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瞬间抓住人心的66个关键

 瑞云惠南 2009-01-24

  第一章如何抓住领导的心

  关键1

  做上司心目中的能人

  人与人合作时常会出现问题,无论你不喜欢上司的原因是没获升迁、加薪,还是不被信任,辞职不干是最下下之策,除非情况无可挽救。

  本来不喜欢某人你可以与他疏远,但与上司之间若缺乏沟通,结果双方只会愈来愈不信任。不妨多用电话与上司联络,既可保持距离,减低火药味,又可拉近合作的关系。谨记“我应做些什么?有些什么要做?”如果你能够持续令工作顺利、情绪稳定,那么除了上司,还有更高层人士会晓得你的工作能力。

  即使你与上司互相不欣赏,但处处表示你对他的支持,多少可以得到上司对你的尊重。多考虑以下的问题:上司最需要什么资料?怎样可以帮助他?你以往犯过什么错,将来可以避免吗?对你必有裨益。

  适应不同上司的工作方式,亦是白领人士必须懂得的技巧。如何去适应?一点也不困难,只要本着诚意去与对方接触,撇除一切主观看法或者其他同事的意见即可。

  当上司向你委以任务时,请先清楚了解对方的真意,再衡量做法,以免因误会而带来不必要的麻烦。进行的方式,以不抗拒对方的意愿,又切合自己的要求为重,那么双方才会合作愉快。

  与上司建立良好的工作关系,对你的工作有百利而无一害。

  正如培根所说,人与人之间最大的信任就是关于彼此的信任。如果我们知道别人是在背后称赞我们的,我们就倾向于加倍地喜欢他,因为这更清楚地表明他也是真心喜欢我们的。而如果我们知道别人在背后批评自己,就会对他十分反感,因为我们发觉他内心是反感我们的。

  出现这种现象的主要原因在于,任何人所能给别人的最好印象是他喜欢我们。这是最大的报答,任何人都喜欢那些给自己这种印象的人。相悦作用在于相互间的报答。

  很少有哪一个领导不喜欢被下属恭维,这是由领导超乎一般人的强烈的自我价值肯定愿望所决定的。那么,当领导向我们提出我们无力承担或不愿接受的某些工作要求时,我们可以把这些要求归入到领导所独具的能力范畴之内,在赞美领导业绩和能力的同时暗示此类工作只能由领导亲自完成,作为下属无权或无资格参与其中,否则只会把事情搞糟。

  明朝建国后的某一天,明太祖朱元璋在大殿上想,江南之地已归己有,便命画工将江南山川画于殿壁上。画工答道:“臣未遍迹山川,且才识浅薄,不敢奉诏。”

  皇上勃然大怒:“小奴才,胆敢违旨抗命,可否知罪?!”

  于是立刻命令刀斧手欲将画工推出去斩首。

  此时画工急中生智道:“陛下息怒。您遍历九州,见多识广,而且是您的江山,您了如指掌,劳陛下先画个轮廓。”

  皇上一听,果然转怒为喜,挥笔画了一个轮廓,让画工开始润色。画工又说:“陛下江山已定,岂可动摇。”这话说得皇上心头大喜,不但免去画工死罪,且赏他银两300。

  但是,并不是所有向领导表示好感的人都能得到领导的喜欢,相悦作用也有一定的限制。爱听好话,不大爱听逆耳之言,是人类的一大弱点,所以人们在日常生活中会经常上“甜言蜜语”的当。因此,一些有头脑的人,在别人的友好表示面前常常要尽可能地进行冷静分析、揣度。一位哲学家分析道:假如称颂你的人只是一个平庸的献媚者,那么他对你说的就不过是他常常对任何人说的一番套话。但假如这是一个高超的献媚者,那么他必定会使用最好的献媚术。他恭维每个人心中最自鸣得意的事情。如果向他表示好感的人是这样一个“平庸的献媚者”,那么,对方很可能就不会喜欢他;相反,还会对他反感,产生戒备心理,避而远之。

  因此,就一般心理活动而言,人们并非总是喜欢别人的称赞的。

  首先,人们需要的是恰如其分的称赞,从中可以了解到自己哪些是应该保持的优点,哪些是自己需要克服的缺点。

  其次,人们也并非是受到别人的称赞越多就必定越喜欢对方。当听到某人的千篇一律的赞扬话时,尽管知道对方是真诚的,但时间一久,听得太多,也就不感到荣耀了,而这时,如果经常批评自己的人开始赞扬自己,就会十分重视这种赞扬的价值。心理学家认为,这里存在着一种“得失效应”。这是指人们喜欢那些对自己的喜欢显得不断增加(得)的人,而不喜欢那些对自己随喜欢显得不断减少(失)的人。

  老生常谈的赞扬话不能使其增值就显得贬值了。

  现在,我们可以得到颇有意义的结论:当领导处境不利,缺乏自信,或不为他人所接纳和赞许的情况下,他最需要的是肯定性的评价和支持。这时下属的恰当的“鼓励性称赞”就恰如“雪中送炭”。当一个人在得到众口交赞的情况下,多一个人的“锦上添花”未必会使他感到喜欢。

  春秋时期有一个故事:赵简子有个臣下叫周舍,他表示“愿为愕愕之臣”,每天记下赵简子的过失。赵简子发现在众多只会奉承拍马的臣下当中竟有这么一个与众不同的“直士”,很感喜爱,以后出入都与他在一块。后来,周舍死了,赵简子像丧子那样悲恸,他还明确地对众大臣说:“众人之唯唯,不若直士之愕愕。”意思是说,那么多人的唯唯诺诺,不如周舍这样的直士因为批评我而让我惊愕。”

  由此可见,诚恳的批评常比廉价的赞扬更让人喜爱,这样的下属往往更能让领导倾心喜欢。

  与上司保持良好的沟通的技巧十分微妙,给上司简洁、有力的报告,切莫让浅显和琐碎的问题烦扰他或浪费他的时间,但重要的事必须请示他。

  与上司好好相处的方法万变不离其宗,简言之,有以下三个宗旨:首先,客观地衡量一下自己在公司的地位。雇主与雇员之间的关系永远建立在互利互惠的基础之上,问问自己有什么利于公司的长处,尽量在那方面大大发挥,不要卷入是非圈子里。

  其次,无论何时何地帮助上司解决疑难,尽自己所能把事情做好。

  再有,在适当的时机,说合适的话,做合适的事情。

  有一个很经典的例子。一次,曾国藩用完晚饭后与几位幕僚闲谈,评论当今英雄。他说:“彭玉麟、李鸿章都是大才,为我所不及。我可自许者,只是生平不好谀耳。”一个幕僚说:“各有所长:彭公威猛,人不敢欺;李公精敏,人不能欺。”说到这里,他说不下去了。曾国藩又问:“你们以为我怎样?”众人皆低头沉思。忽然走出一个管抄写的后生过来插话道:“曾师是仁德,人不忍欺。”众人听了齐拍手。曾国藩十分得意地说:“不敢当,不敢当。”后生告退而去。曾氏问:“此是何人?”幕僚告诉他:“此人是扬州人。入过学,家贫,办事还谨慎。”曾国藩听完后说:“此人有大才,不可埋没。”

  不久,曾国藩升任两江总督,就派这位后生去扬州任盐运使。

  真可谓是区区一句话,胜读十年书。这位后生正是抓住了曾国藩自以为“仁德”这一点,投其所好地进行了赞美,结果飞来横福。由此可见,只要赞得恰到好处,其效果往往是出人意料的。

  以下是一些有用的建议:耐心寻找上司的特点,以他喜欢的方式完成工作,不要逞强,更不要急于表现自己。随时随地抓紧机会表示自己对他忠心耿耿,永远站在上司这一边。

  以你的态度说明一个事实:我是你的好朋友,我会尽所能支持你。不要以为上司很愚笨,如果你真的努力这样做,他看在眼里,一定会很明白你的意思,对你日渐产生好感。听到公司有什么谣言或传闻,不妨悄悄地转告上司,以示你的忠心。

  不过,你的措词与表达方式须特别注意,说话简明、直接最为理想,比如你告诉上司:“不知你有没有听过这消息,不过,我想你会有兴趣知道……”

  上司愿意选择你为他的下属,他对你的印象自然不差你必须摒除对上司的偏见,事事替他着想。

  最后更要记住:讨人喜欢和受人信赖的人,基本上不是那种以我为核心,想问题和做事情都从“我”字出发的人。以我为核心,只会与人疏远。那是因为,以我为核心的人,缺乏站在他人立场上进行思考的能力。

  关键2

  运用策略向上级提供信息

  大凡有见识的下属都一定知道向领导“灌输思想”的重要性。领导一旦接受了你的某种观点,你的种种想法便得以实现,这时你有可能已经成为领导不可或缺的“宠幸”之人,你将发挥着巨大的甚至是无可替代的影响力。

  西方葡萄酒业巨头——卡尔森公司前行政副总经理罗伯特·加里说:“我发现,下级使自己受到重用和被赏识的最好办法是挖掘信息,即那些与正在被考虑的建议有关的数据和事实,以及对上级欣赏的观点表示出兴趣和赞赏,还有就是要提出新的方案。”他补充说,“没有什么比有助于上级做出更好决策的信息更令人欣赏的了。”

  你提供的信息只有尽可能地客观才会有用,这并不意味着信息来源只能局限在计算机的打印结果和其他种类的数字数据上,从报纸和商业杂志中切下来的资料当然也包括在内,甚至是在小饭店中听到的轶事和闲谈有时对你上级来说也会有价值的。你提供的信息也应该是全面的,这并不意味着提供的信息必须包含每一个细节,而是要包括或考虑到有关问题所有方面,否则就难以准确地把握问题的实质,反过来又导致错误的行动。如果你缺少一些重要的数据,但又感到应该提供你已经掌握的数据,这时就应该告诉上级你还缺少什么信息和你正在采取什么步骤来获得它们。

  正如加里所指出的那样,信息为提建议提供了最好的基础。事实上,信息经常能代替建议。你常常会发现让上级做一件事情的最好途径是向他提供足够的正确的信息,这种信息可能会很好地引导他给自己提出建议,不要担心这种方会失去在你自己建议的情况下可能会受到的称赞,如果有什么区别,那就是他很可能更加赏识你,因为,他成了一个自己能做决策的上级,而你又证实了他对自己的关怀。

