第16节：与上级相处 计四 让上级轻松(3)
可是，上级对他的表现并不领情，反而还别有深意地对他说：“好表现自己的人，最终会脱离群众，我们需要的是内部的和谐。”
M对此颇为不解，一位即将离任的上级帮他解开了这个谜团：“你可能在做这些事情的时候并没想过要表现自己，但你的表现却会让人觉得你在表现自己，这对其他人来说是一种潜在的威胁。你要明白，大家的目光都注视着你，他们常常对你的每一个举动进行着评价。除非你能用行动使他们——尤其是你的顶头上级放心，才能让他们觉得你是值得信赖的。不然的话，你就会永远在别人的审视中过日子，而他们也会不断给你找麻烦、出难题。”
于是M开始变得谦恭起来，工作也不像以前那样拼命地超前了。尤其是上级在的时候，他更是谨言慎行，让上级“占尽先机”。终于，他又慢慢赢回了上级的微笑和同级的好评。
下级在处理人际关系时应该把眼光放远一些，把心境放平和一些，不要急于表现自己，而是要尽快地融入既定的关系网络中。只有在具备了良好的外部工作环境之后，你才能心情舒畅，才能与上级形成默契和谐的工作配合，发挥出自己的真实才干。
事实上，你根本不必急于表现自己。即使上级对你的态度很冷淡，他也无法忽视你的存在。他的“若无其事”往往是装出来的，在背地里他很可能也会议论你，并无时无刻不在注视着你的一言一行、一举一动。他想要知道你到底是一个什么样的人，会对他自己构成威胁吗？可能会产生利益冲突吗？是否可以做朋友或“心腹”呢？在这些问题没有得到基本回答之前，他是不会失去对你的兴趣的。你毕竟不是一盆花，有与没有对他而言绝不可能毫无关系。相反，你的存在就好比竞技场上又多了一名对手，谁能不在乎呢?
是金子就总是会发光的。如果你有真才实学，就不要害怕自己被埋没；而如果才学和经验尚欠火候，你就是怎么表现自己，也只能贻笑大方，暴露自己的才疏学浅。
表现自己，只会给上级留下一个“好出风头”、“有个人主义倾向”的坏印象，有百害而无一益。下级在和上级相处时，要准备打“持久战”，要克服急躁心理和短视行为。不要过于急于求成，要知道“欲速则不达”的道理。
5．协助上级
作为下级，你应该认识到上级不是完人，他也有无知的地方，也有无助的时候。因此，他也需要下级为他排忧解难。
通常，上级都是具备某种技术特长或专业知识的，但是作为一个管理者，仅有专业知识是远远不够的。技术特长和专业知识只能保证做好某—项工作，而管理工作却要统筹各方，可以说是千头万绪。
还有一种情况也会带来困扰，上级由原部门调任到—个新的工作环境，他原有的知识结构可能已经不适应新的工作要求，这会使他在新环境下显得有些无措。如果你能帮助上级及时弥补对那些知识的欠缺，对他来说是一种很好的协助。 在协助上级的时候，你需要时刻注意技巧。“好心无好报”往往是技巧不足或使用不当的结果。
首先，你要确认上级在哪方面存在不足。比如，一个长期担任总经理秘书的人被提拔为人事部门的经理时，他也许对人事部门的工作欠缺很多知识。
接着，你可以先预计一下上级的知识不足的程度，然后在实践中加以证实，也可以在工作中逐渐得出结论。最好能有个清楚的把握。
然后，你要在实际工作中自然地帮助上级弥补其不足的方面。比如你可以争取做一些上级并不是太了解的工作，而把上级可以顺利完成的工作留给他自己。切记，不可当面或在公共场合指出上级的不足。无论这在客观上是否真实，他主观上都不太愿意承认。你可以在一些非正式场合，特别是没有他人的时候，直接向上级灌输弥补他的这种不足的知识。当然，一定要采用比较婉转的语气和方式，然后在闲谈中有技巧地告诉他有关知识，让他能够在轻松的气氛中增长见识、弥补不足。
下面让我们来看一个案例。
有这样一位下级，他在一家公司的公关部门任副经理，其外事工作知识相当丰富。在公司的一次人事变动中，来了一位新上级。这位上级在人事部门工作了三年，成绩斐然，看来公司正准备重用他，在此之前把他派往—个部门先锻炼一下。
部门副经理发现新上级在外事知识上很欠缺，甚至缺乏接待外商的基本常识。在走马上任的头几天里，这位上级出了一些洋相。
有一次，公司需要接待一名前来访问的外商，上级为了表示足够的重视，决定亲自布置接待场面。这位下级发现上级不知道该放一些什么样的鲜花和装饰品，于是他便劝阻上级，说这些小事无须上级亲自操刀，由他代劳即可，上级欣然同意了。结果，这次接待活动搞得非常成功。
在事后的宴会中，他与上级闲聊时，透露出外国人都有什么禁忌和偏爱，并夹杂一些故事和笑话，使得上级在言谈中学到了不少知识。
这实在是个聪明的下级。
第17节：与上级相处 计五 让上级接受(1)
计五 让上级接受
1．善于交涉
我们每个人不仅是某个社会集团或组织中的一员，而且还是具有相对独立性的个体。这就决定了我们不仅要维护自己所在集团或组织的利益，而且还有自己不同于别人的独特的需求。我们所扮演的这两种角色在一般情况下是可以统一起来的，但是也有不能统一或不能完全统一的情况。有时候，我们在维护整体利益的同时，也需要替自己想想，这就引出了一个问题：怎样与上级“讲价钱”？
要与上级“讲价钱”，首先是弄明白什么叫“讲价钱”。所谓“讲价钱”，就是在做“买卖”时，彼此讨价还价的过程。要“讲价钱”，自己手里要有“筹码”才能说服对方，使自己获利。
与上级“讲价钱”最关键的一点就是要尊重上级，时时刻刻都给他应有的尊重。对于上级说的话、下达的命令，都要尽心尽力地予以落实，要将每一件事情办好，使上级满意，圆满完成上级交给的任务。一贯如此，就是与上级“讲价钱”的最大“筹码”。上级的工作需要下级的帮助和支持。没有这些帮助和支持，上级是不可能取得好成绩的。因此，上级最看重下级的一点，就是下级对自己讲的话能够做到“言听计从”。如果下级在平时能够表现出对上级的应有尊重，能够把上级交办的事情办好，那么与上级“讲价钱”就容易多了。对于这样的下级，上级也会心中有数。你在他心中的地位怎样，他准备给你什么样的奖励，他早已有了分寸。
在与上级“讲价钱”时，自然要采取完全服从的态度。你尽可以把你的想法和“筹码”和盘托出，大谈你的理由，也可以与上级进行一番“辩论”，但不能忘记服从的原则。如果在—番艰苦的交涉之后仍不能使上级改变主意，那你就最好退一步，你可以对他说：“我服从您的决定，可能这个问题我想得还不是很周全，我回去后再考虑一下。”切不可摆出“一决胜负”的架势，非要上级“就范”不可，这样讨价的结果只能是自己吃亏。
要与上级“讲价钱”，你要不断增加自己的“筹码”。除了要将上级交代的工作做好外，还要充实自己的实力。因为实力会给上级带来利益，实力会影响上级权力的发挥。你实力越强，价值也就越大，自身“分量”也就越重。
当然，谦恭的态度是在与上级讲“价钱”时必须始终保持的。
2．表面文章
有时，上级做出一项决定，下级明知道不对也不能提出反对意见，原因是上级是个独断专行的人，而且又极爱“面子”。如果下级敢对他说一个“不”字，那就得“吃不了兜着走”，轻者挨骂，重者被“炒鱿鱼”。对这样的上级，下级就只能顺着他。
但是完全顺着这样的上级，按他说的去行事，往往又只能招致失败，给某个部门甚至整个组织带来损失。这就将下级放在了“两难”的境地——顺从不行，不顺从也不行。有些不负责任的下级可能会“舍大义而取小利”，为了表现对上级的忠心，明知他说错了也照办不误。这种做法虽可“明哲保身”，但却为一些有责任心、有正义感的下级所不齿。从长远来看，当上级的决定产生了不良后果，甚至威胁到他的“乌纱帽”时，他恐怕不会因为你当初对他“言听计从”而感激你，相反，他会对你心存不满，因为你明知错误而不去提醒他，明知不可行而依然执行。大多数时候，上级是以结果来看待一个人忠诚与否的。
