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读罢广西H公司的营销总监Mike，在劳苦功高但后劲不足的资深经销商“双椒公司”的去与留问题上的内心徘徊与挣扎一文，我经历的更换经销商的3件往事不由扑面而来。
换商之险
1996年，我被服务的一家欧洲著名食品企业空降天津市场，原因是原来规划的3家经销商不能达到预期销量，彼此削价窜货并且违反公司规定恶意大量收取零售商押金。在规劝无效之下我一怒决定，用警告必须退回零售商押金作为必须条款来削减一个经销商以达成一种新的平衡，但带来的消极影响是第二年的销量因为终端覆盖的减少出现停滞现象。
2003年，负责我公司北方区域的总代理商是一家洋行。洋行讲究信誉，做事规范，但反应迟钝，分销网络不畅，运营成本太高。可是这家洋行的母公司和我服务的外企有复杂的高层业务和资金关系。我用了两年的时间，通过“掺沙子、挖墙脚”来规范和缩减这家洋行的销售区域和渠道，最后让它主动提出不做代理，达到搬石头的效果。
2007年，我在一家世界最大饮料公司担任装瓶系统销售总监走访市场，在东北一个县级市惊讶的发现，由于价格管理混乱和更换经销商频繁，在一年中销量最旺的春节来临之际，作为全球知名的品牌企业，当地销售主管居然已经找不到愿意合作的经销商了！品牌和知名度也不是万能的。撤换经销商的风险比辞退几个销售经理的退职金大了无数倍。
换前四问
营销的境界就是求变，尤其是销量遇到瓶颈或者遭遇危机时，通过有意识动作经销商的更替来搅动市场，达到渠道压货和终端覆盖增强的效果，所以说，换将如换刀。那么，是作为一把更锋利的利刃去砍杀竞争对手，还是一把双刃剑误伤自我？你所站的高度决定了你的选择。
第一个问题：你是老大还是一粒子弹？
在广西H公司，大区经理只是公司市场执行的一颗子弹，总经理是决定生死的老大，Mike的位子其实也是一颗代表香港方面利益的微妙子弹，你必须对你的位置有个清晰的判定。子弹是必须射出去冲业绩的，打中目标是老板的方向正确，打歪了你当替死鬼也无法推卸责任。
第二个问题：你手里的砝码有多大？
你可以用多少资源和得到多大的授权。当你要求销售队伍推动变革带动销售，在压迫的同时也必须给相应的糖果，比如新经销商的铺底和促销支持等。而授权是指更换经销商这样的大事营销总监是否可以拍板？通过案例我们可以得知苏州双椒公司是公司的4个元老级客户之一，Mike没有得到总经理的这个授权，所以他要千万小心。
第三个问题：你能放心你的区域团队的执行力吗？
当Mike凭借一腔热血或者被逼华山一条路去拼掉“双椒”公司，如果是他一个人的战斗注定会失败，而如果区域经理和他的团队高度认同并正确执行，就有了60%胜利的把握。联合利华（Unilever）新任全球CEO波尔曼曾经说过：“消费品公司的战略就是执行力！更换经销商对一家公司来讲是个战术问题，如果团队执行力到位是比较简单的问题。”
第四个问题：真的必须这时更换经销商吗？
当管理者发现他处于进退维谷之际，往往因为沉不住气而拔剑出鞘。我建议Mike不妨冷静自问：难道今年除了更换“双椒”没有别的更好的销量增长办法吗？他们和H公司8年的合作，也是3年以后才出来效益，如果当年、第二年砍掉这个经销商呢？在中国解决问题，时间能够解决一切，如果让老经销商自己提出来年迈体衰无法支撑全局时，再杯酒释兵权岂不皆大欢喜？
所以站在Mike这个初来乍道营销总监的高度上，他首先的课题是小心保证和H公司总经理沟通的顺畅，以及在销售团队面前树立威信和打造执行力。同时不妨在渠道建设方面，通过为经销商搭建协议二批商，把重要的和有发展潜力的二级批发商发展成为自己的协议客户，补充大客户的不足。而把总经销商逐渐扮成流动资金提供商和压货+分销仓库的新角色。
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