  在整个二次大战期间,斯大林在军事上最倚重的人有两个,一个是军事天才朱可夫,一个则是苏军大本营的总参谋长华西里也夫斯基。

  众所周知,斯大林在晚年逐渐变得独裁,“惟我独尊”的个性使他不能允许世界上有人比他更高明,更难以接受下属的不同意见。在二战期间,斯大林的这种过分的“自我尊严”感曾使红军大吃苦头,遭到本可避免的巨大损失和重创。一度提出正确建议的朱可夫曾被斯大林一怒之下赶出了大本营,但有一人例外,他就是华西里也夫斯基,他往往能使斯大在不知不觉中采纳他的正确的作战计划,从而发挥着杰出的作用。

  华西里也夫斯基的进言妙招之一便是潜移默化地在休息中施加影响。在斯大林的办公室里,华西里也夫斯基喜欢同斯大林谈天说地地“闲聊”,并且往往还会“不经意”地“顺便”说说军事问题,既非郑重其事地大谈特谈,讲的内容也不是头头是道。但奇妙的是,等华西里也夫斯基走后,斯大林往往会想到一个好计划。过不了多久,斯大林就会在军事会议上宣布这一计划。于是大家都纷纷称赞斯大林的深谋远虑,但只有斯大林和华西里也夫斯基心里最清楚,谁是真的发起者。

  正是在这些闲聊中,华西里也夫斯基用自己的思想启发了斯大林的思想,以致于斯大林本人也认为这些好主意正是他自己想出来的。但不管怎样,从效果上看,华西里也夫斯基达到了他的目的,使他的建议能够被斯大林所采纳,并成为斯大林最为倚重的人之一。

  当然,有些问题是应该由上级来处理的。事实上,如果这些问题不让他来处理的话,他会很恼火。因为,这些涉及权力或会产生纠葛的事情是与你不相干的。当然,也有些问题在你的职责范围之内,而你又非常希望得到他的帮助,当你真的要向上级提出这种问题时,你最好向他征求建议,而不要恳求解决方法。与其说:“某某公司不愿付最后一笔贷款”,然后等他说应该怎么办,你还不如说:“我没有办法让某某公司支付最后一笔贷款。如果您有什么建议的话,我将十分感谢。”这种方法能诱使上级做出积极的反应,因为你不是要他承担责任,只是想获得他的知识和专长罢了。但是,这种方法也有其局限性,因为,如果你连续不断地向上级提出建议,他很快会感到厌倦,而且,很可能他对你也会感不耐烦。所以,如果问题确实是你自己的,那么,最好的办法是将它留给你自己,并且你自己去解决它。

  关键3

  掌握时机给上级脸上贴彩

  你也许听说过“波将金村”这个典故,这个村庄全用坚硬纸板搭建而成的。有人认为,波将金在伏尔加河沿岸构建这些村庄是为了叶卡捷琳娜女皇和她那些显贵的外宾坐船经过此地时,给他们留下一个好印象而做的假。当代历史学说,实际上,波将金这样做的目的并不完全如此,但是,他的确为了达到这样的目的,即为了让上级脸上光彩而经常布置一些壮观的景象。

  波将金只不过做了聪明的下级应该做的事情,其他人做这种事的方式不如他那样引人注目罢了。尽力使上级脸上光彩以赢得上级的青睐是众所周知而且是公认的一种策略。

  例如,罗伯特·加里就引用这个策略作为不断向上级提供有用信息的附加理由。加里写道:如何使上级显得明智总是值得研究的。他接着又就此提出了一些方法,以提高信息的利用率。。“千万不要在小组会或讨论会上提供新的信息,最好的办法是用书面形式写下来,让上级在会上宣读。”为了让上级脸上光彩,有时,可以让他代你接受因你的设想或发明而得到的荣誉。在很多情况下,你将发现这样做是不会过分地使你为难。虽然许多下级一般不愿意这样做,但是,那些有能力的下级却往往赞同这种做法,而且有时候会鼓励他人也这样做。如果你与你的上级的关系十分牢固,你会发现这种做法将会有利于你长远的利益和奋斗目标。正如一个精明的英国人曾经说过的那样:“一个人在世界上可以有许多事业,只要他愿意让别人替他受赏。”赞扬对方,往往是得以成功的关键。一位催款小姐到某公司催款已有数次,都没得到分文。一次,她在总经理办公室等候,观察到进进出出的人夸他点子好,主意对头,搞成大事情,总经理本来板着脸孔总会露出得意的微笑,乐颠颠地陷入自我陶醉之中,要是有事办他都一一批准,顺顺当当。

  催款小姐发现了这位总经理好大喜功、经不起吹捧、爱面子的弱点,于是对“症”下起药来。在以后与总经理的交谈中,催款小姐对欠款公司的发展、规模、能量、信誉等展开了评论,讲得有根有据,头头是道,时而透露出敬佩之意,-总经理越听越高兴,索性自己滔滔不绝地讲起“治厂经”,这位小姐马上变成了一个耐心的“听众”,偶尔说几句助兴的话,总经理觉得两人谈得很投机。催款小姐见时机成熟,便恭维说:“总经理,像您这么稳重成熟,思考周密,一般人很难做到啊!”一句话又引起对方把自己的经历和盘托出。最后转入正题,催帐小姐叹道:“难啊,就像我催款一样,总也不见效,对上面不好交帐。你这么洒脱的人,给我办了,有为难之处吗?”总经理先是重复了领导班子有统一意见,不能随便支付欠款的话,但他沉思了一会,爽快地拍板说:“你也跑了好几趟了’,很不易。下个周一,你找王副总经理拿款吧!我给打个招呼就行了!”终于,坚冰迎刃而解。

  因此,可以下这样一个结论:让上级脸上光彩,你从中可以得到的好处不只局限在看到你的想法能得到实施时的快感,也不局限在从上级那里得到的对你的感激,还有另外的,虽然不是直接的然而却是实在的好处。这些另外的好处会从某些事实中体现出来,即无论你成功与否,你在外面都是代表你的上级。所以,上级脸上光彩时,你的脸上也光彩;他提升,你提升的机会也会增多。而且,研究表明,享受高工资的上级很可能会设法使你也增加工资。

  关键4

  以低姿态赢得上司的关注

  下属提出一个建议,试图让领导接受,这不仅取决于建议内容本身的合理性,还往往取决于下属提出建议的方式。

  注意提建议的方式方法,就是要时刻注意领导的心理感受和变化轨迹,就是要求下属在提出建议的时候首先要获得领导的心理认同。

  许多的经验表明,以请教的方式提出建议更易让领导接受。

  请教,是一种低姿态。它的潜在含意是,尊重领导的权威,承认领导的优越性。这表明,下属在提出意见之前,已仔细地研究和推敲了领导的方案和计划,是以认真、科学的态度来对待领导的思想的。因而,下属的建议应该是在尊重领导自己的观点的基础之上,很可能是对领导观点的有益补充。这种印象无疑会使领导感到情绪放松,从而降低对你建议的某种敌意。

  请教的姿态,不仅仅是形式上的,更有内容上的意义。这样你可以亲自聆听领导在这方面的想法。这种想法在很多时候是他真实意志的浮现,而他却并未在公开场合予以说明,而且很有可能是下属在考虑问题时所忽略了的重要方面,这样在未提出自己意见之前,首先请教一下领导的想法,可以使你做到进退自如。一旦发现自己的想法还欠深入,考虑不是很周到,你还有机会立刻止口,回去后再把自己的建议完善一下。如果你的建议未能领会领导的意图,那么,你的建议不仅是毫无意义,分文不值,而且还暴露了你自己的弱点这对你绝非是什么幸事。

  向领导请教,有利于找出你们的共同点,这种共同点,既包括在方案上的一致性,又包括你们在心理上的相互接受。美国总统林肯就是这方面的表率。年轻时他与他的上关系并不融洽,为了改善上下级的关系,他得知这位议员很喜欢读书,他便三番五次地向他请教学问。由于他摸到了上司的爱好,并能虚心讨教,一来一往之间,那位上司也改变了他对林肯的成见,林肯在后来的仕途上的进步,也得到了他的大力支持。

  许多研究者发现,“认同”是人们之间相互理解的有效方法,也是说服他人的有效手段,如果你试图改变某人的个人爱好或想法,你越是使自己等同于他,你就越具有说服力。

  有经验的说服者,他们常常事先要了解一些对方的情况,并善于利用这点已知情况,作为“根据地”、“立足点”,然后,在与对方接触中,首先求同,随着共同的东西的增多,双方也就越熟悉,越能感受到心理上的亲近,从而消除疑虑和戒心,使对方更容易相信和接受你的观点和建议。

  下属在提出建议之前,先请教一下自己的领导,就是要寻找谈话的共同点,建立彼此相容的心理基础。如果你提的是补充性建议,那就要首先从明确肯定领导的大框架开始,提出你的修正意见,作一些枝节性或局部性的改动和补充,以使领导的方案或观点更为完善,更有说服力,更能有效地执行。

  如果你提出的是反对性意见呢?有人会说,这到哪里去找共同点呢?其实不然,共同点是不仅仅局限于方案的内容本身的,还在于培养共同的心理感受,使对方愿意接受你。而且,可以说,越是你准备提出反对,你就越可能招致敌意,因而越需要寻找共同点来减轻这种敌意,获得对方的心理认同。此时,虽然你可能不赞成你的上司的观点,但你一定要表示尊重,表明你对它的理性的思考。你应设身处地地从领导的立场出发来考虑问题,并以充分的事实材料和精当的理论分析作依据,在请教中谈出你自己的看法,在聆听中对其加以剖析。只要你有理有据,领导一定会心悦诚服地放弃自己的立场,仔细倾听你的建议和看法。在这种情况下,领导是很容易被说服而采纳你的意见和建议的。

  请教会增加领导对下属的信任感,当你用诚恳的态度来进行彼此的沟通时,领导会逐渐排除你在有意挑“刺”,你对领导不尊重等这些猜测,逐渐了解你的动机,开始恢复对你的信任。