第18节：与上级相处 计五 让上级接受(2)
因此，如果十分肯定上级的决定不可行，而且还会产生不良后果，那你就不要不折不扣地去贯彻落实上级的决定。这时候，不妨先做点表面文章，一方面可以遮人耳目，让人觉得你正在执行上级的命令，不致引起上级对你的猜疑和不满；另一方面，表面文章也就意味着你没有真正按照上级的指示办事，因而就不会产生什么严重的后果。在这种情况下，表面文章可以说是一种两全其美的方法。
不要认为“阳奉阴违”都是坏事，在某些特定的情况下，做表面文章这种“阳奉阴违”是值得提倡的。有朝一日，当上级发现自己的决定失误，而下级都在分头执行时，他的心里该有多着急啊！收回命令为时已晚，恶果就要出现，他能不着急吗？如果这个时候，他发现你并没有像别人那样执行错误的决定，而是按照正确的方针办事，并且将工作做得有条不紊、成效显著，他又是多么高兴啊！当然，这时候，你应该主动找他谈谈，说明你没有执行命令的原因，并请他原谅，态度要诚恳，言辞要委婉，要让他真正感到你的一片苦心。这种说明是非常必要的，因为上级都很看重自己的权威，即使自己错了，也不希望下级有反对意见，更不能轻易容忍下级“阳奉阴违”的行为。
需要说明的是，表面文章不能常做，而只能在特定的情况下偶尔为之，如果习以为常，当成“家常便饭”，那就不但不能将工作做好，而且还会被上级看成“两面三刀”的小人，最终被上级疏远。
3．延迟申辩
上级交给你一件任务，这件任务对你来说非常困难，甚至是根本无法完成。遇到这样的情况，你是否会向上级直言相告，说你完成这项任务有困难，因为你对这种工作根本不熟悉。如果这样说的话，上级多半会对你不满，认为你根本就不是不熟悉工作怕完不成任务，而是不愿意接受任务，故意找借口推托。这样的话，他对你的印象必定要打折扣，甚至会认为你不尊重他，不支持他的工作。也许，他会当场将你训斥一顿，甚至会当着其他同事的面将你羞辱一番，让你大出其丑。或者，在将来的某一天，当你兴高采烈地去要求承担某项任务时，他会冷嘲热讽地说：“你对这项工作不熟悉，还是交给某某去做吧!”这样一来，你可能会失去很多机会，而你还不知道这是因为上次你当面推辞了一项工作，没有给足上级“面子”。
明智的下级不会在上级刚交代完任务时就立刻解释说自己不能接受这项任务，而是会非常“愉快”地接受任务，即使他明知道自己无法完成，即使他心里并不“愉快”，甚至在离开上级的办公室时，他也不忘记说一句“谢谢您对我的信任，谢谢您给我这样一个难得的机会，我一定努力，不会使您失望的”这样的话。而实际上，他回去以后根本就没有开展工作，因为这本来就是一个“缓兵之计”。也许过一两天，他会主动找到上级，向他阐述自己不适合做这项工作的理由，上级也不会因为他这样做而对他有所猜疑，因为在上级的心目中，他已经尽力了，不是他不想为上级分忧，而是确有客观原因。也许上级还会想自己的这位下级一定在近一两天内绞尽脑汁想解决问题的办法，只是因为实在无能为力才不得不找自己的。对这样的“好”下级，哪个上级不喜欢呢？下级在推掉任务以后，还应当向上级推荐一些合适的人选去完成任务，以表示自己的尽职尽责。
这是一种绝妙的做法！我们称之为“先说可以，再申辩理由”法，也叫“两步走”法。这“两步”之间到底间隔多长时间，要视情况而定，运用之妙，存乎一心！
4．学会请教
下级提出建议，试图让上级接受，能否成功不仅取决于建议内容本身的合理性，还取决于下级提意见的方式。
许多经验表明，以请教的方式提出建议更易让上级接受。
请教，就是一种低姿态，它的潜在含义是尊重上级的权威，承认上级的优先地位。这就是说，在提出建议之前，下级已经仔细研究过上级的方案和计划，下级是以认真、公正的态度来对待上级的思想的。因而，下级的建议是在尊重上级的观点的基础上形成的，是对上级观点的有益补充。这样的态度和印象无疑会使上级感到安慰，从而减少或消除了对下级进言的敌意。
第19节：与上级相处 计五 让上级接受(3)
每个人都有这样的体会：当小朋友充满敬意地向你请教问题时，无论多么忙，你都会带着一丝骄傲来解答他们那些显得有些幼稚的问题，并从他们的目光中得到某种心理上的满足。静下心来分析一下我们就会发现，成就感是那样牢固地植根于我们的内心深处。别人向你求教，就表明你在某一方面优于他们，你受到了别人的尊敬和重视。在被别人请教之时，你心中所涌起的愉悦感和自豪感可能并不为自己清楚地意识到，但却实实在在地影响着你的情绪。每一个健康的、心智正常的人都渴望有这种成就感的体验。上级自然也不例外。
变换请教的方式，不仅仅是在形式上，更有着内容上的意义。下级在请教上级时所听到的他在某一方面的见解，可能并未在公开场合说过，这一见解可能正是下级在考虑问题时忽略了的重要方面。在提出建议之前，先请教一下上级的看法，可以使下级进退自如。一旦发现自己的想法欠妥或考虑不周，便可立即住口，回去将自己的建议完善一下。如果发现自己的建议毫无意义，那么你该庆幸还未将自己的见解说出去，从而使你避免了在上级面前暴露自己的弱点。
向上级请教，有利于找出你们的共同点。这种共同点既包括在方案上的一致，又包括双方在心理上的相互接受。
有经验的说服者常常事先了解一些对方的情况，并以这些情况作为“立足点”。然后，在与对方的接触中首先求同，随着共同的东西的增多，双方也就会越来越熟悉，越来越能感到心理上的亲近，从而消除对方的疑虑和戒心，使他更容易相信和接受你的观点和建议。
下级在提出建议之前要先请教一下自己的上级，就是要找出谈话的切入点，以建立彼此互动的心理基础。
如果提的是补充性建议，你要从明确肯定上级的大框架开始，提出你的修正意见，做一些枝节性或局部性的改动和补充，以使上级的方案和观点更为完善、更有说服力，更能有效地执行。
如果提出的是反对性意见，你一定要注意共同心理的培养，使对方愿意接受你。虽然可能不赞成上级的观点，但你一定要表示尊重，表明你对该问题所作的理性思考。你要设身处地的从上级的立场出发考虑问题，并以充分的事实材料和精确的理论分析作依据，上级一定会心悦诚服地放弃自己的立场，仔细倾听你的建议和看法。在涉及自身利益的情况下，上级是很乐意采纳你的意见和建议来完善自己的方案的。
请教会增强上级对下级的信任感。当你用诚恳的态度来与上级沟通时，他会逐渐排除你在有意“挑刺儿”的想法，并逐渐理解你的动机，恢复对你的信任。
5．谨慎解释
在与上级相处的过程中，下级难免会受到上级的批评。大多数情况下，这种批评是对的，但也有上级做出错误批评的时候。在上级批评错了的情况下，下级采取什么样的态度将直接影响上下级的关系。这里特别要注意的是，在面对上级的错误批评时，下级不必马上解释。因为你越是急于解释，就越会使上级觉得你不诚恳、不虚心，不乐意接受他的批评。
常常有这种情况，有的人对上级的提醒、劝告乃至批评都听不下去并不愿表示诚恳地接受，而是急于将上级“顶回去”，有时甚至喋喋不休地表白。久而久之，就会引起上级的反感，对他的前途产生很大的负面影响。因此,与上级相处时，一定要谨慎地使用“解释”。
