兵、文体比赛、健身活动。 |
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