  所以,低姿态的方式不仅仅是一种手段,而且是一种态度。你越会充分地运用这种方法,你就越有可能赢得你上级的心。

  关键5

  让上司有一个良好的感觉

  现实生活中,一个人如果受到别人称赞,他会感到愉快和喜悦。美国著名作家马克·吐温曾经夸张地承认:一句美好的赞扬,能使他不吃不喝活上两个月。俄国文豪托尔斯泰说:“就是在最好的、最友善的、最单纯的人际关系中,称赞和赞扬也是必要的,正如润滑对轮子是必要的,可以使轮子转得快。”

  人们内心中最基本的需求是渴望别人的欣赏赏。换句话说,每个人都有他的长处,这些长处正是个人价值的生动体现。每个人都希望别人能看到和肯定自己这些长处,从而肯定自己的价值。因此,哪怕是一句简单的赞美之词,也会使人感到信任、友好、欢心、温馨。

  欧洲中世纪的黎塞留是这方面的高手。例如,他自己能解释国王常有的烦乱情绪,还能因势利导,以使迷惑的君主控制住自己,进而感觉良好。一个与他同时代的人就曾说过,黎塞留每天要非常仔细地审视国王路易的面容,即使有一道皱纹异样,他也不会休息,直到使之恢复正常。

  在此方面,你也许不会做得如此之细,但你将会发现这样做有助于上级保持镇静。即使是最坏的上级,当他不仅对你感到满意而且对自己也感到满意时,他将会变好,而且也会变得更加容易接近。

  这里所说的称颂,无非就是充分肯定并赞美别人的优点和成就。即使对方是与您意见不合的人,也尽量要以不伤和气的言行来应付。换言之,就是不要“树敌”。因此,平日生活中,最好不要有足以中伤别人的言行。

  总之,讨厌别人对自己拍马屁的人是少之又少。即使有,其内心的本意亦必不尽然。譬如曾经叱咤风云一时的拿破仑,就有过这么一段轶事。

  拿破仑是非常讨厌别人拍他马屁的。有一次,随从之一对他说:“将军!您是最讨厌别人对您拍马屁的吧!”拿破仑笑着回答:“是的,一点也不错!”事实上,这不就是那位随从一记“拍马屁”吗!

  赞美别人,恭维别人,就算是对人“拍马屁”好了!其实都是人际关系上至高无上的“润滑剂”,而且这种美丽的言词又是免费供应的,如此“于人有利、于己无损而有利”的事,又何乐而不为呢!

  当您不断地在加强充实自我能力的同时,请莫忘了也要加强一下对别人“恭维”的技巧!

  要想早日出人头地,首先就要澄清自我的主观意识,尽快地养成随时都能赞美别人的习惯。俗话说“习惯是人的第二天性”、“习惯成自然”,当赞美别人已经变成您的习惯时,您的成功也就指日可待了。到那时,曾在背后对您指指点点,甚至批评您的人,都将对您刮目相看了。

  然而,当你力图使上级感觉良好时,必须摒弃露骨的奉承。你不应该试图靠溢于言表的赞扬或是假惺惺的恭维话来安抚他或让他高兴。这种做法不只是不诚实,而且往往会自讨没趣。

  就像现代心理学家所指出的那样,恭维和赞美至多只会使接受者产生矛盾的心理反应。

  黑姆·吉努特曾这样说过:“直接赞扬某人就像是直接照射的太阳光一样,令人感到不舒服,使人眼花缭乱。因为这种赞扬会直接置他于一个不自然的、尴尬的境地,所以他往往会不得不加以拒绝或者就是轻视它。”这样也会使他担心自己会辜负别人对他的赞扬。如果你恭维上级已做的某件事,那么,下一次如果他也许没有做得这么好时,他就会变得极为烦恼,起先恼他自己,后来就会对你生气。

  一般说来,爱什么懂什么,一个人爱好书法,必定有丰富的书法知识;一个人爱好钓鱼,钓鱼经验必定丰富。你没有必要恭维其爱好如何如何,这样的话他必然听得太多,如一阵风吹过耳畔,脑中留不下半点痕迹。这时,只要你虚心地讨教一番,作毕恭毕敬状,他定会耐心地向你传授其中一二奥秘。一次,某君到一位擅长书法的领导家去拜访,自然,话题就落在书法上。某君谦虚地说:“王局长,这些年我虽然努力练字,书法水平却提高很小,恐怕主要是不得要领,请您稍稍泄露点‘秘诀’如何?”王局长很兴奋,滔滔不绝地讲起他的书法“经”来,“我最大的体会就是练字‘无剑胜有剑’,就跟令狐冲练剑一样,平时心中多揣测,多看多记,关键在于心得,不一定非整天坐在那里练字不可……”某君很高兴地说:“现在得您‘真传’,以后用心去练,定会大有长进。”王局长很高兴,临别时还送了他几幅字让他临摹。这就是“无赞胜有赞”、“无声胜有声”的道理。

  除了给予敬意和赞赏之外,另一种使上级感觉良好的做法是表达你的良好反应。如果上级在宴会上讲了一段话,你和在座的其他人都以为讲得很精彩时,要毫不犹豫地向他提及自己的反应。如果你没有参加,那你可以与那些参加的一个人或几个人联系一下,看看他们是否有一些正面的话要讲。

  记住,所有这种情况,你都不是在发表意见,而只是在转告一个事实。

  再说一遍,你不必等上级做报告时才使用这种技巧。如果上级主持一个会议,他说的或提及的一件或几件事,散会后仍给那些参加会议的人留下深刻印象,你可以转告这个事实;或者,如果上级做出一个决策,受此决策影响的一个或很多人相信这是一个好的决策,那你也可以转告这个信息。

  记住,转达对他做好事的积极反应,就是在鼓励他多做好事。你在正确的方向上助了他一臂之力。

  为了使上级感觉良好,你还可以使用另外一种奉承形式,这很体面,而且往往很有效。

  封伦本来是隋朝的大臣,隋朝开国不久,隋文帝命令宰相杨素负责修建宫殿,杨素任命封伦为土木监,将整个工程全交给他主持,他不惜民力,穷奢极侈,将一所宫殿修得豪华无比。那个一向以节俭自我标榜的隋文帝一见不由得大怒,骂道:“杨素这老东西存心不良,耗费了大量人力物力,将宫殿修得这么华丽,这不是让老百姓骂我吗?”

  杨素害怕因这件事而丢了乌纱帽,忙向封伦商量对策,封伦却胸有成竹地安慰杨素道:“宰相别着急,等皇后一来,必定会对你大加褒奖。”

  第二天,杨素被召人新宫殿,皇后独孤氏果然夸赞他道:“宰相知道我们夫妻年纪大了,也没什么开心的事了,所以下工夫将这所宫殿装饰了一番,这种孝心真令我感动!”

  封伦的话果然应验了。杨素对他料事如神很觉惊异,从宫里回来后便问他:“你怎么会估计到这一点?”

  封伦不慌不忙地说:“皇上自然是天性节俭,所以一见这宫殿便会发脾气,可他事事处处总听皇后的,皇后是个妇道人家,什么事都贪图个华贵漂亮,只要皇后一喜欢,皇帝的意见也必然会改变,所以我估计不会出问题。”

  杨素也算得上是个老谋深算的人物了,对此也不能不叹服遭:“揣摩之才,不是我所能比得上的!”从此对封伦另眼看待,并多次指着宰相的交椅说:“封伦必定占据我这个位置!”

  可还没等封伦爬上宰相之位,隋朝便灭亡了,他归顺了唐朝,他又要揣摩新的主子了。有一次,他随唐高祖李渊出游,途经秦始皇的墓地,这座连绵数十里、地上地下建筑极为宏伟、墓中随葬珍宝极为丰富的著名陵园,经过楚汉战争之后,破坏殆尽,只剩下了残砖碎瓦。李渊不禁十分感慨,对封伦说:“古代帝王,耗尽百姓国家的人力财力,大肆营建陵园,有什么益处!”

  封伦一听这话,明白了李渊是不赞同厚葬的了,这个曾以建筑穷奢极侈而自鸣得意的家伙立刻便换了一副面孔,迎合地说:“上行下效,影响了一代又一代的风气。自秦汉两朝帝王实行厚葬,朝中百官、黎民百姓竞相仿效。古代坟墓,凡是里面埋藏有众多珍宝的,都很快被人盗掘。若是人死而无知,厚葬全都是白白地浪费;若人死而有知,被人挖掘,难道不痛心吗?”

  李渊称赞他说得太好了,对他说:“从今以后,自上至下,全都实行薄葬!”

  封伦修宫殿,表面上看是没有揣摩准隋文帝,其实他知道,真正当家作主的是皇后,他从她那里人手,连皇帝都得被他牵着鼻子走,这才是真正的揣摩高手呀!

  关于这一点,作家宾德在其畅销书《代理人业务》中引述了一个社会学博士欧内斯特·迪克特的一段话。

  迪克特博士说:“如果你知道如何才能使自己的工作方法与上级的那引进独特的工作方法几乎完全相同,从某种意义上来说,你就在让上级喜欢你和你的工作方面开了一个好头;当上级从你的言谈举止上看到了他们自己独特的方面时,他们就会对你加以承认。否则,他们就会否定自己,而这是与人的本性相背的。”

  迪克特博士称这种方法为“机智奉承法”,确实如此。但是你应该确信,决定接受上级的任何一个独特的方面对你应该是实际有效的,否则,就会产生事与愿违的结果。上级会认为你所理解的都错了,并且他将开始怀疑你,而不是怀疑这个独特方面的本身。

  关键6

  上司的话你一定要听

  泰勒在《政治家》一书中写到:“专心致志地听就是一种最安全而且最灵验的奉承形式。一个人能做出自己洗耳恭听的样子,他就具有了获得人们好感的才能。”

  显然这种倾听本身就很有价值,但是,当他带来理想反应时,就会变得更加有效。在这里,泰勒也有些有价值的东西要告诉我们。

  “上司发表讲演,当他一坐下来你就鼓掌,他会把你的敬意当做是一般的礼节;但是,过了一会儿,你让他知道,你被他讲演中的某些动人之处所吸引。这时,你也许会以为他很快会淡忘了此事,其实不然,他会将你的赞扬长时间地铭记在心,甚至当你对他的讲演已经印象淡薄时,他还会念念不忘。”。