那么，面对上级的错误批评，应该如何解释呢？
要事后解释，不要当面解释。上级的批评是在一定的时间、地点条件下做出的，上级之所以会做出错误的批评，往往是主、客观两面的原因。比如说，他并不了解事情的全过程，听信了别人的误传等等。而且，处在上级的位置，一般是不会对人或事轻易地做出批评的，一旦对某人进行批评，那往往是他自认为有一定道理。同时，上级的批评也会伴随着严肃的面孔、严厉的言词，甚至大声的训斥。碰到这种情况，确实也不是每一个下级都能够承受的。但是，为了保持良好的上下级关系，考虑到今后的工作，下级应该忍耐和克制，不要一触即跳，给上级“火上浇油”。即使受了很大的委屈，也不要当面顶撞，可以在事后一个适当的时候心平气和地向上级说明原委。这种事后解释的好处很多，既可维护上级的威信，又表现了你良好的修养；既维系了上下级之间的正常关系，又增加了上级对你的信赖和爱护。一般来说，如果上级事后知道自己批评的不妥，也会在内心主动地做自我批评。如果你当面顶回去，就不可能收到这样好的效果。
第20节：与上级相处 计五 让上级接受(4)
要间接解释，不要直接解释。一般说来，间接解释比直接解释好。间接解释是指通过第三者或者通过电话、文字材料等中间媒介进行的解释。无论采用哪种方式，都要使上级觉得真诚可信。在你受到很大委屈，往往自己又不便说时，采用间接解释的方式效果会更好。
要“有选择”地解释，不要“面面俱到”。无论是当面向上级解释，还是通过其他途径向上级解释，都要本着“宜粗不细”的原则。也就是人们常说的“点到为止”，切不可纠缠于细枝末节，只要在大的方面解释清楚就行了，切忌喋喋不休地逐个问题逐个细节地给上级解释。如果你不得要领，不把大的问题解释清楚，反而在枝节问题上滔滔不绝，那么，即使你本来有理，恐怕也难以收到好的效果。所以，在向上级解释前必须认真思索，把事情的来龙去脉理清楚，弄清何以要向上级解释，哪一点或哪几点必须解释清楚，这样才不至于在向上级解释时“东一榔头西一棒子”，什么都想说却又什么都说不清。
要真诚解释，不要宣泄不快。下级主动向上级做解释，这本身可以看做是“高姿态”，但如果指导思想不正确，说话态度不诚恳，特别是借解释之名宣泄情绪、“秋后算账”，那么，“高姿态”便成了“低水平”，其后果也是可以想象的。作为下级，对上级任何时候、任何场合下的批评，都要本着有则改之、无则加勉的态度，严格地检查自己的不足和过错。上级工作繁忙、头绪很多，说错话、办错事也是不足为怪的，而当他意识到自己批评错了，下级又能原谅他、体谅他时，无形中就增进了上下级之间的感情和友谊。如果下级有错不认错，或者一味地责怪上级，或者等待上级首先向自己认错，就只能导致上下级关系的紧张了。
6．恰当劝谏
俗话说，人非圣贤，孰能无过。上级也一样，只要他工作，就免不了会有失误或不当。一般情况下，如果是下级做了错事或工作中出了什么小毛病，上级就可以不绕弯子，直截了当地给予批评，而无须有诸多顾忌。批评的人，觉得理所当然；被批评的，觉得天经地义。
当然，随着人际关系的改善，干群关系、上下级关系也发生了可喜的变化，干群之间、上下级之间也会相互尊敬、相互谅解、平等亲近。然而，尽管如此，人们还是习惯于上级批评下级，而并不敢于也不善于向犯了错误的上级提出批评。其实，既不是上级不犯错误，也不是上级批评不得，关键在于你会不会把握时机和掌握分寸。
在劝谏之时千万要记住，上级终究是上级，下级毕竟是下级。既然如此，上级自然而然就有一种不容忽视的“权威”存在。无论是什么类型的单位，也不管这个单位是大是小，都必须使全体人员具有尊重权威的意识，并且要依据权威的指令去办事。技术有技术权威，管理有管理的权威，只要充分利用权威的说服力，就能消除许多工作上的疑虑，使大家勇于冲刺，使事业欣欣向荣。
但是，如果你身为单位的上级，偶尔不慎做出错误的决定，就意味着你的权威将会受到影响。但是此时，假如下级直接指出或揭露出错处，你难免会认为下级是在向自己的权威挑战，伤害了自尊，而有些下不来台。应该说，任何一位上级大概都不会希望这样的局面出现。
在历史上，不乏忠贞之士因直谏皇帝后落得惨淡收场的事例。之所以如此，很重要的一点在于劝谏者没有推敲处于上位之人的心态，损伤了他们的自尊心。当其自尊心受挫之后，感到自己威信受挫，进而恼羞成怒，直谏者的末日也就到了。当然，现代社会不会再出现这类封建王朝时代的悲剧了，但搞得不好，也会使上下级之间心存芥蒂、耿耿于怀、终日不快。如若碰上心胸狭窄、刚愎自用的上级，也许还会被降职、调离、甚至被炒鱿鱼。
所以，身为下级，如果你真的发现上级工作中出现了错误或问题，并且决意要向他指出的话，那么你就必须选择合适的时机，采用合适的方式，才能达到预期目的，收到最佳效果。
第21节：与上级相处 计五 让上级接受(5)
由于每一位上级者的脾气、性格、学识、资历、兴趣、爱好及习惯各不相同，所以指出上级缺点错误的时机和方式也应因人而异。比如，你可以趁着与上级一起外出共进午餐或去外地出差时，以自然、随便、朋友式的态度，以及低柔的声音和委婉的语言向他指出其不是之处。但切记不要过火、不要没完没了，而要轻描淡写、旁敲侧击。要学会察言观色，如果他毫无悔意，竭力为自己辩解，你就要收口了，千万不可一口咬定他的错处，更不要强迫他承认他有错处，因为有时他可能心里已经承认了他的错误，而且也接受了你的规劝，只是碍于尊严和脸面，在口头上做一下挣扎罢了。这时，你就应该立即巧妙地转移话题，最好能不露痕迹，让他重新感到心情舒畅。当然，假如他能够诚恳虚心地接受你的批评，且坦率地表示自己有错时，你也应该见好就收，适可而止，还可找一些客观原因替他开脱，使他在心理上轻松一些，而不必过于自责、难过。倘若这样，你的上级肯定会把你当做他的知己。
反之，如果见到上级承认了自己的缺点，你就以为“这下可被我抓住了，一定要教训教训他，让他也尝尝我的厉害”，便毫无顾忌地对他进行“轰炸”，那么，即便是最宽宏大量的人也终究难以忍受的。
总之，劝谏的成功与否，取决于下级是否能够恰到好处地把握劝说的时机、方式和方法，当然，强烈的责任心也是其能否成功的重要因素之一。
7．礼重于理
“礼”和“理”，同音却不同义，二者的差别也是十分大的。“礼”是指“礼貌”；“理”则是指道理、理由。
与上级相处，既需要讲“礼”，也需要讲“理”。然而，相比之下，“礼”往往比“理”显得更为重要。
无论是谁，都喜欢讲“礼”的人，因为这能使人感到自己受到了尊重。俗话说“礼多人不怪”，没有谁会对一个讲“礼”的人表示讨厌。然而，“理”就不同了，虽然在很多场合中，需要讲“理”才能得出比较客观的结果。可是，讲“理”的情形，一般都是发生在没有等级差别的场合中。与上级相处，如果你总是想着要和他讲道理，一味地摆出自以为有“理”的样子，就必然会引起上级的反感。上级有上级的道理，最起码，你和他摆起架势来“讲理”这件事本身就会使上级认为你并不是一个讲“理”的人。当然，这并不意味着下级不能同上级讲理，我们所提倡的是要在适当场合、适当时机，以适当的方式和上级沟通。
对于“礼”，大家有一些比较一致的看法。一般说来，“礼”的原则在古今中外都是大同小异的，比如握手、鞠躬、微笑等行为举止，还有“请”、“谢谢”等言辞，都是一些讲“礼”的表现，是对对方的尊重。
所以，在你想和上级讲“理”的时候，最好也要按照“礼”的要求去做。
