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职业生涯的四次蜕变
在任何一家企业中，都有五类角色：整合运营型领导者、结构型管理者、督导型管理者、专业执行者、助理执行者。
整合运营型领导者是企业的决策层，主要负责企业战略层面的工作，他们的使命和能力主要在三个方面：找寻方向——远景与使命；汇聚力量——资源与文化；有效运营——组织与流程。
结构型管理者是公司的执行力管理层，主要负责企业战略执行的组织与管理工作，他们的使命和能力要求主要在三个方面：管理平台的构建——整理结构、建立流程、标准和规章；训练职业化团队——建立团队、稳定团队、发展团队；组织有效运营——目标绩效管理、激励督导控制、资源协调与问题解决等。
督导型管理者是公司的执行督导层，主要负责具体的执行贯彻与督导工作，他们的能力要求是：专业技能——结构、理念、技巧、工具；管理能力——计划、组织、检查、控制；领导能力——激励、培训、授权、聚人。
专业执行者是公司的执行操作层，主要承担具体的专业化的执行工作。他们的工作涉及到许多专业化的岗位如销售代表、市场代表、营业员、招聘专员、薪酬专员、会计、出纳、操作工、质检员等，可以涉及公司人力资源、培训、研发、生产、营销、财务、IT、物流、采购、行政、总务等诸职能模块的许多专业化的岗位。他们的主要能力要求是：按公司的流程、标准和规章工作。
助理执行者一般是公司新人或试用期员工，他们一般不能独立按流程、标准和规范工作，只能在专业执行者的指导下进行工作。
从助理执行者到整合运营型的领导者要经过四次蜕变，涉及专业能力、管理能力甚至领导能力的蜕变，没有这种蜕变，即便是暂时在职位上实现了提升，能力则基本归于升职前的原点，这种提升是非常危险的。
我在国内许多经验管理型民营企业培训和咨询，经常会发现很多企业的高层，居于整合运营型领导者的岗位或结构型管理者的岗位，但诸多能力只在督导型管理者甚至专业执行者的层面。这样的企业如果其管理团队不能实现团队能力的有序蜕变，无疑不能令企业实现经验管理向科学管理的跨越，企业也一定是长久的处在不稳定的经营状态甚至风雨飘摇之中。
相反，职业化的整合运营型领导者和结构型管理者是目前中国企业管理领域和中国社会非常稀缺的人才，他们走到哪都能带出一个职业化的团队，他们走到哪都能搭建一个有序的管理平台，所以他们"越老越值钱"，有的甚至年薪百万、千万和过亿，其实是理所应当的。
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