  当然,你不必等到上司做报告时方用到这种技巧。只要回想一下以前他说过的某件事情,并在一个合适的时候再提一遍,这样也许就有助于促进你们之间的关系。你甚至不必说你一概同意这件事,要紧的是你要让他知道你认真思考了他的讲话,要得到上司的喜欢,你无论如何应该这样做。

  偶尔上司留下加班,最好也主动留下帮忙。如果上司因此相邀去吃饭,就要高兴地相陪。这样做当然不是存心要上司请客,而是借此制造接近上司的机会,并在茶饭间的闲聊,听取上司的人生经验等等。

  即使上司谈的都是一些老调,也要倾耳凝听,时而给予表示共鸣或赞佩的应和,决不可有一丝不耐烦的神态。前面说过,这种部下是最被赏识的。

  “早上班晚下班”可说是好处多多,须谨记在心的是,必须持之有恒,效果才会彰显。

  不管是不是业务员,出差时如有任何收获,都要尽快向上司报告。千万不可存有“回去再说”之类的想法,因为这样就无法及时使上司了解到最新动态。

  在位上的人多少都有对下属训话谈经验的欲望,不妨做个忠实的“听众”来听他高谈阔论,对这种肯比别人更用心“聆”听上司言论的下属,上司自然会给他更多的信任与超乎事实以上的评价。

  事实上,人对那些肯听自己发言的对象都会具有好感的。

  聆听上司谈话时,在听讲中要随时露出感动、认同的表情,偶尔重复上司的话语,请求其给予更详细地说明解释。开始时会有点别扭,几次后,自然就会适应了。

  总之,不管时间、不论场所,即使自己身体不舒服或疲累,对上司绝对不可忘记说“尊敬”的话。上司有所吩咐,一定要心悦诚服地以明快的声音和态度来应答。

  所谓创意型的部下,就是一个懂得掌握上司心理的人。

  他不会老是重蹈失败的覆辙,即使失败,也会积极地借着上司的责罚或教训做为事后的警惕。这种部下在上司的眼中,当然也是很可爱的类型。

  做上司的,总希望得到部下的信赖和敬爱,身为部下的应该懂得这一点。

  让上司觉得他是被信赖和敬爱着,最直接地表现是部下很愿意听他“教训”。一个上司不愿给予责骂的下级,通常不是极优秀的人才,就是不被重视的人。

  “责骂”事实上也含有忠告、指示和鼓励的意味。因此,被责骂时应该心存感谢,不要辩解地低首倾听。同时切记,眼睛不可随意飘动,姿势要始终保持如一。这样即使做错事情,上司还是会觉得你是可原谅的。

  下属能完全接受教训、理解上司的“苦心”,且积极地谋求改善,还对教训心存感谢。这对上司而言,是再高兴不过的事了。因为在这一瞬间,让上司深切地感受到他的价值,并且得到指导人的成就感和满足感。

  如果做下属的人在面对上司的教训时,表现一副很不耐烦的态度,或有一句没一句地辩驳,不仅无法理会上司的苦心真意,还会招惹上司的嫌恶,一点好处也没有。对上司的训叱,最好的应对态度是“没有理由”。

  对于上司自吹自擂、得意地发表演说,即使已经是老掉牙的话题,也要表现出热衷参与,洗耳恭听的态度。适时地点头赞许、故意讨好地发问、和上司一唱一和吧,这是需要用心的交际战术。

  等将散席时,别忘了祝福上司的前程似锦、公司的业绩蒸蒸日上。这种时候是不必忌讳抢风头、越权的,越是客气小心越得不到上司的欢心。

  关键7

  用迂回战术向上司表达见解

  直接表达反对性意见会激起领导的不良情绪的反应,挫伤领导的自尊和脸面,造成不必要的冲突和摩擦。而间接性的手段则会为领导接受你的意见提供一个平和的环境。

  美国经济学家罗斯福总统的私人顾问亚历山大·萨克斯,在1939年受爱因斯坦等科学家的委托,企图说服罗斯福重视原子弹研究,以便抢在纳粹德国前制造原子弹。

  尽管有科学家们的信件和备忘录,但罗斯福的反应冷淡,他说:“这些都很有趣,不过政府若在现阶段干预此事,看来为时过早。”

  罗斯福为了表示歉意,决定邀请萨克斯于第二天共进早餐。早餐开始前,罗斯福提出,今天不许再谈爱因斯坦的信。

  萨克斯含笑望着总统说:“我想谈一点历史。英法战争期间,在欧洲大陆上不可一世的拿破仑在海上却屡战屡败。这时一位年轻的美国发明家富尔顿来到了这位法国皇帝面前,建议把法国战舰上的桅杆砍掉,撤去风帆,装上蒸汽机,把木板换成钢板。”

  “但是,拿破仑却想,船若没有帆就不能航行,木板换成钢板,船就会沉没。他嘲笑富尔顿简直是想入非非,不可思议!结果富尔顿被轰了出去。历史学家们在评论这段历史时认为,如果当初拿破仑采纳富尔顿的建议,19世纪的历史就会重写。”萨克斯说完后,目光深沉地注视着总统。

  罗斯福沉思了几分钟,然后斟满酒,递给萨克斯,说道:“你胜利了!”

  萨克斯终于说服了总统,揭开了美国制造原子弹的第一迂回地表达反对性意见,可避免直接的冲撞,减少摩擦,使领导更愿意考虑你的观点,而不被情绪所左右…

  我们每个人都有着自己的一系列的观点和看法,它支撑着我们的自信,是我们思考的结果。无论是谁,遭到别人的直言不讳的反对,特别是当受到激烈言辞的迎头痛击时,都会产生敌意,导致不快、反感、厌恶乃至愤怒和仇恨。这时,我们会感到,气窜两肋,肝火上升,血管贲张,心跳加快,全身处于一种高度紧张状态,时刻准备做出反击。其实,这种生理反应正是心理反应的外化,是人类最本能的自我保护机制的反应。自然,对于许多领导来说,由于历事颇多,久经世故,是能够临危而不乱,沉得住气的,不会立即做出过激的反应。

  而且,许多领导还是有一定心胸的,不会偏狭地受情绪左右,意气用事。但是,其心中的不快却是不能自控的,而且由于领导处于指挥全局的岗位上,又加上了权力的因素,领导是很难避免出现愤怒情绪的。下属的直言小讳,往往会使领导觉得脸上无光,威名扫地,而领导的身份又决定了他非常需要这些东西。

  过于直接的批评方式,会使领导自尊心受损,大跌脸面。

  因为这种方式使得问题与问题、人与人面对面地站到一起,除了正视彼此以外,已没有任何的回旋余地,而且,这种方式最容易形成心理上的不安全感和对立情绪。你的反对性意见犹如兵临城下,直指上级的观点或方案,怎会不使领导感到难堪呢?特别是在众人面前,领导面对这种已形成挑战之势的意见,已是别无选择,他只有痛击你,把你打败,才能维护自己的尊严与权威,而问题的合理性与否,早就被抛至九霄云外了,谁还有暇去追究、探索其中的道理呢?

  事实上,我们会发现,通过间接的途径表达自己的意见反而更容易被人接受,这大概就是古人以迂为直的奥妙所在吧!

  原因其实是很简单的,间接的方法很容易使你摆脱其中的各种利害关系,淡化矛盾并转移争论焦点,从而减少领导对你的敌意。在心绪正常的情况下,理智占了上风,他自然会认真考虑你的意见,不至于先人为主地将你的意见一棒子打死。

  给领导提建议,有很重要的一个方面,那就是一定要注意时机和场合,以便使领导能用心领会你的意见,并不会导致对你的反感。在娱乐活动中,一般领导的心情比较好,这时候提出建议会使领导更容易接受。特别是如果你能把所提的建议同当时的情景联系起来,通过暗示、类比等一系列活动的作用,则会对领导有更大的启发。还有些比较成功的下属善于接住领导的话茬儿,上承下转,借题发挥,巧妙地加以应用,从而很好地触动了领导,使许多悬而未决的问题得到了解决。

  许多年前,某地方,一个单位刚购置了一批计算机及相关设备,并准备修建一个机房。但在机房安置空调机一事上,领导却不肯批准,认为单位的同志们都在没有空调的情况下办公,不宜单独对机房破例。虽然有关同志据理力争,说明安装空调是出于机器保养而非个人享受的需要。但仍不能打破领导的老脑筋,说服领导。

  有一次,单位的领导与同志们一起出去旅游、参观。在一个文物展鉴会上,领导发现一些文物有了毁坏和破损,就询问解说员。解说员解释说,这是由于文物保护部门缺乏足够的经费,不能够使文物保存在一种恒温状况下所致。如果有一定的制冷设备,如空调,这些文物可能会保存更加完善。领导听后,不禁有些感慨。此时,站在一旁的机房负责人老王乘机对领导低语:“刘局长,机房里装空调也是这个道理呀!”刘局长看了他一眼,沉思片刻,然后说:“回去再打个报告上来。”后来,这位领导果真批准了机房的要求,为他们装上了空调。

  从这个例子可以看出,正是由于老王能够不失时机地将眼前的景象同自己所要提出的建议联系起来,使领导产生由此及彼的类比和联想,从而很好地启发了领导,使他能够接受老王的意见,使问题得以解决。在平常生活中的寥寥数语竟胜过郑重其事的据理力争,这是不能不引起下属深思的,更值得我们加以借鉴。

  关键8

  自古礼多人不怪

  1960年,日本首相吉田茂访美的时候,正值尼克松参加总统竞选。吉田茂想向尼克松表示一下自己的关心,但是,总统竞选之事前途未卜,难以准言。他想来想去买了一个雕刻工艺品送给尼克松,说是请日本国一位有名的雕刻家特意制作的,并告诉尼克松这件艺术品的名字叫“胜利”。尼克松接过艺术品很高兴。吉田茂此时无关紧要说的这几句话,尼克松听了觉得很合他的心意。

  对那种给自己关心的人,谁都会给予好感并且愿意与之为伍的。同样,一个肯随时关切上司生活的下属,在上司眼中毋宁是最值得给予拔升的部下。因此为人下属者,一定不要吝惜这种探问平安的电话。

  不过,这种问候必须注意到时效性。例如,事件发生当时打的探问电话,就比事过境迁后的电话更令人感动。而且事件发生后太久才打的探问电话,甚至会被认为是放马后炮,反而令人生厌。