首先，在交谈时，应该表现出对上级应有的尊重。注意力要集中，不要显出无精打采、漫不经心的样子，太过无所谓的态度，必然会大大伤害上级的尊严。
其次，无论上级是对是错，你都要先听他说，然后再婉转地表达自己的见解。在上级的观点是正确的情况下，下级对他应表现出应有的尊重。但是，假如你觉得上级错了，下级一般心里就会憋不住气，想和上级理论一番，甚至直接指出他的过失。这样，上级虽然在心里认为你可能是对的，但在面子上会挂不住，一定会把你视为一个难“搞”的下级，从而可能在晋升和加薪时还你以颜色。
有位作家曾经说过，中国人其实是“死要面子活受罪”，实际上，古今中外有很多人都是如此，这本来就是人性上的一大弱点。处于上级的位置上，由于要维护他的权威，树立他的良好形象，在下级面前，上级会更加重视维护他的面子。因此，即使上级做错了，你也要恭敬地向他提出，而不是马上对他进行攻击、责难和非议。
如果你总是这样有“礼”的话，那么上级心里就会对你产生好感。因而，当你准备提出自己的建议和创新或对上级的失误提出迂回变更的方案时，也应该以有“礼”的方式来表达，上级就会比较容易接受。有时，以“礼”服人要比以“理”服人强得多。
第22节：与上级相处 计五 让上级接受(6)
8．显露适宜
要和上级搞好关系，就要在上级面前发挥出你的才能，但不可锋芒毕露。
每个人都有潜能，都有自己的一技之长。如果没人了解你的才能，别人看到的你就宛若一张白纸，文章做得好坏就要看你的发挥了。
因此，要想怀才而遇，就需要外露才华。不露，就没人知道你有某种才能。如果不了解你，上级就不可能重用你、提拔你，时日一久，上级就会认为你是无能之辈，不再理你了。
只要看看周围铺天盖地的广告，你就应该明白适时地为自己做广告的重要性。“酒香不怕巷子深”的年代已经离我们远去，这是一个能人辈出的时代，尤其是在竞争激烈的企业里。以往的一些旧的观念应该改变了，曾有位作家戏谑地说，现在有本事的人比驴还多。你不表现，更多的人会前仆后继地表现自己，久而久之，你就淹没于无形之中了。
但是，才华外露并不等于锋芒毕露。
在上级面前展现才华并没有错，可是要讲究方式方法，更要掌握好一个度，“犹抱琵琶半遮面”才更能吸引上级的目光。
“露”要掌握时机，即不可乱“露”，正所谓“时势造英雄”。如果公司里有一项业务，上级和其他同级都无力应付，只有你一人对其较为熟悉，那么你就可以乘机“露”一手。
“露”还要看你的上级是怎样的人。上级开明，他会因你外露的才能而重用你。但不要以为每个上级都是开明的，如果你在嫉贤妒能的上级面前“露”一手，无异于自毁前程。你若是忘乎所以，“露”起来没完，那就像在武大郎的烧饼店里表演烙饼技术一样，你要走背运了。有些上级不愿意把风采和才华胜于自己的人留在身边，因为他们要防着不让人取而代之，在这样的上级面前锋芒毕露而败走麦城的例子比比皆是。下级此时只有善于隐其锋芒，才能与上级和睦相处。
一位业务冒尖的副经理S，最近所写的材料接二连三地出现明显的错误，让一直成心找他麻烦的上级终于有了狠狠教训他一顿的机会，S并不申辩，仅唯唯诺诺而已。次数多了，大家也就习惯了。但不久同级们发现，上级也开始与S讨论起问题来了，还有说有笑，以前的紧张关系渐渐缓解。
有人好奇，悄悄问S是怎么回事。S一笑说：“我同经理其实没有任何私人恩怨，他不是坏人，只不过好为人师，喜欢下级尊重他。但我一向好强，经常坚持自己的意见，而且事实证明我是对的，这使经理对我无法像对待其他人那样随意，双方的关系变得很拘谨，长时间没有交流，故彼此间形成一些成见。有误会又没有机会解释，就令彼此间的关系越来越差。要解开这个结，必须首先让经理感觉到他的权威，双方回到应有的位置。其实，我在材料里所犯的那些错误也都是无伤大雅的。”
古语云：“木秀于林，风必摧之；堆出于岸，流必湍之；行高于人，众必非之。”还有句俗语，叫做“出头椽子先烂”；《庄子》中也有“直木先伐，甘井先竭”之说。这些警世名言都说明了一个道理——才华横溢又锋芒毕露的人最易受到伤害。
所以，展露才华要掌握好“度”——不可不露，不可太露。
第23节：与同级相处 计一 协助和谐(1)
与同级相处
《论语?颜渊》中有一句话：“君子成人之美。”“成人之美”，意思是帮助别人实现其愿望。现实生活中，当同级在工作中遇到麻烦时，要伸出援助之手，热情地给予帮助。
计一 协助和谐
1．团结协作
管理者所担负的工作在客观上虽然都具有差异性和特殊性，以及与此相关的独立性和自主性，但是它们之间更多的是统一性和共同性。管理层是一个组织系统，即所有成员都是整体中的一个有机组成部分，相互之间有一种唇亡齿寒的互动关系，其中的某一个部分出了问题都会直接影响到全局。
因此，同级管理者要树立起全局意识、整体意识，既要把分管工作切实抓好，又要发挥团结协作精神，当其中某一位同级管理者在工作中遇到了困难或挫折时，要热情主动地给予帮助。切不可有“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的态度。
我国古代有“房谋杜断”之说，讲的就是房玄龄与杜如晦密切合作、共同辅佐唐太宗治理国家的佳话。
唐太宗李世民开国初期，许多规章法典都需要重新制定。由于房玄龄善谋，太宗每每同他研究安邦国策时，他都能提出许多精辟的见解和具体办法来，可是对这些好的建议，他却很难决断颁布哪一条。这时，太宗就得请教杜如晦，杜善于分析，精于决断，经他一审视，决策很快就能做出来。正是在二人密切合作、精心辅佐下，唐太宗才得以更为有效地治国安邦。
管理层中的各个同级管理者，能力、知识、经验、个性必然存在差别，大家各有所长，各有所短，只有密切合作、和衷共济，才能取长补短，在提高了自己能力的同时也增强了整个管理者班子的战斗力。
同级之间的竞争是不可避免的，但在竞争中也要注意分寸、讲究方法。当对方在工作中遇到困难时，要及时伸出援助之手，不让其落后，以求共同进步。适度竞争能分出学识的高低、比出能力的强弱、赛出成绩的大小，并能培养友谊，增进团结，使同级管理者之间的关系更加协调，步调更加一致。这样就能大大提高管理层的整体功能。相反，在对方处境不顺时，袖手旁观甚至冷言冷语，想用对方的挫折和失败来衬托自己的能力和成绩，只会导致双方关系恶化。
2．积极配合
所谓配合，就是同级间的协同合作。协同论告诉我们，协同导致有序，不协同导致无序。任何一个系统内部的结合能力都来自系统内部各个元素之间的协同作用，同一组织的管理者群体也是如此。一个群体的团结、稳定与有序就是来自各个管理者个体的协同作用。
如果同级成员亲密合作、协同一致、互相学习、扬长避短，就会形成合力，共同作用于组织的总目标。设障碍，是一种消极的明争暗斗的表现，实质上是一种内耗，它使同级之间背道而驰、互相干扰、互相冲突，从而使整体目标无法实现。
同一组织内的同级管理者之间，分管工作虽然各有其相对独立性，但大家都必须为组织的总目标服务，并且在实现该目标的过程中，要进行合作。因此，在管理活动中，同级管理者之间应该积极配合、同舟共济。
要做到积极配合、和衷共济，首先要有集体观念。任何一个组织都有自己的总目标，都有与其所有部门、成员都息息相关的集体利益。目标、利益的一致是管理者群体形成内聚力与向心力的重要条件，是同级之间能够协同合作的前提和基础。
