“专业人员”与“管理者”的差别

作者：杨柳君

　　 在德鲁克的书中他说到，现代企业至少需要3种类型的工作人员：

　　企业需要管理者，也需要普通工人，无论他们是技术或非技术性员工，从事体力劳动或事务性工作。最后，企业越来越需要个体的专业贡献者。
　　

　　“个体的专业贡献者”，也就是企业里的专业人员。

　　在企业里最常见的专业人员有比如财务部门的人员。

　　不知道大家有没有发现这样一个现象，在很多企业，特别是民营企业里，财务部门的人大抵都比较“牛”。

　　他们的一些特点是：

　　几乎不和企业里其他部门的人打太多交道，每天埋头在自己办公室里写写划划，算帐做报表；

　　财务部门的人大多性格沉稳，话少，不太喜欢三五成群与其他部门的人唠嗑；

　　个别财务部门的人性格稍显怪僻，其实他们人也挺好，就是交往起来总觉得差那么点什么。


　　形成以上这些特点，应该也是他们多年从事财务专业岗位的因素吧。

　　以前我在企业里工作时，常见一些同事拿着单据战战兢兢的到财务部门去报销，绝大多数情况下，都会因为**粘贴的不规范被要求返回来重新粘贴。

　　财务部门的人大多做事认真，一点不合乎财务规范他们就不让你过关，倒也不是他们有意为难你，也确实是因为他们的财务专业，让他们习惯了严谨。

　　所以每次到财务部门领了报销款后，很多同事都会如释重负。

　　在企业里，最常见的部门之间的矛盾应该算是销售部门和财务部门了。

　　我曾经待过的一家企业里，更是见过销售部门的老大为某事冲到财务部门，与财务部门的老大大吵一番，最后事情演变到非得总经理亲自出来过问调解，双方的纷争才得以消停。

　　要说，这两个部门之间的矛盾也很好理解，也是因为双方专业的不同，在长期的工作中，形成了不同的价值观和行事方式，倒并不是哪个部门故意找茬。

　　销售部门的人嘛，大多个***，头脑灵活，乐于变化。而财务部门的人就不同了，他们大多数是不太好“说话”的，是不够“灵活”的，是一本正经的。

　　这就形成不同的岗位，不同的专业对同一件事情有不同的视角和处理方式，矛盾便在所难免。


　　目前，我们绝大部分企业里的管理者，特别是基层管理者，都是从专业人员提拔上来的。

　　我们会发现一个现象，担任专业人员时，该员工表现优异，技能突出，工作非常有干劲，可一旦被企业委以“重任”，被提拔成管理者了，该员工的表现却往往不尽如人意。

　　要么，他们干脆还是像以前一样什么事都亲力亲为；要么简单粗暴的对下属发号施令；要么干脆向自己的上司请辞，要求“放自己一马”，自嘲自己不是做管理的料，要求上司让自己回到专业人员的岗位上。

　　因此，也常见一些顶尖的销售高手，自己拜访客户做单那绝对是把好手，但一放到销售经理的岗位上，他的光芒顿时消逝了一大半。

　　结果转来转去，企业和他本人都发现，该人士还是老老实实做他的销售高手更合适。

　　为什么会这样呢？

　　原因很简单，专业人员和管理者是两个截然不同的“物种”，他们的职业要求是完全不一样的。倘若再用之前专业人员的思维方式、工作方式去面对今天的管理工作，无疑是难以胜任的。
　　
　　这也就是存在一个从业务与技术高手向管理者蜕变的过程。

　　其实，从理想的角度上说，企业里每一个从基层员工，或者从专业人员提拔上来担任管理岗位的人，在走上管理岗位前都需要经过系统的训练。通过这个训练帮助他们完成职业角色的转换，从专业人员的角色转换到管理者的角色。

　　但现实生活中，绝大部分的企业都没做这个功课。

　　一个方面是由于企业内部缺乏优秀的师资，倘若外请老师吧，费用也着实不低，不是每一家企业都愿意承受的。

　　再说了这些刚被提拔上来从事基层管理岗位的员工，一定程度上也不太稳定，企业也怕花了不小的代价，为他人做了嫁衣。

　　毕竟是民营企业，每一分钱都是老板眼中的血汗钱，倘若花的冤枉老板们实在心有不甘。

　　所以，绝大部分被硬生生提拔上来的管理者，只是头衔上被称为管理者，薪水上涨了。

　　他们中的绝大部分人意识还停留在专业人员的层次，在实际工作中，他们会继续沿用之前在专业岗位上时的思维方式、工作方式。

　　如此他们在带员工的过程中，在承担团队目标的过程中，难免力不从心，困惑多多。

　　再则，对于这些新任管理者，工作中是需要导师的。

　　导师应该是那些在企业里担任了多年管理岗位的直属上司，或其他部门的管理者。在这些新任管理者的管理工作中，导师们得手把手的指导新任管理者，帮他们纠偏，引导他们逐步胜任管理工作。

　　倘若在管理过程中遇到什么难题了，这些新任管理者也可以有人请教。

　　当然这对导师们也提出了不小的要求，导师制的成功实行，需要企业的系统支持，包括管理平台，企业文化，薪酬福利等等。

　　倘若非要让这些导师平白花费自己的时间做“奉献”，必然难以长久的调动导师们的积极性，这导师制便也难以取得实效了。

　　企业里的“专业人员”与“管理者”之间存在一定的差别，是显而易见的。

　　倘若要从专业人员蜕变为管理者，无疑得做不少的功课。

　　关于“专业人员”与“管理者”的差别，德鲁克也做了些归纳：

　　“管理者必须为单位的工作成果负责，因此他必须有权安排、调动单位的员工，并指导他们工作；他必须规划他们的职务内容，将他们在工作上付出的心力组织起来，把他们整合为一个团队，同时评估他们的工作成果。

　　个别的贡献者也为成果负责，但只为自己的工作成果负责。只有当其他人了解他的工作成果，并且能运用他的工作成果时，他的工作才能发挥功效。

　　第二个不同之处在于专业人员的工作和企业的绩效目标及经营成果之间的关系。

　　设定职务目标时，如果直接以企业的经营目标为依据，那么这必然是管理性职务，可以直接依照这个职务对企业成功的贡献来衡量其绩效。

　　但是如果无法直接从企业经营目标发展出职务的目标，这就不是一项管理性的职务，它的目标可能是专业上的目标，而不是以企业成功为目的，绩效衡量时根据的是专业标准，而非对企业经营绩效和成果有多少贡献。”

　　因此，要从“专业人员”蜕变为合格的“管理者”，新任管理者必须在实际工作中，在企业的支持下，不断磨合与检视自己。