  如果上司感冒发烧而请假。下属当天一下班,就带着礼物到上司家去探病慰问,谈话时并尽量避开工作上的话题。幽默的故事、逗趣的消息是最好的谈话材料,告辞时的祝福更是要表现衷心诚意的样子。

  最要不得的是,等到上司病愈恢复上班时,才愧疚地说些没去探病请原谅等之类的话,那无异是临渴掘井,放马后炮,反而令人反感。

  除直属上司外,即使只是面熟的客户或他们的家属,一旦得知有人卧病在床,也务必要抽空去拜访慰问,就算是请假也是值得的。

  如果上司家有喜事,你应该送礼吗?有人认为此乃“溜须”之举,不屑为之。其实送礼作为心意的表达,也没有什么不妥,只是送礼给上司确要小心处理。最理想是全体同事一起送礼给上司,让他知道下属对他的好意;但如果公司向来没有这个先例,你也就不必做开先洞的人物。要是你真的很想送点东西,请先了解对方是否会不高兴,若没有问题,你可以独自送礼了。不过,同性上司和异性上司又有不同。若你买一件丝质恤衫送给异性上司,并且是已婚的,可能受到其配偶的质问。所以你的礼物,最好不涉私事,而是买一些可以在办公室用得着的东西,如相框、日历、笔座等。

  至于同性上司,为了表示你的关注,不妨给对方的孩子买些玩具、糖果之类,一来免去直接送礼的尴尬;二来有爱屋及乌之意。对未婚的同性上司,则可以送一些小饰物,以显示泥垢细心。怕被同事讥为“捧臭脚”,你可以把礼物直接送到上司家中,这样,说不定更合他心意,更能赢得上司的注恿。

  除了历行关心灾害、生日和探病的事外,对于上司家的喜庆也要给予庆贺一番。平常的喜庆事中,以上司的孩子通过考试或婚嫁等事,最是需要给予祝贺的。孩子考试,一向都是家里最关切的大事。一旦得知上司的孩子参加考试,等放榜一有好结果,马上以最快的方式向上司表达祝贺之意。

  若是上司的孩子有婚嫁之喜时,礼物礼金自是不能少的,对于结婚会场、宴客事宜等也都要主动出面帮忙。甚至当天带着相机替上司拍照,日后再以此做为送上司的礼物,这不仅是很得人好感的事,也是拉近与上司间距离的最好时机。

  上司的亲族有人去世,除亲自去家中慰问外,葬礼时还要去送行。这是一般人都做得到的礼节。如果时间有所不便即使提前或延后一天,甚至用电话致意,都会让人颇受感动,而给人良好深刻的印象。

  下属送礼祝贺上司家人的生日,上司或许会认为这种下属是在拍马屁,可是无论如何,他还是会很欣然地接受这种祝贺,并对这种下属心存感谢。

  让人觉得高兴,感到快乐幸福,毋宁是做好人际关系最好的方法。

  关键9

  主动消除上司的误会

  当领导对下属产生误会时,下属应主动沟通、坦诚交流,有时佯作不知,以行动释疑也是必要的。当下属对领导产生误会时,最好去向领导道歉,并用几件友好的事情加以证明。

  宇宙万物,无时无刻不处于矛盾之中。在与领导共事时,产生磕磕碰碰可以说是在所难免。其实,矛盾并不可怕,最重要的是我们能够勇敢地正视它,并运用自己的智慧和技巧化解它,上下级之间一个最常见的矛盾就是彼此之间存在着误解和隔阂。如果处理不当或掉以轻心,误解便会成为成见,隔阂更会扩展成鸿沟,这无疑对下属是极为不利的。

  误解缘何而生?这是非常复杂的问题,因为它涉及到人的心理活动的复杂性。嫉妒、多疑、防范、自负甚至是对你过度的喜爱,都能诱发领导心中对别人的不信任感,导致各种误解。对于领导复杂个性的了解,只能留给读者去细心体察了。这里,我们想探讨的是产生误解的一般性原因或者说客观性原因,这就是:上下级之间存在着信息不完全或沟通不足。由于下级和领导缺乏足够的交流,彼此对对方的情况没有一个较为清晰的认识,所以在判断事情上加入了更多的主观色彩和心理因素,导致对对方的不客观认识和推测。

  做人难,做人的部下更难,做几个人的部下则是难上加难。有时往往不经意的时候得罪了某位领导,而我们自己却浑然不知,等到弄明白是某位领导误解了我们的时候已经为时晚矣。

  小韩在五年前还是基层车间的一名钳工,从厂宣传部调来一位姓方的部长见小韩文笔不错,便顶着压力将小韩调进了宣传部当了宣传干事。从此,小韩对方部长的知遇之恩一直铭记在心。两年后,小韩抽到厂办当了秘书,成了厂办王主任的部下,精明的小韩很快就得到了王主任的喜欢。

  没过多久,小韩忽然感到方部长和他渐渐疏远了。一了解才知,现在的领导王主任和从前的领导方部长之间有私人恩怨,因而方部长总是怀疑小韩倒向了王主任那边。

  其实,引发方部长对小韩误解的“导火线”很简单:在一个雨天,小韩给王主任打伞,没给方部长打伞。这还是很久以后方部长亲口对小韩说的,而事实上小韩从后面赶上给王主任打伞时,确实没有看见方部长就在不远处淋着雨,误解就此产生了。

  一气之下,方部长在许多场合都说自己看错了人,说小韩是个忘恩负义的人,谁是他的上级,他就跟谁关系好。但实际上小韩其实根本不是这样的人,他也浑然不知发生的这一切。直到方部长在人前背后说小韩的那些话传到小韩耳朵里,小韩才感到事情的严重性。

  对此,小韩首先是让时间做公证。他相信“路遥之马力,日久见人心”,方部长在气头上说自己是忘恩负义的人,一定是自己在某一方面做得不好,现在向方部长解释自己不是那样的人,方部长肯定听不进去,自己到底是什么样的人,还是让事实来说话,让时间来检验吧!

  其次,小韩采取了以下六个方法努力消除方部长对他的误解。

  (1)极力掩盖矛盾。每当有人说起方部长和自己的关系不好时,小韩总是极力否认没有此事,他不想让更多的人知道方部长和自己有矛盾。小韩此举的目的是想制止事态的扩大,更利于缓和矛盾。

  (2)公开场合注意尊重领导。方部长和小韩在工作中经常碰面,每次小韩都是主动和方部长打招呼,不管方部长爱理还是不理,小韩脸上总是挂着微笑。有时因工作需要和方部长同在一桌招待客人,小韩除了主动向方部长敬酒,还公说自己是方部长一手培养起来的,自己十分感激方部长,小韩此举的目的是表白自己时刻没有忘记方部长的恩情,又怎是忘恩负义之人?

  (3)背地场合注重褒扬领导。小韩深知当面说别人好不如背地褒扬别人效果好。于是,小韩经常在背地里对别人说起方部长对自己的知遇之恩,自己又是如何如何感激方部长。

  当然,这些都是小韩的心里话。如果有人背地里说方部长的坏话,小韩知道后则尽力为方部长辩护。小韩此举的目的是想通过别人的嘴替自己表白真心,假若方部长知道了小韩背地里褒扬自己,肯定会高兴的,这样更利于误解的消除。

  (4)紧急情况“救驾”。平时工作中,小韩若知方部长遇到紧急情况,总是挺身而出及时前去“救驾”。如有一次节日贴标语,方部长一时找不着人,小韩知道后,主动承担了贴标语任务。类似事情,小韩一直是积极去做。小韩此举的目的是想重新博得方部长的好感,让方部长觉得自己没有忘记他,仍是他的部下,有利于方部长心理平衡,消除误解。

  (5)找准机会解释前嫌。待方部长对自己慢慢有了好感以后,小韩利用同方部长一同出差外地开会的机会,与方部长很好地进行了交流。方部长最终还是被小韩的诚心打动,说出了对小韩的看法以及误解小韩的原因——“雨中打伞”

  的事。小韩闻听再三解释当时自己真的没看见方部长,希望方部长不要责怪他。方部长也表示不计前嫌,要和小韩的关系和好如初。

  (6)经常加强感情交流。方部长对小韩的误解烟消云散之后,小韩不敢掉以轻心,而是趁热打铁,经常找理由与方部长进行感情交流。或向方部长讨教写作经验,或到方部长家和他下棋打牌。久而久之,方部长更加喜欢这个昔日部下了。小韩此举的目的是通过经常性的感情交流增进与老领导之间的友谊。

  功夫不负有心人。在小韩的不懈努力下,方部长对小韩的误解彻底没有了,反倒觉得以前说的话有点对不住小韩。

  从那以后,方部长逢人就夸小韩好样的,两人的感情与日俱增。

  领导误解了下属,有其主观上的原因,更有客观上沟通不足的原因。领导处于一个中枢性的岗位,事务繁重,责任重大,他可能通过各种渠道,如人事档案、他人的汇报、一时的印象、特殊的考验而对你有所了解,但一般而言,他不会主动去找自己的下属进行沟通。这样,他便缺乏对你全面、直接和感性的认识,容易受他人意见的蒙蔽、本人直觉的左右和主观判断的影响,从而对你的言行产生认识误差。

  下属对待领导误解最明智的态度就是及时、主动地去消除它,不让它成为定形之见。否则好的机缘会与你擦肩而过,计你悔之晚矣.关键10

  给足上司面子最重要

  中国人在处理人际关系时是最讲究“面子”的。领导的面子受损,会使他感到你对他怀有敌意,会使他感到自己的权威受到威胁和损害。所以,下级在提意见时一定要注意给领导留面子。

  中国人讲究面子,这种偏好源自五千年的文化,绵绵不绝,又扎根于伦理型的社会人际关系的网络之中,根深蒂固,几乎无人能够幸免。

  因此,就中国的传统而言,在公共场合,都是比较注意面子的,不但给别人面子,自己也要争面子。

  这种“面子”哲学的另一面便是,除非迫不得已,绝不首先撕破面子。而一旦有人敢于直言不讳,不给别人面子,这在中国人眼里已是具有相当的敌意了,甚至是发出挑战的信号。因为在逻辑上我们可以很方便地做出推论,即首先撕破了面子,那就肯定是出于迫不得已,或者是受人胁迫,或者便是心有怨气而不得不发。领导也是人,他们也有相同或类似的感受,即使这种“面子”哲学是错的,但在中国这种文化氛围和社会环境下,我们都会不可避免地套用中国人独特的思维习惯和模式,得出相似的结论。