然而同样不可否认的是，同一组织内的不同部门之间也都存有各自不同的目标和利益，虽然一般来说，组织的总目标和整体利益包括了部门的目标和利益，整体与局部之间从根本上说是一致的，但也有冲突的时候。
由于这种情况的存在，整体目标和利益往往不能得到所有部门始终如一的认同，当整体与局部两者发生冲突的时候，部门管理者往往只看到自己的局部目标和利益，而忽视了整体目标和利益。失去了对整体目标和利益的认同，势必造成各行其是的态势，使同级管理者之间无法协同合作。
要改变这种情况，管理者必须有全局观念，做到以大局为重，牢记组织的总目标和整体利益。当全局与局部发生矛盾时，不计较个人得失，牺牲局部保全局，只有这样，同级管理者之间才有可能形成心往一处想、劲往一处使，互相协作、同舟共济的局面。
要克服主观主义的工作方法。克服主观主义并非老生常谈。主观主义历来是人际关系中的大害，其危害是不可忽视的。现实中，有的管理者还在有意无意地犯着主观主义的错误。诸如瞎指挥、命令主义、一意孤行、听不进不同意见、独包独揽、唯我独尊等，都是主观主义的具体表现。这种工作方法会严重损害同级关系，无法与同级形成互助合作的局面。
须知，同级关系是一种完全平等的关系，谁都不能以管理者自居，对同级发号施令。谁都不能认为自己无所不有、无所不知，并因此而目中无人。同级之间的互助合作只能建立在平等相待、互相尊重的基础之上。因此，管理者必须克服主观主义，加强调查研究，谦虚谨慎，主动征求同级意见达成共识，从而形成共同奋斗的局面。
第24节：与同级相处 计一 协助和谐(2)
3．不要插手
分工和职权范围一旦确定，每一个管理者就应该独立自主地履行自己的职权，只负责好自己分管的分内事务，这是对其他管理者充分信任和尊重的表现。无论是上级还是同级，都不应插手别的管理者的工作。
有一名矿山中学的教师想报考研究生继续深造，但需要得到矿管理者的同意，于是他来到矿长办公室请矿长签字。不巧得很，矿长因工作的事情到局里开会去了。然而报名在即，找不到矿长，报考的事情就会落空，情急之中，这名教师找到了矿党委书记。
他想，反正都是“头儿”，只要有一人同意就可以了。矿党委书记了解到情况，认为考研是好事，于是大力支持他，并说了些鼓励的话。
这位教师得到这样的结果，真是喜出望外，于是高高兴兴地走了。这位教师走后，书记突然想到，考研报名涉及人事问题，这应该是矿长职权内的事情，自己并没有权力决定。于是，他赶忙让人将那位教师找回来，向他说明自己无权决定是否同意他考研的事情。看到这位教师很着急，他拨通了矿长的电话，将这件事情告诉了矿长，让他决定，结果自然是皆大欢喜。
这位书记的做法可以说是很明智的，他发现自己有插手同级工作的现象，及时纠正过来避免了因插手同级工作而影响同级关系的结果。那位矿长也一定非常感激自己的这位同级，因为他尊重自己，能够以敬重的态度对待自己。
作为同级，如果经常插手别的管理者职权范围内的事，就会使他人产生一种不被重视的感觉，甚至产生一种被人“夺权”的想法，其自尊心受损自然会对你耿耿于怀了。当然，不插手同级的工作并不是对同级工作不闻不问，在同级遇到困难时，袖手旁观看热闹，这种做法也不可取。
一个管理者在完成自己的本职工作后，在有能力和有必要帮助他人工作时，自然要帮助他人，只是在帮助时要掌握分寸和尺度，把握好时机和方法，做到“过问不揽权，支持不包办”。
现实生活中并不是每个管理者都能像例子中的那位矿党委书记做得那样好，有些管理者明知自己在插手同级的工作，但仍不思改过，反而将之作为一种“揽权”的方式，结果弄得同级间的关系相当紧张，这样带来的后果，更多的时候只会伤害到“揽权”者自身的利益。
4．避免拆台
同级管理者之间最怕互相拆台。本来很有可能办好的一件事情，有人拆台，结果办砸了；本来眼看就要成功的事情，有人拆台，结果功败垂成；本来就没有多大成功希望的事情，有人拆台，那结果更是可想而知了。拆台不仅会把所做的事情搞糟，而且会使被拆台的管理者颜面尽失，不仅会引起上级的不满，而且会使他在下级面前威信尽失，从而使今后的工作更加难以开展。
人事部最近新来了一位经理，工作认真负责，下级对他也很尊敬。但是有一次在工作接触中，业务部王某不经意地向人事部的一位秘书透露了一个消息：人事部经理是某董事的亲戚，要不按照他的资历，根本不可能坐上经理的“交椅”。言谈之间，王某流露出颇为不屑的神情。这个消息在人事部很快传开了。但那位新经理却不知情，仍然像往常一样工作着，他只是觉得下级的态度似乎有所改变，以前下级见到他总是热情地主动打招呼，现在却似乎老远就躲着走了；尤其是资格较老的几位副经理，言谈举止间颇有些不敬之意；以前他每下达一项命令，总是能够得到很好的贯彻执行，但现在“阳奉阴违”的现象时有发生，工作往往不能很好地完成。甚至有人当面提出反对意见，使他面子上很过不去，工作阻力越来越大。后来他了解到，所有这些不好的转变都是由王某的一句话引起的，两人良好的工作关系顷刻就崩溃了。
拆别人台的人，也必然会遭到别人“反拆台”的报复，你今天打他一“拳”，就要提防他明天还你一“脚”，恶性循环之下，最终只能导致两败俱伤。
拆人家台的人，必然不会有好“人缘”。因为在别人眼里，你不够光明磊落，而是—个喜欢给人“下绊子”的“小人”，不仅同级对你不满，不愿与你合作，就是上级甚至自己的下级，也不喜欢“拆台”的人。上级需要自己的下级精诚合作，有大局观念，这样才能把他布置的任务很好地完成，如果下级之间相互拆台，交给的任务不能完成，怎能不令他头疼呢？对于自己的下级来说，他们也喜欢自己的管理者做一个“正人君子”，跟着这样的上级，脸上也有光彩。更何况：喜欢拆台的人一般都心胸狭隘，这样的人能干出什么大事业来呢？
第25节：与同级相处 计一 协助和谐(3)
因此，要想处理好与同级的关系，就不要做喜欢拆台的“小人”；不但不能拆台，而且还要想办法“补台”，给同级“打圆场”、“争面子”，支持他把工作搞好，这样也就等于给自己争取到了一个“同盟军”，何乐而不为呢？
5．帮助他人
“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”谁都会遭到自己克服不了的困难，谁都需要得到别人的帮助。同级相处也是如此，应当互相帮助、互相关心、携手共进。
有的人信奉“天上下雨地下滑，自个跌倒自个爬”、“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”之类的“至理名言”，认为帮助别人是自己吃亏。殊不知，帮助他人最后只会让自己受益。
查尔斯是纽约一家大银行的经理，奉上级之命写一篇关于吞并另一个小银行的可行性报告，但事关机密，他知道有一个人可以帮助他拥有他非常需要的那些资料——那人曾在那家银行效力十几年，现在是他的同级在另一部门当经理。于是查尔斯找到了这位同级，请他帮忙。当他走进这位叫威廉的同级的办公室时，威廉正在接电话，并且很为难地对电话那端说：“亲爱的，这些天实在没什么好邮票带给你了。”
“我在为我12岁的儿子收集邮票”，威廉一边挂电话一边对查尔斯解释说。
查尔斯说明他的来意，开始向威廉提出问题。但也许威廉对他过去的组织感情颇深吧，竟不太愿意透露机密，因此说话含糊、模棱两可。他不想把心里话说出来，无论查尔斯怎样好言相劝，都没有效果。这次见面的时间很短，查尔斯没有达到目的。
查尔斯很是着急，不知如何是好。情急之中，突然想起威廉正在为他儿子收集邮票的事情……查尔斯有一位朋友在航空公司工作，曾一度喜欢收集世界各地的邮票。
第二天一早，查尔斯带了一些以一顿法式大餐为代价换来的精美邮票，坐在了威廉的办公桌前——这回，威廉满脸带着笑意，客气得很。“我想乔治一定会喜欢这些”，威廉掩饰不住内心的喜悦，一面抚弄着那些邮票，“瞧这张，这张定是无价之宝。”
于是他们花了一个小时谈论邮票和乔治的趣事，然后威廉又花了一个多小时，向查尔斯提供他想要得到的资料，而且还当即打电话给他以前的同事，把一些事实、数字报告和信件中的相关内容全部告诉了查尔斯。“帮人最终帮自己”，这成了查尔斯后来一直信奉不疑的真理。
帮助别人其实也是在帮助你自己，“需要”和“被需要”的满足是相互的，人际交往的目的就是满足彼此的需要。经常帮助别人，才能在自己危急的时候不至于呼天天不应，叫地地不灵。多多帮助他人，其实能获得更多的回报，也在一定角度上帮助了自己。
使别人得到幸福的人，自己也是幸福的。《论语?颜渊》中有一句话：“君子成人之美。”“成人之美”，意思是帮助别人实现其愿望。现实生活中，当同级在工作中遇到麻烦时，要伸出援助之手，热情地给予帮助。
当然，帮助同级也不能勉强，要在自己的能力范围内去帮助他。在保证将自己的工作做好的情况下，我们要尽可能多地去协助同级将工作做好。实际上，同级之间的工作总是相互关联的，它如一台机器上的各个齿轮，彼此之间联系紧密、不可分割，如果其中一个齿轮出了问题，自然会影响到其他齿轮的正常运转，只有保证各个齿轮的正常运转，才能保证整台机器不出故障。同级之间的工作也是如此，要很好地完成一项任务，没有相互之间的协同合作是不可能的。因此，帮助同级不仅是同级间友好关系的表现，是助人为乐美德的体现，也是做好工作的客观要求。试想，如果同级那里的工作出了问题，那么，必然或多或少地对你的工作也会有影响。所以，当同级陷入困境时，要在可能的情况下，主动为他分忧，使他摆脱困境。
虽然帮助别人不是为了得到别人的什么回报，但“滴水之恩，当涌泉相报”这句古训总是被人们自觉地遵循着。谁都不能肯定地说自己在工作中不会遇到麻烦，即使你很有才能，也难免会有你无法招架应付的时候，一旦出现这种情况，同级便会毫不犹豫地伸出援助之手，帮你走出困境。他会很乐意这样做的原因是你也曾帮助过他。
第26节：与同级相处 计一 协助和谐(4)
因此，同级之间只有相互帮助，才能共同前进。
6．甘当配角
做任何一项工作，都要有一个主要负责人。之所以需要有一个主要负责人，是因为责任落实到某个人头上，便可极大地调动他的工作积极性,发挥他的主观能动性，使他将工作干得更好，极大地提高工作效率。
另外，如果工作出现纰漏，上级也可以找到负责人，及时纠正错误。
一项工作不可能有几个主要负责人，如果有，则会产生相互扯皮的现象，从而大大降低工作效率。一般的做法，是由其中一个人负主要责任，其他人协同配合、分工负责。
主要负责人，一般是对某项工作很内行的人，或者曾做过此类工作，有相关经验的人。这些都是上级在布置工作任务时所要考虑的。
因此，如果上级给你和你的一位同级布置了一项任务，让你们共同去做，而且还让你的同级负主要责任，让你协助他的工作，那么你千万不要有什么气馁或不满的想法。上级让你的同级负责，肯定有他的理由。总之，同级比你更适合担当大任，不要直接认为是因为上级偏心，也不是上级用人不明，而更多的是出于对工作的考虑。
因此，你应该放下思想包袱，不要因为做了同级的助手而感到难为情或者心怀不满，你要与他紧密配合、尽心尽力，将工作做得更为圆满。
同级与你研究问题，你要知无不言，言无不尽；对于同级不正确的看法或决定也要及时指出来加以讨论。同级交给你的任务，你要按时保质保量地完成，不要扯同级的“后腿”，更不能挖他的“墙角”。要知道，你与他现在是合作关系，那就只能同舟共济、有福同享、有难同当了。工作一旦出了问题，受质问的不仅是同级，别人也会对你的工作能力提出疑问。因此，在这种情况下，你与同级只有齐心协力完成好任务，才能最终实现双赢乃至多赢。
当需要你为同级做助手时，那就争取做个好助手吧。
7．让出机遇
有些管理者总担心机遇错过了就不会再有，对自己能否争取到下一次机会颇为疑虑，因此机会来了，便想不失时机地抓住，即使可能要与同级一起竞争，也想努力试一试。其实，这是一种缺乏自信心的表现。
人与人相比确实千差万别，因而俗语常说：人比人，气死人。为什么要生气？表面上看是因为有差别。实质上则是因为不自信，或者说不够自信。在你的同级中会有人收入比你多，资格比你老，但这并不能成为你不够自信的理由。不自信的人是不能充分肯定自己的能力和价值的人，因而自然会在这些不可避免的人际差别面前失去心理平衡。
这种消极心态对具有自由平等意识的良好的人格具有极大的腐蚀和破坏作用，会使某些管理者在与同级相处时不可避免地抱有偏颇的态度。
有什么方法能够消除这种“心患”呢？唯一的“药方”大概就是自信自爱、心态积极了。若指望你与同级之间差别很少甚至没有差别，这是不现实的。无论现实环境变化多大，每个人都有自己的价值和能力，并拥有他人所没有拥有的东西。只有自重的人，别人才会同样给予敬重。这是一个自强和行动的时代，而不是抱怨和失落的时代。没有积极的心态与行动，谁也不可能在人际交往与关系上实现双赢。当然，一个不能主宰、赢得自己的人，怎么有能力在职场中如鱼得水呢？
在管理者与同级相处中还有一个普遍存在的问题，就是怎样看待机会。人的发展是需要机会的，但机会却总是让人感到“僧多粥少”。如果我们能坦然对待，相信自己总会有机会的话，就不仅可以在职场人际关系上“双赢”，也能使自己过得潇洒和舒心，何乐而不为呢？
但是有些管理者，在公司升职务、加薪时，总是奋勇向前，唯恐落后。他们认为一方得益必然导致另一方相应受损，因而只有争胜才能对自己有利，完全忽略了双方皆赢的可能性。
其实，这也是一种很不健康的心态。在心理健康的人看来，现实当中存在许多机会，是金子总会发光。这些人因为相信自己，所以乐意与他人分享机会。收益、荣誉、地位和权力，固然能为自己带来各种有利的可能和选择，但若是有了良好的心态，即使自己处境不利，也能积极地去寻找和创造机会，而不会因为别人的得益而心理失衡。
实际上，一个人或一项事业的成功并不意味着非要以他人的失败为代价。因为真正的成功是战胜自己，而不是战胜别人。真正的成功意味着一个人在与他人的相互影响方面取得成功，使每一个相关的人共同获益。
因此，你要学会认同自己，对自己要有足够的信心。一旦你深信在你前进的道路上还有许许多多的机遇等着你，那么，这次机遇不妨让给其他同级，助他成功。
第27节：与同级相处 计二 尊重为上(1)
计二 尊重为上
1．尊重为先
尊重是人的一大需要。管理者的自尊心相比其他人的可能更强些，管理者都希望别人承认自己工作的重要性，以及肯定自己工作的卓有成效。
尊重人、满足人的自尊需要，就能使人产生被认同感，从而对你产生感激心理。高明的管理者都十分重视尊重人，在美国，有人通过对43家成功的企业调查，发现他们成功的经验就是公司的管理者尊重每一位职工的人格。