  在领导的眼里,如果自己的下属在公开场合使自己下不了台,丢了面子,那么这个下属肯定是对自己抱有敌意或成见,甚至有可能是有组织、有预谋的公开发难。正如一位心理学家所说的那样:“人们都喜欢喜欢他的人,人们都不喜欢不喜欢他的人。”这样,在公开场合不给领导留面子的结果便是,领导要么给予以牙还牙的还击,通过行使权威来找回面子;要么便怀恨在心,以秋后算帐的方式慢慢报复。这种结果自然是下属在提出批评和意见时所不愿看到的,也违背了他的初衷。

  领导者十分注意自己在公开场合,特别是在其他领导或者众多下属在场的时候的权威,这绝不仅仅是因为有个文化的潜意识在作祟,更是在于领导从行使权力的角度出发,维护自己权威的需要。

  即使下级是出于善意的愿望,即使他的确是“对事不对人”,但其结果必然是一样的。使领导的威信受到损害,自尊受到伤害。

  威信受到损害,便会使权力的行使效力受到损失。它影响到领导在今后决策、执行、监督等各个方面的决定权和影响力。因为人们不禁要问,他说的是否都对呢?是否会产生应有的效果?……这样,下级在执行中便多了几分疑虑,这必然会降低领导权力的有效性。因为服从越多,权力的效果就会越好。行使权力必须要以有效的服从为前提,没有服从,权力就会空有其名。

  自尊受到伤害,是最伤人感情的,因为它触动了人最为敏感的地带,挫伤了“人之所以为之”的信条。在公开场合丢面子,这说明领导正在失去对下级的有效控制。于是,人们不禁对他个人的能力乃至人格都产生了怀疑。因此,无论是谁,身处此境,最先的反应肯定是怒火中烧,而不是理智地对意见内容的合理性地分析。那么,此后的一系列举动肯定都是很情绪化的。即使他很有面子、很得体地将这件事掩饰过去,情感上的愤怒依然是存在的,这个阴影将会把你美好的印象浸没,使你在后来饱尝麻烦,悔恨不已。

  所以,下级在公共场合给领导提意见时,一定要注意给领导留有面子。

  留面子,首先表明你对领导是善意的,是出于对领导的关心和爱戴,是为了帮助领导做好工作。这样,他才愿意理智地分析你的看法。

  留面子,还表明你是尊重领导的,你依旧服从他的权威,你的意见并不代表你在指责他,相反,你是为他的工作着想。

  留面子,其实就等于给自己留下充分的余地,下属可利用这个余地同领导在私下里进行更为深入地交流和探讨。同时这个余地还表明,下属只是行使了一定的建议权,而领导仍保有最终决断的权威。留有余地,还会使下属能够做到进退自如,一旦提出的意见并不确切或恰当,还有替自己找回面子的余地。

  李世民继位后,佛道之争非常激烈。唐太宗本十分推崇道教。当时有个名叫法琳的僧人写了本《辨正论》,揄扬佛教。结果引起唐太宗的不满。唐太宗一怒之下,把法琳打人大牢,并对他说:“朕听说念观音者,刀枪不人。现在让你念七天,然后试试我的宝刀。”法琳顿时吓得魂不附体。七天后,法琳面见太宗,说:“七天以来,未念观音,惟念陛下。”李世民听后,不仅免其死罪,而且还转变了自己的观念,大兴佛教。

  法琳的高明之处在于,他用“未念观音,惟念陛下”这八个字,把李世民比作大慈大悲的观音菩萨,既让太宗杀人没了借口,又巧妙地赞扬了太宗,使他感到佛教于他的统治无害,反而有益,为大兴佛教埋下了种子。此外,一个“未”字,一个“惟”字把李世置于为难境地。若杀之,不灵不在观音,而在陛下,因此要灵,只有不杀。七天想出妙语一句,真是一字千金。当然,我们讲,公开场合提意见要注意领导的面子,并不是鼓励下属“见风使舵”,做“老好人”。我们是非常赞成对领导多提具建设性的宝贵意见的。同时也对直言不讳、敢犯龙颜者表示深深的敬意,我们的着眼点只是在于,提意见要注意场合、分寸,要讲究方式、方法。历史的经验证明,如果只注重提意见的初衷和意见的合理性,而不去考虑它的实际效果,这样的劝谏只能给下属带来灾祸。我们衷心地劝戒每一位下属,一定要在公开场合给领导留面子。

  第二章如何抓住下属的心

  关键11

  用倾听拉近下属的距离

  倾听别人说话可以说是有效沟通的第一个技巧。做一个永远让人信赖的领导人,倾听下属意见是个最简单的方法。

  众所周知,最成功的领导者,通常也是最佳的倾听者。

  倾听是我们自幼学会的与别人沟通的一个组成部分。它保证我们能够与周围的人保持接触,失去倾听能力也就意味一着失去与他人共同工作、生活、休闲的可能。在日常工作,领导者的倾听能力更为重要。一位擅长倾听的领导者将通过倾听,从同事、下属_、顾客那里及时获得信息并对其进行思考和评估,并以此作为决策的重要参考。

  所以,领导者能否做到有效而准确地倾听信息,将直接影响到与部属的深入沟通以及其决策水平和管理成效,并由此影响公司的经营业绩。

  倾听是由领导工作特点决定的。科学技术在飞速发展,社会化大生产的整体性、复杂性、多变性、竞争性,决定了领导者单枪匹马是肯定不行的。面对纷繁复杂的竞争市场,任何个人都难以作出正确的判断,制定出有效的决定方案。因此,学会在沟通中倾听部属的意见是非常重要的。

  善于倾听的人能及时发现他人的长处,并创造条件让其积极性得以发挥作用。倾听本身也是一种鼓励方式,能提高对方的自信心和自尊心,加深彼此的感情,因而也就激发了对方的工作热情与负责精神。美国最成功的企业界人士之一的玛丽·凯·阿什是玛丽·凯化妆公司的创始人,现在她的公司已拥有20万职工,每个员工都可以直接向她陈述困难。她也专门抽出时间来聆听下属的讲述,并做仔细记录。对于下属的意见和建议,玛丽·凯也十分重视,并在规定的时间内给予答复。在很多情况下,倾诉者的目的就是倾诉,或许他们并没有更多的要求。日本、英、美等一些企业的管理人员常常在工作之余与下属职员一起喝几杯咖啡,就是让部下有一个倾诉的机会。

  1861年亚伯拉罕·林肯出任美国第十六任总统。林肯出生于肯塔基州的贫苦农民家庭,先后当过伐木工、船工、店员、邮递员。这些经历使林肯对普通人民群众寄予了深厚的感情,他喜欢经常走出办公室到民众中去。而他在白宫的办公室,门也总是开着的,任何人想进来谈谈都受欢迎,林肯不管多忙也要接见来访者。

  林肯不愿意在他和民众之间拉开距离。这使保卫工作颇不好做。他也常报怨那些忠心地执行职责的保卫人员:“让民众知道我不怕到他们当中去,这一点是很重要的。”他先这样说,接着就开始躲避他的卫兵或命令他们回到陆军部去。他不愿意成为白宫办公室的囚徒。

  1861年,林肯在白宫外面渡过的时间要比在白宫多。他常常不顾总统礼节,在内阁部长正在主持会议时闯进去;他不愿坐在白宫办公室等待阁员来见他,而亲自去阁员办公室,。

  与他们共商大计;他总是亲自视察他的部队,他总是站在威拉德旅馆的阳台上向士兵致意。在战争后期的一个雨天里,林肯还是站在那个阳台上,浑身被雨淋透了,士兵们向他欢呼。他说:“只要他们能坚持住,我想我也能。”哪里有士兵,哪里就有林肯。

  当他无法从白宫脱身时,他打开白宫办公室的门,让政府官员、商人、普通市民们沿着行政官邸的围墙排着队去见他。林肯很少拒绝人,甚至对有的人还鼓励他们来访。1863年,林肯写信给印第安纳州的一个公民:“对来见我的人们我一般不拒绝见他们;如果你来的话,我也许会见你的。”

  他曾说:“告诉你,我把这种接见叫做我的‘民意浴,——因为我很少有时间去读报纸,所以用这种方法搜集民意;虽然民众意见并不是时时处处令人愉快,但总的来说,其效果还是具有新意、令人鼓舞的。”

  林肯洗耳倾听的“民意浴”,缩短了他与人民的距离,加深了彼此的感情,激发了人民参与国事的主动性和积极性。

  开放式的倾听是一种积极的态度,意味着控制自身偏见和情绪,克服心理定势,做好准备积极适应对方的思路,去理解对方的话,并给予及时的回应。

  热诚地倾听与口头敷衍有很大区别,它是一种积极的态度,传达给他人的是一种肯定、信任、关心乃至鼓励的信息。

  上天赋予我们一根舌头,却赐给我们两只耳朵,所以我们从别人那儿听到的话,可能比我们说出的话多两倍。希腊圣哲这句话的用意就是告诉我们要多听少说。所以,沟通最难的部分不在如何把自己的意见、观念说出来,而在如何听出别人的心声。以下几点是倾听别人心声的几个具体办法:

  (1)耐心倾听对方要说的话,即使你可能认为它是错误的或与话题无关的。用点头、点烟斗或偶尔插进一声“嗯一哼”或“我懂了”以示简单的认可(但未必就是同意)。

  (2)设法摸清说话人所表露的情绪及理性内容,我们大多数人在牵涉到自身感受时就很难说得有条有理,因而就需要注意听。

  (3)简要复述对方的谈话,但要确切。并鼓励对方继续往下谈。这样做时,需要注意语调要保持中立,以免对方看出倾向性。

  (4)要有较充裕的谈话时间,并应设法使谈话有别于公司计划中的较正式的沟通交往,这就是说除了管理者在组织中所具有的官方地位的影响外,不要使会谈再带有什么“官方性”。

  (5)避免对事实的直接质问和争辩,切忌说这样的话,“事情根本不是这么回事”“让我们查看查看事实”或“拿证据来”等等。因为验证证据和对方现在的感受是毫不相关的两码事。