同级管理者之间相互尊重，对于协调彼此的关系，推进公司发展也是相当重要的。只有互相尊重，才能互相信任、平等合作，形成一种融洽的关系。 尊重是互相的，古语云：“敬人者人恒敬之。”只有尊重别人，才能受到别人的尊重。管理者要使同级尊重自己，就必须首先尊重同级的人格，敬重同级的工作和劳动，认同同级的作用。因为自己的狂妄自大而伤害到了别人的自尊心，就不可能得到别人的尊重。但是，现实中的有些管理者总喜欢单方面地要求别人尊重自己，而却不懂得在要求别人的尊重的同时也应该尊重别人。唯我独尊，还喜欢随意指使别人、贬损别人，让别人难堪，这样的人，等待他的就是得不到别人的尊重。须知，同级管理者之间在人格、地位上都是完全平等的，互相尊重才能一起合作共事。
当然，同级管理者在出身、社会关系、资历、工作能力、工作实绩等方面的差异是客观存在的，有的出身“高贵”，有的“背景”、“后台”硬；有的出身贫寒，既无“背景”，也无“后台”；有的资历深、经验丰富；有的阅历浅、缺乏经验；有的工作能力强，成绩突出；有的工作能力稍弱，建树不大。不容否认，这些差异的客观存在确实容易使条件优越者产生自傲心理，从而给互相尊重、平等合作造成很大的障碍。但是要实现相互尊重、平等合作，就必须首先消除这种自以为是的优越心理。为此就需要正确地评价自己和正确地评价别人，要善于发现别人的长处，找出别人超过自己的地方，有意识地放大别人的优点；要善于拿自己的短处与别人的长处相比较，发现自己的不足，以自己的缺点警醒自己，从而克服自傲心理，培养平等观念。
不同的行为会引起不同的行为反应和感情体验，管理者尤其要克服自傲心理、树立平等合作的观念，尊重同级，努力做到“你敬人一尺，人自敬你一丈”，这样你就不愁别人不尊重你了。
2．不扬家丑
“长舌妇”是最让人讨厌的。
在公司里，评价一个人能力的强弱更强调的是实干，是团结，而不是怎样擅长“嚼舌根”或者“八卦”。
但是偏偏就是有些管理者喜欢谈论别人的秘密，并以此为乐。这其中既包括谈论自己的上级、下级，也包括谈论自己的同级。
这些管理者之所以热衷于谈论自己同级的一些不愿为人所知的事情，不外乎有两种原因：
其一，谈论同级的“家丑”，尤其是向外张扬这些“家丑”，是为了达到某种“心理平衡”。同级之间最喜欢相互比较，因为他们处于同一个“起跑线”上，具有较大的可比性。当同级之间事事都不相上下时，他们在心理上是平衡的，因为大家谁都不比谁强。而一旦某一位同级在工作上取得了成绩或得到了提升，这种相对的“心理平衡”就被打破了。而一旦“心理平衡”没有了，有些人就会产生嫉妒心理，他们会开始四处寻觅同级工作中或家中的“丑事”，“添油加醋”地大肆宣扬，想借此达到败坏同级名声、损害同级威信的目的。倘若阴谋得逞，同级的名声和威信遭到了损害，他们失去的“心理平衡”也就又恢复了。
第28节：与同级相处 计二 尊重为上(2)
其二，宣扬同级的“家丑”，是为了“打倒”对方，乘机取利。
某公司的企划部经理由于工作需要调走了，上级决定从两名副经理中挑选一人接替经理的工作。这两名副经理无论是资历、能力、工作经验等都不相上下，经理的“宝座”最后归谁，还是未知数。这时候，其中的一位副经理，姑且叫做B吧，为了达到战胜对手的目的，便将对手以往工作中的失误公之于众，结果使得这位同级的威望和形象在上级和其他同级的心目中遭到损害。当然，B最终也没有达到目的，因为他既能揭对手的“短”，对手自然也“以其人之道，还治其人之身”。况且上级管理者也不喜欢下级之间搞“内讧”，不得已，只得从其他部门调去一人担任经理职务。
有时候，同级会把自己的一些秘密，甚至是一些“家丑”说给你听。这说明他信任你，把你当成知己看待，相信你不会将这些“丑事”传出去。一旦你辜负了他的一番心意，将这些事传开，甚至以此作为“要挟”同级的手段，那你们之间的关系就会从合作转向对立，从朋友变成仇敌，使得两人的友谊和工作都因此笼罩上阴影。
还有一些人不注重维护本单位或本企业的形象，总是在对单位感到不满时，向本单位以外的人诉苦：“我们公司的××真差劲，他……”于是同级的“丑事”满世界乱飞。殊不知，这样做损害的不光是某一个人的形象，而且整个组织的形象也会遭到损害。组织内部的每一个人，尤其是管理者干部，都是组织形象的代表，组织是一个整体，正所谓“一荣俱荣，一损俱损”。另外，在你向外宣传同级的“丑事”时，很有可能会将单位的一些秘密一并传出去，这样就会给单位的竞争对手提供可乘之机。
总之，别人的家丑不可外扬，它不仅影响同级之间的关系，影响组织内部的团结，而且还会影响到整个组织的发展。
3．维护面子
俗话说：“树活靠树皮，人活靠脸皮。”“面子”在人际交往中是十分重要的。因而一旦“面子”受到损害，人们就会毫不犹豫地去维护，而那些损害自己“面子”的人，也会被当作一定程度上不足够尊重自己的人来对待。因此，我们在做事说话时，一定要先顾及他人的“面子”，伤人“面子”的话不说，伤人“面子”的事不做。有时给足了别人“面子”，就会被认为是给了别人最大的“人情”。
在与同级相处时，“面子”问题是需要被首先考虑的重要因素之一。为了维系同级间的感情，不要做有损同级“面子”的事，不要说有损同级“面子”的话，并且还要想办法给同级“面子”，让他感受到来自同级间的“人情”。当然，在考虑给同级“面子”的同时，要以不违反党纪国法和原则为前提，为了同级的“面子”违法乱纪、置原则于不顾，这样的做法是不可取的。
我们常听人说：“看在某某的面子上，这件事就……”听到这样的话，那位“某某”一定会非常感谢说话者的“深情厚谊”。在与同相处中，你不妨也说些“看在某某的面子上”的话，做些“看在某某面子上”的事，当然这都是要以不能违背工作原则为前提的。这对于增进双方的感情、融洽整个组织的气氛都是非常有益的。
某厂二车间的一位主任，有一次下夜班回家，走到厂门口时，发现有一名本厂工人鬼鬼祟祟，手里还提着一包东西，想趁门卫不注意溜出去。这位主任当即叫住那名工人，对他手里的包进行检查，检查后发现包里是一些机器零件，原来这名工人想将这些零件偷出去卖掉。这位主任本想马上报告保卫处，但一问这名工人，得知他是一车间的。而这时厂里正在开展“技术大比武”，一旦让厂里知道这件事，一车间的成绩肯定要受影响，而且还可能引起一车间主任的猜疑，认为他是在关键时刻给自己“下绊子”。因此，这位主任没有报告保卫处，而是将此事交给一车间主任处理。一车间主任严肃处理了那名工人，同时对他的那位同级深表感激，因为他给了他“面子”，使他在关键时刻没有丢掉名誉。从那以后，他们成了事业上的好搭档。
第29节：与同级相处 计二 尊重为上(3)
这样处理事情的方式也许不那么“合法”，但却很“合情”，不仅解决了问题，还给足了同级“面子”，并为自己赢得了职场同盟，可谓是一举多得。
4．隐藏优越感
日常生活中不难发现这样的管理者，他虽然思路敏捷，知识丰富，但一说话就让人感到他的狂妄，因此使人很难接受他的观点和建议。这种人多数是因为太爱表现自己，总想让别人知道自己很有能力，处处想显示自己的优越感，自以为从而能获得他人的敬佩和认可，结果却往往适得其反，使自己在同级中遭受孤立。
在交往中，人与人之间理应是平等和互惠的，这就是我们所说的“投之以桃，报之以李”。那些谦让、豁达，能平等待人的人总能赢得别人的尊敬，而那些妄自尊大的人总会引起别人的反感，使人对其敬而远之，厌而弃之，并最终使自己走到孤立无援的地步。
任何人都希望自己能够得到别人的肯定性评价，因而在交往中会不自觉地维护自己的形象和尊严，如果对手过分地显示出其高人一等的优越感，那么就是在无形之中对自己的自尊和自信的一种挑战和轻视，这样一来自己对他的排斥心理乃至敌意也就不自觉地产生了。在这样的心态主导下，双方当然也就不可能很好地合作了。
法国哲学家罗西法古说：“如果你要得到仇人，就表现得比你的仇人优越吧；如果你要得到朋友，就要让你的朋友表现得比你优越。”让朋友表现得比自己优越，是一种策略；不要表现得比朋友优越，则是一种态度、一种涵养、一种平等待人的处世方法。这句话在处理同级管理者间的关系中尤为适用。
某工厂人事处调配科科长是一位相当有人缘的人，按说搞人事调配工作是很难不得罪人的，可他却是个例外。当然，这也是长时间积累经验而成就的结果。在他刚做调配科科长的那段日子里，在同级中几乎连一个朋友都没有。因为他正春风得意，对自己的机遇和才能满意得不得了，因此每天都使劲吹嘘自己在工作中的成绩，每天有多少人找他帮忙，哪个几乎记不清名字的人昨天又硬是给他送了礼……同级听了之后，不仅没有人分享他的“成就”，而且还极不高兴，后来还是由当了多年管理者的老父亲一语点破，他才意识到症结所在。从此以后，他很少谈自己而多听同级之间的谈话，因为他们也有许多事情要“吹嘘”，把他们的成就说出来。后来，每当有时间与同级闲聊时，他总是先请对方滔滔不绝地把他们的欢乐炫耀出来并与对方分享其成就,而只在对方问他的时候，才简单说一下自己的成就。
我们对自己的成就要轻描淡写，要尽量让别人在自己面前有优越感。
5．遇事打招呼
与同级管理者相处，互通声气，彼此敞开心扉是很重要的，这样也可以减少误会、取得同级间的信任。
有些管理者，他们往往只考虑到自己或某个部门的利益，而没有全局观念，因此有什么有利的事情都不愿告诉别人，生怕别人抢了去，他们习惯于孤军奋战，不愿意取得“外援”。即使原本有人出于好意，真心想帮他一把，但是由于他不愿透露消息，所以别人也无法着手帮忙。有事不说，首先就是对别人的不信任。一个不信任别人的人，别人自然也不会信任他，更不会将他当作朋友和事业上理想的合作伙伴，结果只能是自我孤立起来。
当然，有些管理者并不是害怕同级“拆台”才不愿声张，而是性格使然，或者是一种工作方式。如果是这样，那就要好好改一改，在今后的工作中，让自己在其他同级面前多增加一些透明度，使同级对你多一些了解，这样才更有利于你的工作。
另外，假设上级做出一项决定，要处理你的一位同级管理者，而上级又指派你去调查这件事情。本来，你与这位同级管理者的关系很好，现在却让你去调查他的事情，一定非常为难。但是“上”命难违，你最好先同那位同级打个招呼，说明你不得不这样做的原因，不是有什么个人恩怨，而是“上支下派”。并事先说明,一旦开始调查，那就要公事公办，请他一定要先有个思想准备。千万不要小看这一“手”，倘若你这样做了，那么以后即使出了问题他也不会怪你，因为你有你的苦衷，他是可以理解的；如果你没有这样做，而是上级一下令你就手持“上方宝剑”，摆出一副“钦差”的架势，即使你是秉公办事，对方也会怀疑你是在“公报私仇”，想乘机“整”他一下。这样，不论调查结果是有事还是无事，他都会忌恨你，原来很好的关系也会因此断送。
第30节：与同级相处 计二 尊重为上(4)
遇事先打个招呼，一方面体现出自己对同级管理者的尊重，让他觉得是在礼貌待他；另一方面，你先给他打了招呼，就可以让他对某件事情、某个决定、某项决策先有个了解，那么他就会在可能的情况下帮你出谋划策，解决问题。如果你们是同一部门的同级管理者，那么这样做就更加有必要了，一旦事情没办好，那你也可以和他一块儿承担责任，这总比你一个人担责任要好些吧。
6．换位思考
拿破仑?希尔曾指出，要试着去了解别人，就要从他的观点去看待问题。这样做能创造生活奇迹，不仅使你得到友谊，而且能减少人际交往中的摩擦和困难，同时也能促进同级之间的平等合作。
有时，同级可能完全错了，但由于他还没有这样的意识，所以并不认错。此时，先不要指责他，而要试着站在他的立场上去了解他的想法。同级之所以坚持自己的立场，一定有他的原因。你尽力去找出那个隐藏的原因，就等于拥有了理解他的行为的钥匙。
试着设身处地从别人的角度来重新审视事物，对自己说：“如果我处在他的立场上，我会有什么看法，有什么态度呢？”认真考虑之下，这样就会帮助你节省不少时间并减少相应的苦恼，因为“若对原因发生兴趣，我们就不会不喜欢结果”。把你对自己事情的浓厚兴趣与对其他事情的漠不关心的态度，互相做个比较，那么你才会明白“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”的道理。因而，换位思考是人际交往技巧中最难掌握的一种。
在吉拉德的《打入别人的心》一书中有这样一段话：“在你表现出你认为别人的观念和感觉同你自己的观念和感觉一样重要时，谈话才会有融洽的气氛。在开始谈话的时候，要让对方提出谈话的目的或方向。如果你是听者，你要以你所听到的话来约束自己的言语。如果对方是听者，接受他的观点将会鼓励他打开心扉来接受你的观念。”这话用在处理同级关系上同样适用，要想让同级敞开心扉，你就必须尊重他，以平等的姿态接受他。
有一次，卡耐基慌慌张张地跑到一位警察面前，告诉他有一场火在公园里迅速蔓延，希望他赶快通知消防队。但警察竟然漠不关心地回答这不关他的事，因为这不是他的管区，卡耐基很失望。所以，后来到公园里去骑马的时候，他的行为就像一位自封的管理员，试图保护公园里的树木。
那时，卡耐基一看到树上着火，心里就很不痛快，因为心里一着急，处理事情的态度就有些过火了。他骑马来到那些玩火的小孩子面前，警告他们说，他们可能因为在公园里生火而被关进监牢去。卡耐基以严厉的口气命令他们把火扑灭；如果他们拒绝，他就威胁要叫人把他们逮起来。他在尽情地发泄他的不痛快，而根本没有考虑到孩子们的感受。结果虽然那些孩子们屈从了，但等卡耐基骑马一跑过山丘，他们又把火点燃了。
随着年岁的增长，卡耐基开始懂得要从别人的角度来看事情。于是对那件公园失火的事件的处理也许他会采取另一种处理方式了。骑马到那些顽皮的小孩面前，说出大约像下面的一番话：
“玩得痛快吗？孩子们。你们晚餐想煮些什么？我小时候也很喜欢生火——现在还是很喜欢。但你们应该知道，在这公园内生火是十分危险的。我知道你们已经很小心了，但其他人可能就没这么小心了。他们生了火，而后来回家时却又不把火弄熄，结果火烧到枯叶，蔓延开来，把树木都烧光了。如果我们不多加小心，以后我们这儿会连一棵树都没有的。你们生起这堆火，就会被关入监牢。我很高兴看到你们玩得十分痛快；但能不能请你们立刻把火堆旁的枯叶全部拨开，并在你们离开之前，用很多的泥土把火堆掩盖起来，你们愿不愿意呢？下一次，如果你们还想玩火，麻烦你们能不能在山丘的那一头生火，在那儿生火，就不会造成任何不良后果……真谢谢你们。孩子们，祝你们玩得痛快。”
这样的说法也许就能获得大为不同的效果，孩子们会非常欣然地接受意见。因为他们并没被迫接受命令，而是被给予了选择正确处理此事的权力，这使他们觉得自己受到了别人的尊重。这一切仅仅是因为卡耐基先考虑到了孩子们的看法，从他们能接受的角度来处理这件事情。
在处理与孩子们的关系时，要注意从他们的观点出发来看待事情，那么处理与同级管理者的关系时，更应注意如何换位思考。只有这样，才能真正做到同级之间平等相处，密切合作。