  (6)当对方说到自己很想多了解一些某一要害问题时,不妨将对方的话改成疑问句重问一遍,这样会使对方感觉受到鼓励,很可能对他说的话大加发挥,而管理者也会因此获取更多信息。

  (7)如果对方真诚地希望听到你的观点,回答时必须诚实,但在倾听阶段应该设法节制发表你的看法,因为这些都可能约束或抑制对方想说的话。

  (8)避免把自己的情绪卷入谈话之中,应该把了解放在第一位,把评价搁到事后。

  关键12

  用真情打动下属的心

  人是需要激励的,激励的方式有多种多样,物质激励只是其中之一,但真正长久而深入人心的,往往是情感的激励。

  “感人心者,莫过于情”,情感激励能够充分体现领导者对下属的重视、信任、关爱之情。

  人们在做出某种决定时,事实上是依赖人的感情和五官的感觉来做判断的,也就是说感情可以突破难关,更能诱导反对者变成赞成者,这是潜在心理术的突破点。

  在美国,有一位少年站在地铁的站台上不小心掉到了铁轨上面,飞驰而来的电车让他失去了手腕。于是这个少年就向地下铁路公司提出控诉,但是,不论是地方法院的审判还是最高法院的审判,都认为这不是地下铁路公司的过失,而完全是少年自己造成的。

  这个少年便每天心情沉重,过着郁郁寡欢的日子。终于到了最后判决的日子,在这最后的一场辩论中,法院竟宣判少年反败为胜,而且全体陪审员一致赞同。据说这完全是靠少年的辩护律师,在当天的最后辩论中,他说了这么一句话:“昨天我看到少年用餐时,直接用舌头去舔盘子里的食物,使我不禁掉下泪来。”

  这句话使陪审团的判决峰回路转,其原因是显而易见的,因为人类毕竟是感情动物,即使有千百个理由,也比不上一个令人感动的事实。

  有很多十分理性的问题,也靠感情来支配。

  正因为在许多具体场合起作用的主要是情感,所以情感对领导者做好工作就十分重要。如果领导者能自觉地运用情感,那么,其自身就自然会涌动起感情的力量,并用它去动员、感染、影响周围的人们,形成巨大的推动力。

  尼克松1952年被共和党提名为副总统候选人,竞选期间,突然传出一个谣言,《纽约邮报》登出特大新闻:“秘密的尼克松基金!”开头一段说,今天揭露出有一个专为尼克松谋经济利益的“百万富翁俱乐部”,他们提供的“秘密基金”

  使尼克松过着和他的薪金很不相称的豪华生活。尼克松对此本不想理睬,然而,候选人的“清白”问题是个敏感的“公共事务”,它是不会轻易被人忘掉的,加上对手的有意利用,谣言越传越凶。民主党人举着大标语:“给尼克松夫妇冰冷的现钱!”在波特兰,示威者全力出动,聚在一起向尼克松扔小钱,扔得那样凶,逼得他在车上低下头……不认真对待不行了,尼克松决定发表电视演说,他在电视演说中叙述了那笔经费的来源和使用情况,还宣读了会计师和律师事务所的独立证词,解释基金是完全合法的。

  尼克松非常明白,不利舆论已经气势汹汹,单靠说明“这件事”的真相是远远不够的。他要公布他的全部财务状况来证明自己的清白。他从青年时期开始,说到现在,“我所挣的,我所用的,我所拥有的一点一滴。”他说:“他现在拥有:一辆用了两年的汽车;两所房子的产权;4000元人寿保险;一张当兵保险单。没有股票,没有公债。他还欠着住房的3万元债务;银行的4500元欠款;人寿保险欠款500元;欠父母3500元。”

  “好啦,差不多就是这么多了。”尼克松说,“这是我们所有的一切,也是我们所欠的一切。这不算太多。但帕特(尼克松夫人)和我很满意,因为我们所挣来的每一角钱,都是我们自己正当挣来的。”到那时,他无疑已把广大听众争取过来了。

  那些坚决反对尼克松的喧嚣者当然不会被一次电视演说打动,他们继续造谣。报纸t-_Y.登出新闻,说尼克松向一个工程公司“借过”钱;又一条头版消息说,尼克松去过一个赌场!还有些其他说法……但没有人听了,这些谣言自生自灭了。不过,尼克松是个劲头很大的人,他不愿意仅仅到洗刷自己就止步,他不仅要让沉默的多数不听、不信谣言,还要借此机会去与公众作感情沟通,希望沉默的多数开口说话。

  演说的场所是尼克松的书房,出场人物是尼克松和夫人帕特、两个女儿及一条有黑白两色斑点的小花狗,大家相拥而坐,表现出一个充满温暖的中上等幸福家庭。对听众谈话时,尼克松也不时看着妻、女、爱犬,“还有一件事情,或许也应该告诉你们,因为如果我不说出来,他们也要说我一些闲话。在提名(为候选人)之后,我们确实拿到一件礼物。

  得克萨斯州有一个人在无线电中听到帕特提到我们两个孩子很喜欢要一只小狗,不管你们信不信,就在我们这次出发做竞选旅行的前一天,从巴尔的摩市的联邦车站送来一个通知说,他们那儿有一件包裹给我们。我们就前去领取。你们知道这是什么东西吗?

  “这是一只西班牙长耳小狗,用柳条篓装着,是他们从得克萨斯州一直运来的——带有黑、白两色斑点。我们六岁的小女儿特丽西娅给它起名叫‘切克尔斯’。你们知道,这些小孩像所有的小孩一样,喜欢那只小狗。现在我只要说这一点,不管他们说些什么,我们就是要把它留下来!”

  美国人爱狗是有名的,尼克松得到的惟一礼物就是一只小狗,何况那是送给六岁女儿的,为了孩子,这是他惟一要“保卫”的东西。还有比这更富于人情味的吗?还有比这更与普通选民情感相通的吗?何况、何况,那只可爱的小花狗正依偎在六岁女儿的怀里呢……说变就变!支持的电报和信件雪片般飞来,尼克松出色地利用舆论——1)1其人之道还治其人之身,抬高了自己的身价,化解了危机,赢得了民众的支持。

  情感是人的意识的自然表露,虽然人的情感不会像语言、文字那样能直接地表达,但人的一切行为无不带有感情的色彩,带有感情的特征。

  作为企业的领导,要实现自己的意图,必须与属下取得沟通,而人情味就是沟通的一道桥梁。它可以有助于上下双方找到共同点,并在心理上强化这种共同认识,从而消除隔膜,缩小距离。

  有许多身居高位的人物,会记得只见过一两次面的下属的名字.在下电梯或门口遇见时.点头微笑之余,叫出下属的名字,会令下属受宠若惊。上司要赢得下属的心悦诚服,一定要动之以情。

  所谓以情动人,则不外乎亲切的话语及优厚的待遇,尤其是话语。要记得下属的姓名,每天早上打招呼时,如果亲切地呼唤出下属的名字再加上一个微笑,这名下属当天的工作效率一定会大大提高,他会感到,上司是记得我的,我得好好干!

  对待下属,还要关心他们的生活,聆听他们的忧虑,他们的起居饮食都要考虑周全。人非草木,孰能无情。情感为人类所独具,在人类的生活中起着巨大的作用。人的任何认识和行动,都是在一定的情感推动下完成的。积极的情感可以焕发出惊人的力量去克服困难,消极的情感则会大大妨碍工作的进行。

  情感具有极大的激励作用,是人的行为最直接的一种激励因素。上下级之间感情融洽,这是一种比什么都重要的巨大力量,它可以大大地推动工作的进展。

  关键13

  用心体会下属的用心

  领导,作为单位的“头头”,处理好方方面面的人际关系自然是非常重要的。可是,有些领导者把大量时间和精力花在“看上”上,而不重视、甚至极少“看下”。须知,这种做法是极为有害的。

  真正决定你成败的已不再是某个上司,而是你的属下。

  你有必要重做一番“感情投资”。只有在你与下属建立良好关系、在单位内部形成一种和谐的工作气候时,你的单位才可能获得长足发展。

  别忘了,“家和”方可“万事兴”啊!

  汉景帝有13个儿子封了王,其中有个叫刘发的,被封到长沙国(国都在临湘,今湖南省长沙市),称为长沙定王。长沙离首都长安很远,当时还是个非常偏僻贫穷的地方,加上那里又低洼潮湿,别人都不愿意去。因为刘发的母亲本来只是个宫女,地位很低,所以就让刘发去了。刘发见兄弟们都封了好地方,只有自己一个人倒霉,心里很不是滋味,但皇帝的命令又不能违抗,所以只好忍着,等待机会。

  机会终于来了。汉景帝后元二年(公元前142年),诸侯王都到京城朝见景帝,景帝让他们一个一个上前祝寿,并且必须要唱歌跳舞。其他诸侯王都做得轻松自如,像模像样。

  轮到刘发时,只见他手臂缩在袖子里,好像伸不直似的,给人一种笨手笨脚的感觉,跳的舞也显得怪模怪样,惹得旁边人捂着嘴偷偷发笑。汉景帝一见觉得奇怪,心想这孩子怎么会笨成这个样子,就问他:“你这是怎么了?”刘发忙回答:“孩儿的封国太小,土地狭窄,手脚都放不开,所以只好这样跳。要不胳膊脚一伸开,可就到人家的封地上了,故孩儿不敢随便跳舞,景帝从刘发的一番谈吐中意识到他先前待遇的不公平,决定重新拨三个郡地,以补偿刘发。而后来,在诸位王子中,刘发由于感激皇恩浩荡,对景帝一直都誓死效忠。由此可见,体会下属的心声,有助于事业的成功,同时也能起到收服下属之心的效果。

  可是,有些上司却对此不屑一顾。有的上司认为与下属交心是懦弱的表现,他们认为:作为领导者应该有驰骋于“疆场”纵横杀“敌”、一往无前的战将风范,或者有以口舌雄辩于“疆场”,将各个敌手斩落于马下,而捧着胜利品凯旋的儒将气度。

  这当然是一个理想的上司形象。但是,上司在前线如此骁勇,没有下属在后方为他筑起的坚固“后防”行吗?

  当年的“西楚霸王”如何,其英勇有谁能抵,他不也是纵横无敌、城必攻、敌必克吗?到头来,乌江自刎,又是为什么?你不能说他不勇敢,也不能说他武艺不精。毛病就出在他所信奉的“以力征经营天下”的信条上,他没能笼络住下属的心,得不到下属的忠心拥戴。结果身首异处,为后世惜。

  鉴于古事,你作何感慨?

  有的上司也许以为与下属交心属小事,不值得他去费多少心思。

  谬也!上司与下属的关系,密切联系着单位与员工的关系。很难想像,一个对上司存在厌恶情绪的员工会为单位的存在和发展披肝沥胆。可以说,员工对于单位的前途起着至关重要的作用。

  要想单位取得好成绩,就必须让员工信任上司;上司要赢得下属的信任,就必须学会体会下属的用心。

  俗话说“知人知面不知心”,可见,想完全了解别人的心思是何等困难。作为上司,你不可能一下子把员工的全部心思都了解透彻,这需要一个过程,一个在不断解决矛盾中逐渐积累认识的过程。

  有的上司一见员工出了差错,就着急,就发火,接着便把员工鼻子不是鼻子,脸不是脸地狠训一顿。这样,上司消除了一腔怒气,但对于员工而言,无疑会加上一副格外沉重的枷锁。这种处理方法不能解决问题,甚至可能带来更严重的后果。

  遇到这种事,脾气暴躁的上司要格外小心,切莫一时逞性子而坏了大事。

  你首先要做的是作一番调查研究,看看员工出现如此失误究竟是何原因。这样,你才能做到“有的放矢”,不致于盲目蛮干。

  如果员工的确是出于一片好心,他为了公司着想,只是不小心才把事情做糟了,没能达到预期的效果,出现了操作失误,这时,员工心里肯定是很委曲的,同时,他也一定在责备自己,他随时准备着接受你的批评。如果这时你不调查不核实,粗暴地猛训他一顿。那么,即使他心中承认自己有失误,也会对你的这种做法大为不满,从而产生抵触和逆反心理。他会认为你是“把好心当成了驴肝肺”,在以后的工作中他不再会为单位而“自找苦吃”了。

  更重要的是,这种做法不仅严重挫伤了当事员工的积极性,而且会影响到周围的员工,使周围员工的积极性也不同程度地受到损伤。久而久之,整个单位员工的上进心、积极性都消失了,你这个单位也就到了该解体的时候了。

  遇到这种情况,你应该心平气和地与职工谈话,逐渐消除他的紧张心理和严重的自责情绪。同时,你也应当明确地对他这种为单位着想的工作态度予以肯定。

  你要让他明白,你这个上司是充满人情味儿的,绝不是一个“六亲不认”的无情无意的“冷血人”。

  你可以轻松地告诉他:“假如我是你,我也会这么做的。”

  你与员工的心理位置尽可以倒换一下,把你为他设身处地着想的意图明确地告诉他。这样,受此激发,员工也会自然而然地为你去着想,他会想:“假如我是上司,我会如何如何。”

  这样,就会平衡员工的心理。使员工在不受到外力压迫的情况下,在以后的工作中会更有效地督促自己努力,为公司发展作出自己更大的贡献。

  这样做的另一个好处就是激励了其他员工的积极性。通讨这件事,其他雇员会明确地接收到一个信息:只要为单位着想,终会受到领导的赏识。于是,雇员们的积极性和创造精神被空前地调动起来,个个为了单位发展,人人为了把单位搞好。万众一心,何事不成?!

  关键14

  公正地对待你的下属

  面对你的新旧下属,如何去跟他们相处?既保持关系融洽,工作又能顺畅进行呢?你的脑海必须时刻存在着“公平”两个字,即是说要对所有下属一视同仁,将私交搁置一旁。

  在公司里,你的员工之间发生磨擦,作为上司的你应该采取什么态度?要是两人因公事发生龃龉,告状告到你跟前,请将两人分开接见,避免两人当面争吵,使事件更形白热化。单独接见时,请对方平心静气将事情始末叙述一遍,但不要加任何批评,只着重淡化事件好了。

  正是公说公有理,婆说婆有理,两人所讲的必然有出入,那就要由你去断定是非了。一旦分出了黑白,你最好心中有数,不要公开指出谁是谁非,以免进一步影响两人的感情和形象。告诉两人,你已经晓得事件的真相,你如今最注意的是,今后两人必须为了公司的利益精诚合作。如果事情纯属私事,但是两人在公事上采取不合作态度,对公司会造成不良影响,所以你不能袖手旁观。分别召见两人,对他们说:“我不晓得也不打算知晓你们之间的恩怨,但我的工作作风是,要所有员工通力合作,不容有误,希望你们清楚这点。”

  下属分成了新旧两派,时有龃龉,这情况直接影响到你公司事业的发展。大家心存芥蒂恐怕只会费时误事,又伤和气,工作做不好,这必然影响公司的发展。

  如何才能圆满解决问题?请先了解问题所在。一般新踏足社会的年轻人,多少会自以为是,因为觉得学历胜人一筹,又多新主意,不懂尊重旧同事。而已工作多年的员工,经验丰富,有部分人会恃老卖老,视新人为黄毛小子,不屑一顾。

  其实双方面均有一定的责任。为解决这一矛盾,作为上司不妨当众赞赏旧同事们经验老到,亦对新人的冲劲儿十足表示欣赏。还有,多制造大家一起消遣、娱乐的机会,尤其是工余时间,促进双方的了解,借以拉近距离,消除隔阂。

  上司应了解下属的专长,以及他的期望是否与本身职位相符。因为惟有如此,下属方能认定目标努力工作,发挥最大的潜质。

  使每位下属都知道自己的职责范围,不会出现越权或被侵权的现象。一些上司胡乱指派下属工作,不理会该项工作是否本来属于其他人所有。如此一来,要实行的下属感到不满,被取替工作的人也有被冷落的感觉。最严重的是,认为该项工作并不重要,而可以随时让人取代。

  从下属上班的第一天,即让他清楚自己的职责和权力范围和工作的目的。绝不能出现一位下属被安排为两位同事的副手,例如A下属被派协助B的同时,又被派给C;A下属疲于应付,B和c也大感不便。使三者均对自己的职责感到迷惘,无法一致地进行工作。

  遇到经常超越自己工作范围的下属,不宜直接要他做回自己分内的事,反而应婉言相劝及引导他认识本身的职责。如果发觉他是刻意越权者,那就直接提醒他不能再有下一次。

  对他言明越权会对对方造成的不便,并认同他有能力做更多的事,只是待时间上的安排。尽管知道某下属的能力较高,可以授权他做更多的事情,但是不能从已经接手进行工作的下属手中,把事项移交到前者身上。除非上司认为后者已无能力将事情办好,但是要有证据显示方能服人,以免吃力不讨好,影响两者的工作情绪。

  无论任何时候,交给了下属工作后,就放心让他去处理。在适当的时候,过问一下下属的工作进展,以防止他偏离目标,但不等于干扰。例如问他是否要协助、有什么困难等。主观的判断会影响下属的工作情绪,使他们不敢放胆去做。因此,上司应站在客观的立场看下属的工作进度。“我认为这样不好”的说话,改为“你认为这样会较好吗?”下属听来较易接受。有人“犯众怒”,受到其他同事集体攻击。不单工作上不合作,有时候,还会在背后窃窃私语,令工作气氛欠和谐。要改变此情况,是颇为棘手的,一则你不能偏向爱攻击者,二则亦不可以强施压力,否则必会弄巧成拙,制造更多更大的麻烦。比较圆满的解决方法是:分别向两方面进行了解,并且采取“非官式”态度,跟他们“谈心”,旁敲侧击地了解不满者的牢骚,同时发掘被攻击者受争议关键所在,然后再进一步实行改善行动。

  关键15

  从细小处赞美你的下属

  大干世界,芸芸众生,每个人只不过是沧海一粟。在我们周围,伟人名人毕竟是凤毛鳞角,大部分人还是凡夫俗子,他们也不可能做出惊天动地的大事。每个人不可能都轰轰烈烈,而只会平平淡淡。真正聪明的人善于从小事上称赞别人,而不是一味地搜寻了不起的大事。

  常言道:“勿以恶小而为之,勿以善小而不为。”赞美别人也是一样,勿以善小而不赞。大事的影响和意义一般人都能看得见说得出,而小事却未必。诸如下级乐于助人、整理办公室的卫生状况等等,不一而足。诸如此类的小事,粗心的领导往往视而不见。从这方面讲,人们的视野中就无疑造成了许多盲点。怪不得许多公司员工都抱怨自己几乎成了“隐形人”,他们虽干不成大事,却默默无闻地为公司、机关、学校等付出自己的劳动。从日出到日落,兢兢业业,几十年如一日。然而,有的领导却熟视无睹。在他们的眼里,这些人仿佛不存在一样。真正的赞美能手,应避开盲点,去从微不足道的小事来夸奖别人一下。

  事物是由无数个局部构成的,因而局部可以反映整体的某些特性。一个人也是如此。一般来说,人的整体形象反映在一个个有意无意的小动作、一件件微不足道的小事情中。精明的上司就应该具有从下属的小动作、小事情中了解一个人的本质和抓住他心灵的本领。

  法国“银行大王”恰科,就是因为得到这样的“伯乐”赏识才获得成功的。

  恰科年轻时曾在一家银行打杂。为了生活,他每天都辛苦干着一些低贱的工作,但他并不在意,而是认认真真地工作着。

  恰科认真负责的精神终于被当时所在的公司董事长发现了。

  一天,就在他退出办公室时,他自己并未在意的一个动作改变了他的命运。

  当时,打扫完卫生的恰科一出门,突然瞥见门前地面上有一根大头钉。为了不让它伤到人,恰科不假思索地把它捡了起来。

  这一切恰巧被董事长看见,他马上认定,如此精细小心、考虑周全的人,很适合在银行工作。所以,董事长决定提升他,并在公司中大力表扬这种敬业精神,于是恰科更加努力,最终,他以自己的奋斗成为了这家银行的董事长。

  从小处着手夸奖别人,不仅会给别人以出乎意料的惊喜,而且可以使领导获得关心、体贴人微的形象。一位服装店的职员发现新上架的一件衣服做工有问题,及时把它转移到顾

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